Файл: В современном менеджменте все большего значения приобретают мотивационные аспекты.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 112
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические и методические подходы к формированию системы мотивации и стимулирования персонала
1.1 Сущность, значение мотивации и стимулирования персонала
1.2 Характеристика теорий мотивации труда
1.3 Кадровая политика, как мотивационный процесс на туристском предприятии
2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Туристическая компания Альфа Тур»
, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удовлетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Учитывая, что потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.
Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.
Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как стремление воздействовать на других людей. Потребность в успехе удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.
Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что–либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.
Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией [8].
Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера–Лоулера.
Теория ожиданий базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется «теория предпочтения–ожидания», разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения.
Рисунок 4 – Теория ожиданий
Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.
Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.
Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.
Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать [10].
Очевидно, что система мотивирования или стимулирования должна учитывать выводы рассматриваемых теорий. Менеджерам следует знать весь спектр потребностей современного работника, и каким образом они могут удовлетворяться. Следует помнить, что система вознаграждения, применяемая к одному работнику, может не подойти для другого.
Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы.
Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно быть тесным образом связано с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и другие) [5]. Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:
– потребность в персонале;
– работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест;
– подготовку кадров;
– затраты на рабочую силу и др.
Кадровая политика включает в себя следующее:
Рисунок 5 – Кадровая политика
Кадровая политика может быть активной и компенсаторной.
Активная кадровая политика характерна для стабильно развивающихся организаций. Она заключается в активном привлечении новых работников, а также в больших тратах на их подготовку. На дальнейшее обучение и на переподготовку кадров тратится значительная часть рабочего времени и значительные суммы денег. При этом корпорация стремится удержать работников, например, гарантируя им пожизненную занятость (как это делают, например, ведущие фирмы в Японии).
Компенсаторная кадровая политика обычно используется при становлении или финансовых трудностях фирмы. В этом случае предприятие стремится только восполнить свои потребности в работниках, связанные с открытием новых мест или потерей старых работников. Она ориентируется на максимальное использование уже сложившейся квалификации кадров и их переобучение лишь при освоении новой продукции или технологии [9].
Отметим, что профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников и их обучение могут проводиться как в самой организации, так и в других образовательных учреждениях. Согласно ст. 196 Трудового кодекса РФ работодатель обязан создавать работникам необходимые условия для совмещения труда с обучением. Кроме того, законодательными и иными нормативными актами на работодателя возлагается обязанность повышать квалификацию работников, если высокий профессионализм является непременным требованием к осуществлению трудовой деятельности по занимаемым ими должностям (например, повышение квалификации государственных служащих).
В рамках эффективного функционирования кадровой политики организации перед службой управления персоналом регулярно возникает проблема правильного и своевременного определения численности персонала, нуждающегося в обучении актуальной для предприятия профессии. Кадровая политика предприятия в области обучения персонала должна иметь различную ориентированность – от решения сиюминутных интересов и подготовки узкоспециализированных кадров, умеющих выполнять несколько конкретных операций и действий, до направленности на воплощение долгосрочных интересов, к которым могут относиться, например, создание рабочих широкого профиля на базе глубокой теоретической подготовки.
Выбор направления подготовки зависит от множества объективных и субъективных факторов: выбор стратегии развития предприятия, его тип производства, глубина операционного разделения труда, финансовое состояния организации, экономическая грамотность руководства. Исследователями данного вопроса подчеркивается, что система обучения должна удовлетворять как интересы организации в своевременном заполнении вакантных мест, в экономии издержек, обусловленных затратами на подготовку персонала, так и интересы сотрудника, состоящие в получении профессиональной квалификации [13].
В условиях повышения самостоятельности предприятий возрастает требование к подготовке и обучению кадров в соответствии с принятыми стандартами качества, которое реализуется посредством соответствующих нормативов, определяющих время, стоимость подготовки в рамках различных обучающих программ. Данные нормативы могут разрабатываться и самим предприятием.
Насколько грамотно управленческим аппаратом будут сформулированы цель и задачи обучения в рамках кадровой политики организации и насколько квалифицированно сотрудники службы кадров подойдут к подбору видов, форм, программ и методов обучения, настолько эффективной и малозатратной будет организация данного процесса.
Особое внимание в осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном планировании, на так называемых программах управления карьерой руководителей. Программа предусматривает индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение на основе различных стимулов и гарантий с перспективой продвижения по должности.
Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.
Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как стремление воздействовать на других людей. Потребность в успехе удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.
Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что–либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.
Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией [8].
Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера–Лоулера.
Теория ожиданий базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется «теория предпочтения–ожидания», разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения.
Рисунок 4 – Теория ожиданий
Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.
Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.
Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.
Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать [10].
Очевидно, что система мотивирования или стимулирования должна учитывать выводы рассматриваемых теорий. Менеджерам следует знать весь спектр потребностей современного работника, и каким образом они могут удовлетворяться. Следует помнить, что система вознаграждения, применяемая к одному работнику, может не подойти для другого.
1.3 Кадровая политика, как мотивационный процесс на туристском предприятии
Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы.
Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно быть тесным образом связано с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и другие) [5]. Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:
– потребность в персонале;
– работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест;
– подготовку кадров;
– затраты на рабочую силу и др.
Кадровая политика включает в себя следующее:
Рисунок 5 – Кадровая политика
Кадровая политика может быть активной и компенсаторной.
Активная кадровая политика характерна для стабильно развивающихся организаций. Она заключается в активном привлечении новых работников, а также в больших тратах на их подготовку. На дальнейшее обучение и на переподготовку кадров тратится значительная часть рабочего времени и значительные суммы денег. При этом корпорация стремится удержать работников, например, гарантируя им пожизненную занятость (как это делают, например, ведущие фирмы в Японии).
Компенсаторная кадровая политика обычно используется при становлении или финансовых трудностях фирмы. В этом случае предприятие стремится только восполнить свои потребности в работниках, связанные с открытием новых мест или потерей старых работников. Она ориентируется на максимальное использование уже сложившейся квалификации кадров и их переобучение лишь при освоении новой продукции или технологии [9].
Отметим, что профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников и их обучение могут проводиться как в самой организации, так и в других образовательных учреждениях. Согласно ст. 196 Трудового кодекса РФ работодатель обязан создавать работникам необходимые условия для совмещения труда с обучением. Кроме того, законодательными и иными нормативными актами на работодателя возлагается обязанность повышать квалификацию работников, если высокий профессионализм является непременным требованием к осуществлению трудовой деятельности по занимаемым ими должностям (например, повышение квалификации государственных служащих).
В рамках эффективного функционирования кадровой политики организации перед службой управления персоналом регулярно возникает проблема правильного и своевременного определения численности персонала, нуждающегося в обучении актуальной для предприятия профессии. Кадровая политика предприятия в области обучения персонала должна иметь различную ориентированность – от решения сиюминутных интересов и подготовки узкоспециализированных кадров, умеющих выполнять несколько конкретных операций и действий, до направленности на воплощение долгосрочных интересов, к которым могут относиться, например, создание рабочих широкого профиля на базе глубокой теоретической подготовки.
Выбор направления подготовки зависит от множества объективных и субъективных факторов: выбор стратегии развития предприятия, его тип производства, глубина операционного разделения труда, финансовое состояния организации, экономическая грамотность руководства. Исследователями данного вопроса подчеркивается, что система обучения должна удовлетворять как интересы организации в своевременном заполнении вакантных мест, в экономии издержек, обусловленных затратами на подготовку персонала, так и интересы сотрудника, состоящие в получении профессиональной квалификации [13].
В условиях повышения самостоятельности предприятий возрастает требование к подготовке и обучению кадров в соответствии с принятыми стандартами качества, которое реализуется посредством соответствующих нормативов, определяющих время, стоимость подготовки в рамках различных обучающих программ. Данные нормативы могут разрабатываться и самим предприятием.
Насколько грамотно управленческим аппаратом будут сформулированы цель и задачи обучения в рамках кадровой политики организации и насколько квалифицированно сотрудники службы кадров подойдут к подбору видов, форм, программ и методов обучения, настолько эффективной и малозатратной будет организация данного процесса.
Особое внимание в осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном планировании, на так называемых программах управления карьерой руководителей. Программа предусматривает индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение на основе различных стимулов и гарантий с перспективой продвижения по должности.