Файл: Руководство для профессиональных аналитиков москва 2009 rv удк 001. 51 Ббк72 с 40.pdf

ся архетип ситуации, который впоследствии может быть использован при выработке менеджериальных решений, хотя при этом человек не всегда находит объяснение различным архетипам, особенно если это относится к области мотивации, психологии, управленческой этики.
Архетипы вырабатываются на основе практического опыта, основные элементы которого повторяются в различных типовых ситуациях. Типовые ситуации могут служить примерами или шаблонами решений и способов деятельности в случаях, когда возникающие перед менеджерами проблемы аналогичны тем, которые встречались прежде. Такие примеры могут отличаться деталями, но в основных чертах они похожи друг на друга и поэтому могут быть использованы как образцы или
«прецеденты» менеджериалъной деятельности.
Последние широко используются в «прецедентном праве». Если имеется, например, какой-то особо сложный и не подпадающий целиком под действующие законы и нормы уголовного, административно- хозяйственного, семейного и т.д. права случай, судья при выносе приговора вынужден руководствоваться собственными представлениями о справедливости, законности и общественной целесообразности. Такое решение может рассматриваться как некий легитимный пример или образец другими судьями при рассмотрении аналогичных случаев. Этот первоначальный случай становится прецедентом, на основе которого могут приниматься вполне легитимные судебные решения. В этом же смысле молено говорить о роли прецедента в управленческой деятельности.
Управленческий случай, относительно которого однажды кем-то было принято эффективное и целесообразное решение, становится прецедентом для принятия аналогичных решений другими менеджерами в сходных ситуациях. Прецедент в этом смысле приобретает статус архетипа для последних управленческих решений, принимаемых при сходных обстоятельствах. Следует помнить при этом, что важным ограничением прецедентных архетипиче-ских решений является то, что они не должны приходить в противоречие с действующим законодательством и актами, имеющими силу юридических норм.
Использование управленческих архетипов упрощает как процедуру принятия менеджериальных решений, так и работу системных аналитиков. Однако эти упрощения имеют свои границы. Так, в системе отношений, складывающихся между потребителем определенных комплектующих, необходимых для изготовления сложных изделий, и поставщиком таких комплектующих, порой приходится учитывать достаточное большое число переменных. Оно может иногда доходить до 30 номинаций
29
. К ним могут относиться, например, изменение цен на некоторые комплектующие, связанное, скажем, с повышением цен на энергоносители, которое в свою очередь может зависеть от увеличения потребления энергоносителей такими глобальными экономическими гигантами, как Китай,
Индия, США и т.д. Вместе с тем может измениться такая переменная, как спрос на данные комплектующие со стороны потребителя, производящего сложный продукт. Этот спрос может регулироваться такой переменной величиной, как ипотечный кредит, который влияет на объем строящегося жилья, что может вызвать уменьшение спроса на определенные строительные машины и строительные материалы и т.д.
Поэтому в некоторых устойчивых системах отношений могут выделяться основные константные подсистемы и структуры, которые могут быть описаны с помощью меньшего числа переменных и на которые меньше влияют изменения в окружающей среде, в поведении партнеров или конкурентов. На основании изучения таких относительно устойчивых подсистем и структур могут быть выработаны ^системные архетипы».
Как уже было сказано, они строятся с учетом меньшего числа переменных, но зато эти переменные являются определяющими доминантами, характеризующими устойчивые признаки функционирующих и динамических систем в целом. Умение
29 Б
ЭСТЕНС
Д Э , Б
ЕРГ
В М , В
УД
Д Нейронные сети и финансовые рынки принятие решений в торговых операциях - М ТВП, 1997 154 155

использовать системные архетипы позволяет минимизировать число возможных управленческих ошибок и облегчает принятие адекватных менеджериальных решений.
Одним из наиболее часто встречающихся системных архетипов является процедура «замена проблемы». Она применяется в случаях, когда возникшая, скажем экономическая, проблема слишком сложна и требует учета большого числа факторов или количественных параметров. Такую проблему можно заменить некоторым набором более простых проблем. Выделив из них наиболее важные и разработав ряд необходимых мероприятий, можно в определенных пределах не принимать радикальных мер, необходимых для решения остальных под-проблем. Но в таких случаях повышается уровень риска, связанного с появлением ошибок, часто встречающихся при применении процедуры упрощения сложных проблем. Именно здесь важнее всего работа системных аналитиков, которые должны выяснить (в предельном случае - оценить количественно) все риски. Если удается установить допустимый уровень рисков, связанных с упрощением сложных проблем, то процедура «замены» сложных проблем набором более простых может оказаться не только оправданной, но и весьма целесообразной.
Другим видом системного архетипа является так называемая процедура установления
«предела
улучшения». Допустим, что некоторые предприятия изготавливают сложную конкурентоспособную продукцию, но при этом осуществляются экологически вредные выбросы побочных продуктов производства в атмосферу или пресноводные водоемы.
Чтобы минимизировать вред, наносимый окружающей природной среде, руководство предприятия должно все время увеличивать расходы на очистные сооружения.
Естественно, что это улучшит экологическую ситуацию.
Но существуют пределы улучшения. Если расходы на очистные сооружения становятся слишком большими, то резко возрастают издержки производства основной продукции. Ее цена поднимается, вследствие чего она может оказаться неконкурентоспособной. В этих случаях целесообразно установить предел
156
затрат на улучшение экологической среды и, возможно, перейти к технологической модернизации, резко снижающей выброс экологически вредных отходов производства и вместе с тем сохраняющей высокое качество основной продукции.
Использование архетипов различного вида, конечно же, облегчает принятие менеджериальных решений. В типичных, часто повторяющихся ситуациях архетипы минимизируют время, необходимое для принятия адекватных решений, и уровень возможных рисков, возникающих в ситуациях нетипичных, нестандартных. Вместе с тем следует помнить, что использование архетипов не означает отказа от творческого поиска новых эффективных решений.
В условиях дефицита времени, необходимого для выработки самостоятельных эффективных решений, менеджеры, не обладающие достаточным личным опытом и не опирающиеся на аналитические исследования квалифицированных специалистов, вынуждены пользоваться «чужими» менеджериальными архетипами. Это может происходить даже тогда, когда менеджер понимает, что заимствование архетипа решения не адекватно данной ситуаций. Оно к тому же ограничивает возможность выработки более эффективных творческих решений и способность принимать в расчет новую, не соответствующую архетипам информацию, свежие знания. Поэтому на практике часто приходится модернизировать или радикально менять привычные менеджериальные архетипы. Для этого используется познавательное
(когнитивное) моделирование
30
Термин «когнитивный» происходит от латинского
«cognitio» и означает «познавание». Когнитивное моделирование становится необходимым в тех случаях, когда, накапливая управленческий опыт решения сложных проблем, постоянно возникающих в практике государ-
30. Р
АЙКОВ
А.Н. Интеллектуальные информационные технологии учебное пособие.
- М.: МИРЭА, 2000. - 96 с. М
АКСИМОВ
В.И., К
ОРНОУШЕНКО
Е.К. Новая парадигма развития России (комплексное исследование проблем устойчивого развития). -
М.: Академия, МГУК, 1999. - 459 с.
157

ственной, финансовой, общественно-политической, промышленно-производственной, торговой и иной деятельности, менеджер начинает осознавать недостаточность использования одних лишь управленческих архетипов. В конечном счете, надо отдавать себе отчет в том, что они складывались в других ситуациях, в другое время, в других организациях, формулировались другими специалистами и, как правило, для достижения других целей. Кроме того, совокупность управленческих норм и правил деятельности, методов принятия стратегических и тактических решений, относящихся к распространенным архетипам, часто бывает неопределенной, необоснованной, а в новых, нестандартных ситуациях малоэффективной, бесполезной или даже вредной. Поэтому современные хорошо подготовленные менеджеры по мере накопления опыта принятия самостоятельных решений и использования существующих архетипов начинают относиться к архетипам все более критически.
В результате этого они стремятся четко сформулировать правила и принципы, которыми они намерены руководствоваться в своей деятельности. Для этого им, особенно когда речь идет о крупных организациях, приходится опираться на помощь профессиональных системных аналитиков В итоге такого взаимодействия вырабатывается достаточно осознанный формализованный и сильно диверсифицированный набор правил, нормативов и приемов выработки решений. Этот набор рационально обоснованных и выработанных именно в данной организации правил и принципов деятельности мы и будем называть «когнитипом». Когнитип учитывает современное состояние дел, ближайшие, среднесрочные и отдаленные цели и задачи, стоящие перед организацией, и характеризуется высокой степенью осмысленности и формализованности
Создание когнитипов в рамках каждой крупной организации является так сказать ее собственным достоянием, ее управленческим «ноу-хау». Но это отнюдь не означает, что менеджеры такой организации отказываются от использования опыта других организаций или менеджеров
158

предшествующих поколений. В той мере, в какой знание, заключенное в архетипах, может оказаться полезным, оно, после соответствующей концептуальной переработки, уточнения, апробирования и формализации, может использоваться и включаться в структуру когнитипа.
При этом необходимо помнить, что реальная жизнь всегда чрезвычайно сложна, и никакой, даже самый сложный, обоснованный и рациональный когнитип, включающий большое количество правил и принципов выработки и реализации управленческих решений, не может предусмотреть все возможные, зачастую непредсказуемые воздействия и изменения как во внутренней структуре и деятельности организации, так и в окружающей среде. Даже цели организации, особенно в нашу эпоху быстрых изменений и трансформаций, не всегда могут быть осознаны и сформулированы абсолютно четко и часто остаются достаточно размытыми. Поэтому при выработке когнитипа нужно соблюдать некоторые обязательные принципы:
1. Стремиться придать основным целям организации на кратко-, средне- и долгосрочный периоды предельно допустимую четкость, сохраняя при этом возможность их модификации с изменением ситуации, отношений с партнерами и конкурентами, динамики и состояния собственной организации.
2. Четко осознавать состояние имеющихся ресурсов и тот ресурсный минимум, без которого поставленные цели не могут быть достигнуты.
3. Необходимо осознавать и лучше всего количествен но оценивать возможности получения дополнительных,
«страхующих» ресурсов и временные интервалы, в кото рые они могут быть получены.
4. Необходимо формулировать решения и понятия, которые используются в их формулировках, добиваясь того, чтобы и руководители, и исполнители понимали их смысл одинаково.
5. В когнитипе должны быть учтены все детали дея тельности, так как иногда недоучет мелких деталей мо жет погубить успех большого дела.
159

6.
Необходимо пользоваться важнейшим рационалистическим принципом картезианства
(методология, предложенная Р. Д
ЕКАРТОМ
):
расчленять все процессы на взаимодействующие и взаимосвязанные части, четко распределять их взаимодействие во времени и пространстве; учитывать при этом, что жизнь может привнести коррективы и изменения даже в самую четкую картину и любая формальная схема деятельности может быть разрушена, если заранее не предусмотреть контрмеры, препятствующие подобным разрушениям и нежелательным воздействиям (например, изменения в законодательстве, эффект коррупции и т.п.).
7. В случае необходимости не ограничиваться чет кими моделями когнитипа и обращаться к хорошо заре комендовавшим себя в прошлом архетипам менеджери- альной деятельности.
8. Необходимо помнить, что никакой архетип, так же как и когнитип, не освобождает ни системных ана литиков, ни менеджеров от необходимости принимать самостоятельные творческие решения, когда возника ют неожиданная ситуация, препятствия, дополнитель ные ресурсы.
При выработке сложных когнитипов, особенно, в больших организациях, как государственных, так и коммерческих, часто используются сложные экономико-математические методы, отдельные приемы решения задач, разрабатываемые различными математическими дисциплинами: теория нечетких множеств, топология, дифференциальные уравнения в частных производных, нелинейная алгебра, высшие разделы математической статистики и т.д. Но это уже требует обращения к профессиональным математикам и использования специальной литературы. Разумеется, излишнее обращение к специализированным математическим дисциплинам большинству менеджеров просто не нужно. Но в сложных ситуациях, когда архетипы и когнитипы управленческих решений оказываются недостаточно эффективными, обращение к специальным математиче- ским дисциплинам и строгим научным понятиям моясет быть необходимым.
В заключение этой главы напомним, что в предыдущей части, перечисляя методологические принципы аналитических исследований, мы говорили о важности творческого подхода к решению многих исследовательских и менеджериальных задач. Однако творчество становится тем эффективнее, чем выше профессиональная подготовка системных аналитиков и опирающихся на их деятельность топ-менеджеров.

160 161

виды коллективных обсуждений, стратегических совещаний, требующих личного контакта или проводимых с помощью хорошо защищенных от постороннего доступа информационно- телекоммуникационных систем.
Офицеру, командующему взводом, командиру полка, дивизии в молниеносно меняющихся условиях боевых действий нередко приходится применять самостоятельные решения, руководствуясь общими правилами ведениями боя, предусмотренными боевыми уставами и руководствами боевых операций. Часто решающим фактором является умение, опираясь на личные способности, интуицию, опыт и знание реальной ситуации, мгновенно принимать нужные решения и добиваться их выполнения.
В науке выработка единого плана действий, осуществляемого на основе общепринятого когнитипа, возможна лишь при условии, что основные теоретические знания уже разработаны, гипотезы выдвинуты и необходимо лишь правильно спланировать и осуществить экспериментальную работу. Иногда при этом требуется четкая координация сотен исследователей, работающих в разных университетах, научно-исследовательских институтах и даже в разных странах. Так, например, в 2007 г. в открытии новой элементарной частицы группы барио- нов, получившей название «кси-суб-би», принимали участие 610 научных и вспомогательных сотрудников из
19 стран и 88 университетов. Естественно, что они должны были действовать согласовано, пользоваться одним и тем же концептуальным аппаратом, руководствоваться четко обоснованными рациональными правилами, то есть действовать в рамках единого когнитипа. И хотя это была сложная и дорогостоящая задача (от решения которой зависело уточнение концепции происхождения Вселенной), потребности в ежедневных групповых совещаниях, вносящих существенные коррективы в стратегические решения и планы, при проведении такого исследования не было.
Напротив, в сфере предпринимательства, например, в мире финансовых компаний и корпораций, работаю- щих на фондовых рынках в кризисных условиях, грозящих дефолтом, массовыми банкротствами и характеризующихся многочисленными подъемами и падениями курсов ценных бумах в суточном диапазоне, групповые решения могут оказаться жизненной необходимостью. При этом на таких совещаниях в единый поток решений и коррекции планируемой деятельности сливаются как знания и опыт менеджеров, так и соответствующие знания системных аналитиков.
Таким образом, мы подходим к очень важному вопросу методологии выработки групповых стратегических решений и планов в экстремальных условиях. Это новый узел проблем в системном анализе и методологии аналитических исследований в социально- политической и экономической сфере.
5.2. Стратегическое совещание
Важнейшей организационной формой принятия и выработки групповых решений являются стратегические совещания. Участники таких совещаний образуют группу, членами которой являются менеджеры и аналитики различных уровней и квалификации.
Различные группы объединяет ряд принципиальных позиций.
В первом случае участники совещания принадлежат к одной организации, одному и тому же общественному институту, коммерческой корпорации или консорциуму, имеют общие стратегические цели. В силу этого они являются естественными партнерами, союзниками или, по крайней мере, лицами со сходными убеждениями и намерениями. Они стремятся к достижению некоторого согласия, договоренности относительно действий, намерений и конечных результатов, которые устраивали бы всех или большинство участников совещания.
Во втором случае участники стратегического совещания, как правило, принадлежат к конкурирующим коммерческим организациям, враждующим политическим и государственным образованиям, социальным институтам, имеющим различные цели, планы и намерения, но вынуждены в данных обстоятельствах искать