Файл: В современном мире эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и процветание определяются правильным выбором стратегии развития, позволяющей наилучшим образом реализовать потенциал организации.rtf
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 93
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Разновидность стратегии может состоять и в сосредоточении усилий на заранее определённом аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии ещё лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою стратегию отдельно взятой целевой группы, предприятие, выбравшее этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества применительно к выбранной ею группе. Иными словами, предприятие фокусирует свои усилия на каком-то определённом виде деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с партнёром-противником. Существуют два вида стратегии фокусирования. Предприятие в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек, или усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя своё внимание на отдельных сегментах рынка. Суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узким кругом потребителей.
Любой из указанных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. В то же время, руководителю следует знать, что в зависимости от выбранной базовой стратегии предприятие может подвергаться различным формам риска, далеко не безопасным для его существования.
Риск дифференциации заключается в том, что разрыв в издержках предприятия, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентами, избравшими стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, чтобы компенсировать его за счёт особого ассортимента, услуг или престижа, которые данное предприятие может предложить своим покупателям. Не исключено, что снизится и потребность покупателей в условии дифференциации продукции с ростом информированности [18, c. 201].
Со стратегией фокусирования также связаны разного рода опасности, например увеличение разрыва в издержках между предприятиями, избравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы.
В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией, бизнес-стратегией [14, c. 218].
Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию [14, c. 237].
Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими предприятиями. Погоня за прибылью (поддержание её) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание определённых конкурентных взаимодействий. Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке.
Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами, такими как более эффективное производство, обладание патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др. Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение предприятия в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции – важная составная часть формулирования стратегии. Цель анализа – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники.
М.Портер в своей книге «Конкурентная стратегия» выделяет пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
1) проникновение новых конкурентов;
2) угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведённых по другой технологии;
3) возможности покупателей;
4) возможности поставщиков;
5) конкуренция между предприятиями уже укрепившимися на рынке.
При формировании конкурентной стратегии решающее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих её привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своего предприятия [18, c. 97].
В последнее десятилетие достижение существенных конкурентных преимуществ многие специалисты связывают с глобализацией предприятий и их продукции. В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расширение деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской деятельности глобализация означает единый подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков развитых стран.
Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не нуждается к адаптации к специфическим условиям отдельных стран, т.к. его свойства отвечают требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа глобальных рынков товаров и услуг.
Предприятие, которое опирается на одну глобальную стратегию, не только сбывает стандартизированный продукт на мировом рынке, но и последовательно использует возможности международного разделения труда, реализует преимущества крупного производства [4, c. 37].
Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др. [14, c. 91].
Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:
- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;
- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;
- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;
- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов [13, c.288].
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.
1.2 Факторы, влияющие на стратегию развития предприятия
На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в схожих ситуациях.
Факторы, определяющие стратегию
, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
- привлекательность отрасли и условия конкуренции;
- специфические рыночные возможности и угрозы;
- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
- ценности и культура компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение [5, c. 121].
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п.
Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.