Файл: Проектирование организационной структуры управления для Общества с ограниченной ответственностью «Моноритм НТ».pdf

Структура управления предприятием является одним из инструментов управления, который регламентирует состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды.^[7]

Для эффективных структур управления характерно взаимосвязанность и взаимовлияние, динамичность и гибкость, стабильность и способность сохранять равновесие при любых действиях внешней среды.

Таким образом, структура управления предприятием – это один из основных инструментов менеджмента, а также возможность для предприятия найти свое место на современном конкурентном рынке.

1.2 Типы организационных структур управления

Экономическая неопределенность, изменение конкурентных условий создают обстановку, в которой предприятия должны постоянно оценивать структуру управления. Предприятия проводят изменения в структуре управления для того, чтобы повысить эффективность управления, устранить неэффективные структурные звенья и разграничить деятельность руководителей.^[8]

К формированию видов структур управления привели многообразие внутренних и внешних связей предприятий, сложность технологии производства, специализация производства, развитие концентрации, изменения внешней конкурентной среды.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления:

Линейная организационная структура.

Во главе линейной структуры управления находится единственный руководитель, выполняющий единоличное руководство организацией и ее линейными исполнителями, сосредоточивший в своих руках все функции управления, такие как закупки, производство, администрирование, продажи и т.п. Линейная структура управления характерна для небольших организаций, осуществляющих единственный, относительно простой и однородный вид деятельности, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такую структуру называют однолинейной^[9] (Приложение 1).

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль;

- простота, предельное единоначалие, экономичность;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками являются:

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- затруднительные связи между инстанциями;

- сильная загрузка средних уровней управления,

- высокие требования к квалификации руководителей,

- расходование значительного количества времени на принятие управленческих решений;

2. Функциональная организационная структура (Приложение 2).

Функциональная структура управления основана на однозначно определенной горизонтальной специализации организации по функциональному признаку. Она предполагает формирование структурных подразделений по разным сферам деятельности: производство, сбыт, экономика, маркетинг и т.д. Эта структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Такую организационную структуру также называют многолинейной.^[10]

Функциональная структура управления основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений.

К преимуществам функциональной структуры управления можно отнести:

- усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- уменьшение дублирования работ;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатками являются:

- затруднённая коммуникация;

- неоднозначное распределение ответственности;

- длительная процедура принятия решений;

- развитие вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных руководящих органов;

- возникновение различных конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

3. Линейно - функциональная структура (Приложение 3).

Линейно - функциональная структура основана на принципах единоначалия, линейного построения структурных подразделений, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность лежит на первом руководителе. Такую систему ещё называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Линейно – функциональная структура применяется для построения любой организации среднего размера. ^[11]

Преимуществами являются:

- сохранение единоначалия;

- более оперативное принятие решений и выполнение указаний;

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов, а также улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

К недостаткам можно отнести:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

4. Дивизиональная (дивизионная) структура (Приложение 4).

Дивизиональная (дивизионная) структура – это структура, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями по одному из критериев: выпускаемой продукции, группам потребителей и территориям. При этом задачи, общие для всей организации: управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. – возлагаются на штабную структуру.

Выделяют четыре вида дивизиональных структур:

- дивизионально – продуктивные структуры, ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;

- дивизионально – региональные структуры, предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;

- структуры, ориентированные на потребителя, предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;

- дивизиональные структуры смешанного типа.

Дивизиональная структура управления представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно – функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней, обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. ^[12]

К недостаткам нужно отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейной и функциональной структур внутри отделений со всеми их недостатками.

5. Матричная структура управления.

По мнению З.В.Карапетяна матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями^[13].

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников (Приложение 5).

Преимуществами этой структуры управления являются:

- гибкость в использовании кадрового состава;

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- высокая эффективность оперативного управлении;

- быстрая реакция на нужды проекта.

К недостаткам матричной структуры можно отнести:

- сложность распределения ответственности;

- высокие требования к квалификации специалистов;

- высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.

Таким образом, стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Во всех процессах управления существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

1.3 Критерии оценки эффективности организационной

структуры управления

Оценка эффективности организационных структур управления имеет большое значение. Однако общепринятая методология ее определения пока еще не разработана. Это объясняется, прежде всего, методологической сложностью такого рода расчетов. Для определения эффективности организационных структур управления предлагается использовать, главным образом, косвенные методы их оценок, характеризующих:

- эффективность производства;

- систему управления;

- отдельные элементы системы управления;

- эффективность производства и систему управления — на базе синтетического показателя.

Эффективность организационных структур управления представляет собой ее результативность в сопоставлении с затратами, обеспечившими достижение целей управляемого объекта.

Кроме экономического содержания можно выделить такие аспекты процесса функционирования организационных структур управления как:

- методологический — реализация принципов управления производством;

- функциональный — взаимодействие и взаимосвязь целей управления, функций и методов их реализации;

- социально-психологический — воздействие на социальные и психологические отношения людей в процессе производства;

- технологический — последовательность управленческих работ, процедур, операций по выработке и реализации управленческих решений;

- организационный — состав и взаимодействие организационных элементов.^[14]

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность организационных структур управления — это качественная категория, отражающая уровень и динамику процесса функционирования организационной структуры управления предприятием.

В зависимости от цели определения, эффективность организационных структур управления может быть:

- плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу;

- фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику;

- нормативной, определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования организационной структуры управления;

- проектной, определяемой при проектировании новой организационной структуры управления.^[15]

Каждый из приведенных видов эффективности организационных структур управления имеет свои особенности, и в то же время все они взаимосвязаны и взаимозависимы.

Критерий эффективности организационных структур управления должен отражать эффективность производства как результат воздействия управления и величину финансовых, материальных и трудовых ресурсов для эффективного осуществления процессов управления. Исходя из этого, его можно рассматривать как обобщающий показатель полной эффективности организационных структур управления предприятиями, являющийся мерой для сравнения эффективности действующих и проектируемых организационных структур управления. Частными выступают показатели эффективности использования ресурсов организационной структуры управления, составляющие основу локальной эффективности организационных структур управления.

Таким образом, количественная оценка экономической эффективности организационных структур управления по аналогии с эффективностью производства может быть представлена также системой показателей, включающей:

- критерий эффективности организационных структур управления (обобщающий показатель);