Файл: Организация бухгалтерского учета на предприятии.pdf

Другая группа показателей не входит в зону ответственности подразделения, так как оно не может повлиять на фактический уровень определенных затрат. Это, например, суммы амортизации и тарифы на услуги железной дороги. Поэтому такие показатели являются неконтролируемыми.

Филиалу компании может быть централизованно установлен показатель прибыли. В то же время объем реализации и себестоимость определяются им самостоятельно. То есть руководитель филиала выявляет основные факторы, которые влияют на выручку и затраты. Тогда он наилучшим образом выполняет бюджетное задание и достигает планируемого размера прибыли.

Руководитель филиала, в свою очередь, задает норматив маржинальной прибыли начальнику производства. Последний самостоятельно формирует структуру заказов таким образом, чтобы достичь заданного ему уровня маржинальной прибыли (разд. IV ).

Свой отчет он представляет директору филиала. В нем отражаются плановые и фактические показатели, а также отклонения от них. Таким образом, начальник отдела отвечает за размер выручки от выполнения одного

заказа (разд. III табл. 19) и за уровень маржинальной прибыли в отчетном периоде (разд. IV).

Таблица 19

Бюджетное задание: пункт загрузки

Структурные подразделения компании контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по показателям, которые входят в их компетенцию. Аппарат управления предприятием имеет право корректировать политику подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.

Места возникновения затрат, например финансово-экономическая служба, представляют отчеты с отражением плановых (установленных сметой) и фактических показателей, а также отклонениями по ним.

Рассмотрим порядок бюджетирования затрат организации.

Бюджет производственных затрат (таблица 20) формируется на основе производственной программы.

Таблица 20 Бюджет производственных затрат по подразделению, руб.

Все подразделения предприятия относятся к центрам затрат, поэтому совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную структуру организации.

Бюджет расходов компании включает прямые и косвенные затраты. Бюджет косвенных общепроизводственных расходов (таблица 20)

представляет собой детализированный план предполагаемых затрат, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете выделим постоянную и переменную составляющие этих затрат. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений.

Таблица 21

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов

Бюджет закупок материальных ресурсов (таблица 21) занимает важное место в системе бюджетирования компании, так как он связан со значительным расходованием денежных средств и существенно влияет на эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании.

Таблица 22

Бюджет закупок материальных ресурсов

Продолжение таблицы 37

Величина затрат на приобретение сырья определяется исходя из планируемой программы производственной деятельности и необходимых для этого материальных ресурсов, принимая во внимание время доставки и технологические особенности производства.

Структура бюджета затрат на приобретение материалов может включать не только стоимость приобретаемых материалов, но и издержки по снабжению, в которые могут включаться стоимость транспортировки, разгрузки, затраты по складированию и хранению, командировочные расходы, затраты на посреднические услуги, таможенные пошлины, проценты за банковский кредит.

Бюджет административных расходов. Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры организации. Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов. Большинство административных издержек не поддаются стандартизации. При необходимости руководители функциональных подразделений компании определяют исполнителей, ответственных за конкретные статьи издержек.

Бюджет текущих затрат и капитальных вложений составляется по каждому проекту инвестиций на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.

Таким образом, бюджетирование затрат по центрам ответственности является фундаментом стратегии развития организации и позволяет решить целый ряд задач, связанных с управлением затратами на исследуемом предприятии.

Прежде всего, это механизм контроля за направлениями и объемами расходования средств. Наделение менеджеров всей полнотой власти по вопросам, находящимся в компетенции соответствующего центра финансовой ответственности, и установление адекватной адресной ответственности за

нежелательные результаты деятельности подразделения повышает стремление руководителей всех уровней управления в эффективном использовании предоставленных в их распоряжение ресурсов и активов, в соблюдении установленных лимитов затрат и запасов.

Кроме того, с помощью бюджетирования затрат осуществляется постоянный мониторинг эффективности отдельных направлений хозяйственной деятельности и центров ответственности исследуемого предприятия.

Чтобы управление затратами компании ООО «АЛЬЯНС»тесно взаимодействовало с системой бюджетирования, мы предлагаем создание единого органа управления - бюджетного комитета. Наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда затраты постатейно проходят полный контроль со стороны руководителей бюджетного центра и функционального центра одновременно. Председателем бюджетного комитета должен являеться генеральный директор компании. Функциональным центром называется раздел статей бюджета, которые связывает функциональный признак.

Организация учета затрат по центрам ответственности способствует формированию четкого механизма управления деятельностью подразделений предприятия путем распределения стоящих перед ним задач между всеми уровнями управления; совершенствованию системы внутренней отчетности предприятия и повышению уровня мотивации персонала в достижении высоких результатов работы. Таким образом, все вышеизложенные мероприятия по повышению эффективности работы предприятия позволят повысить финансовую устойчивость компании, а также ее конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность.

Для улучшения бухгалтерского учета ООО «АЛЬЯНС»необходимо своевременно выявлять ошибки в учете расчетов предприятия. Для выявления ошибок целесообразно проводить сверку расчетов с дебиторами и кредиторами, а также проводить инвентаризацию расчетов.

Заключение

В первой главе бакалаврской работы нами были рассмотрено экономическое содержание малого предпринимательства и его роль в экономике РФ, а также теоретические основы бухгалтерского учета и отчетности на малых предприятиях, в результате чего нами были сделаны следующие выводы.

Предприятиям малого бизнеса в рыночной экономике большинства развитых стран принадлежит значительная роль. Именно предприятия малого бизнеса являются важным звеном осуществления реальных экономических преобразований и в России.

Понятие «малые и средние предприятия» имеет разные значения в странах мира. Отличия между малым и большим предприятием определяются не только по количественным критериям, но и по качественным критериям. Критерии определения границ сектора малого и среднего бизнеса в Российской Федерации наиболее близки к соответствующим показателям стран ЕС, в дополнение к которым существует качественный показатель: доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и иных фондов в уставном капитале фирмы не должна превышать 25%.

По сравнению с ведущими зарубежными странами уровень развития малого бизнеса в России сравнительно низкий. При этом число субъектов малого бизнеса имеет тенденцию ежегодно увеличиваться. Российский малый бизнес по размерам и масштабам операций значительно отстает от европейского. В странах-членах Евросоюза малые предприятия составляют 7% от общего количества предприятий, но при этом обеспечивают 20% от общего оборота предприятий и 17% от общей занятости. В России малые предприятия составляют 4,3% от общего количества предприятий, дают только 3,9% общего оборота и 3,2% общей занятости.