Файл: Проектирование организационной структуры управления для Общества с ограниченной ответственностью «Моноритм НТ».pdf

1. Соответствие функций и целей организации структуре управления.

Разработанная нами организационная структура управления учитывает все особенности создания и функционирования организации, занимающейся торговой деятельностью товарами, составляющими ассортимент ООО «Моноритм НТ».

В связи с этим, предлагаемая нами структура предусматривает следующие структурные подразделения и должности:

- руководитель;

- главный бухгалтер;

- отдел правовой и кадровой работы: юрист и менеджер по персоналу;

- коммерческий отдел: специалист по маркетингу и рекламе (PR – менеджер), мерчендайзер, кладовщик склада;

- структурные подразделения – магазины (управляющий магазинами, 9 продавцов – консультантов).

Функции транспортной службы будут возлагаться на логистические компании на условиях аутсорсинга по мере необходимости, что позволит снизить издержки производства.

Проект новой организационной структуры не предусматривает самостоятельного отдела обучения и развития персонала, поскольку штат основных сотрудников, занимающихся непосредственно розничной торговлей и работающих с клиентами, не превышает 10 человек. Учитывая данное обстоятельство, функции данного отдела выполняет менеджер по персоналу.

Также разработанная структура управления, как и существующая, не предусматривает самостоятельного отдела по работе с клиентами. Но в отличие от существующей структуры, предлагаемый нами вариант предусматривает по данному направлению координацию деятельности юриста и управляющего. При этом организационно – психологические аспекты взаимодействия с потребителями замыкаются на управляющем, а информационно – правовым обеспечением занимается юрист организации.

Таким образом, задачи отдела по работе с клиентами в предлагаемой структуре управления решаются соответствующими должностными лицами на достаточно эффективном уровне.

Достоинствами предлагаемой нами организационной структуры, по сравнению с существующей, является создание самостоятельного отдела правовой и кадровой работы, а также коммерческого отдела. Функции данных отделов подробно описаны в предыдущем параграфе. Их содержание показывает, что организация мероприятий по анализу рынка, конкурентов, конъюнктуры спроса и предложения на предлагаемый ассортимент, рекламы товаров, повышения объёма продаж, а также формирование коллекций товаров, обеспечение их надлежащего хранения и учёта достаточно эффективно выполняется при наличии вновь учреждённых нами должностей PR – менеджера и кладовщика.

Претерпело изменение наименование должности, количество штатных единиц, содержание и набор функций у руководителя структурного подразделения (магазина). С учётом того, что созданная линейно – функциональная организационная структура позволила снизить функциональную нагрузку на линейных руководителей (администраторов магазинов), появилась возможность оптимизировать штатную численность. Это произошло за счёт сокращения трёх единиц администратора и учреждения одной единицы управляющего магазинами, у которого сохранены полномочия линейного руководителя по отношению к продавцам – консультантам всех трёх магазинов, аналогично функциям администратора в существующей в ООО «Моноритм НТ» организационной структуре.

2. Затраты на содержание персонала.

Для оценки эффективности проектируемой организационной структуры необходимо рассчитать затраты на содержание персонала и сравнить данный показатель с полученным по результатам оценки существующей организационной структуры. При расчетах использованы данные, предоставленные ООО «Моноритм НТ».

Ежемесячный фонд заработной платы, при условии внедрения спроектированной организационной структуры управления складывается из совокупных затрат на оплату труда всех сотрудников фирмы. Заработная плата в данной фирме установлена в следующих размерах:

- директор: 40000 рублей в месяц;

- главный бухгалтер: 30000 рублей в месяц;

- юрист: 17000 рублей в месяц;

- менеджер по персоналу: 20000 рублей в месяц;

- PR – менеджер: 20000 рублей в месяц;

- кладовщик склада: 15000 рублей в месяц;

- мерчендайзер: 25000 рублей в месяц;

- управляющий: 30000 рублей в месяц;

- продавец – консультант (9 единиц): 15000 рублей в месяц.

Таким образом, месячный фонд оплаты труда составляет 332000 рублей. С учётом отчислений на социальные нужды затраты на содержание персонала в месяц составляют 444880 рублей.

За год расходы на оплату труда составят 5338560 рублей.

Рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры управления по следующей формуле:

К_э = Р_п / З_у… (3.1)

Проект предполагает увеличение годовой прибыли в 1,5 раза, таким образом:

Р_п = 19170000 рублей,

З_у = 5338560 + 3232800 + 540000 = 9111360 рублей.

К_э = 19170000 / 9111360= 2,1

Полученные расчёты показывают, что коэффициент эффективности спроектированной организационной структуры управления выше, чем аналогичный показатель существующей структуры (2,1 >1,43).

3. Обучение персонала и управление деловой карьерой.

Для стабильной и эффективной работы фирмы необходимо постоянно реализовывать функцию обучения персонала, повышение квалификации и освоение современных методов работы.

В связи с этим нами в организационную структуру включён отдел правовой и кадровой работы, в котором предусматривается должность менеджера по персоналу. Одной из основных его функций является использование различных методов обучения персонала и управления деловой карьерой.

В связи с этим перечень планируемых к использованию методов, существенно расширится:

- самообразование персонала, осуществляемое в процессе повседневной трудовой деятельности;

- долгосрочное и краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;

- периодическое краткосрочное обучение персонала;

- применение института наставничества к вновь принимаемым сотрудникам;

- ротация и перемещение персонала по карьерной лестнице на основе разработанных критериев.

Планируется также применение долгосрочных программ обучения персонала, что даёт более продолжительный эффект – от года до трех лет.

Анализ возможности реализации функции обучения и развития персонала, что создание обозначенного выше отдела и поручение указанной функции профессионалу значительно эффективнее, чем существующее положение в исследуемой фирме, поскольку действующая в ООО «Моноритм НТ» линейная структура управления не предусматривает ни отдела обучения и развития персонала, ни соответствующего должностного лица, занимавшегося бы данным вопросом.

В силу этого, по данному критерию предлагаемая организационная структура более эффективна.

4. Обеспеченность организации информационными и правовыми ресурсами.

Профиль деятельности ООО «Моноритм НТ» предусматривает постоянное использование актуальных информационных и правовых ресурсов. В существующей на сегодняшний день в ООО «Моноритм НТ» организационной структуре управления данные функции выполняются децентрализовано и зачастую далеко не профессионально.

В силу этого, полагаем, что учреждение отдела правовой и кадровой работы, в частности должности юриста, а так же должности PR – менеджера коммерческого отдела упорядочит и скоординирует деятельность фирмы.

Кроме того, квалифицированное юридическое сопровождение всей деятельности фирмы повысит состояние её экономической безопасности.

Таким образом, по данному критерию проектируемая организационная структура управления также представляется нам более эффективной.

Сравнительный анализ эффективности существующей в ООО «Моноритм НТ» организационной структуры управления и предлагаемой нами в настоящей выпускной квалификационной работе показал, что по исследуемым критериям оценки спроектированная организационная структура более эффективна.

Заключение

В результате проведённого исследования в курсовой работе можно сделать следующие выводы.

1. Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчинённости и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления организацией представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. Основными элементами организационной структуры являются:

- звено (данный элемент подразумевает под собой конкретную должность, специализацию или подразделение);

- связи (представляют собой промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами);

- уровни управления (в совокупности образуют иерархическую цепочку).

В структуре управления выделяют звенья общего управления –дирекция; органы линейного управления – органы руководства подразделениями; органы функционального управления – например, плановый отдел. Совокупность органов управления, которые решают общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня образует управленческую ступень.

2. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно – функциональная, дивизиональная (дивизионная) и матричная организационные структуры. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, а также определенную сферу применения в зависимости от видов и целей деятельности.

3. Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры управления, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

- группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление;

- группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

- группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

4. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ» показал, что в данной фирме принята за основу линейная организационная структура управления. Скалярная цепь управления по линии администратора кратна количеству торговых точек, остальные должностные лица осуществляют свою деятельность в отношении всех торговых точек.

Можно обозначить существенный недостаток – отсутствие координации между различными должностными лицами, что затрудняет слаженность действия и в итоге снижает эффективность деятельности фирмы. Кроме того, ряд должностных лиц совмещает несколько функций, которые зачастую совместить не представляется возможным, а некоторые функции, свойственные обычно торговым фирмам вообще не имеют конкретного исполнителя. При таких обстоятельствах наблюдается чрезмерная перегруженность линейных руководителей (менеджеров среднего звена).

Таким образом, ряд функций, имеющих ключевое значение для осуществляемого вида торговой деятельности, либо вообще не реализуется, либо сосредоточен в компетенции одного субъекта управления, что создаёт существенную перегруженность некоторых должностных лиц.

Данный недостаток в целом свойственен линейным организационным структурам управления, к которым и относится структура исследуемой организации.

5. Нами был предложен иной проект организационной структуры управления для ООО «Моноритм НТ», разработанный по линейно – функциональному типу.

Таким образом, наряду с сохранением некоторых должностей нами предлагается создание новых структурных подразделений и должностей. Обозначенные отделы и входящие в них должностные лица наделены определённым объёмом соответствующих функций. Одновременно с этим явилось целесообразным, на наш взгляд, сокращение должности администратора (3 единицы) и учреждения одной должности управляющего магазинами.

6. Для оценки эффективности спроектированной организационной структуры управления ООО «Моноритм НТ» нами были использованы различные показатели. Отдельные параметры эффективности организационной структуры были нами определены с использованием ряда коэффициентов.

Анализ эффективности предлагаемой организационной структуры управления показал следующее: