ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 249
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1.2. Развитие и становление бенчмаркинга
Бенчмаркинг - это новое слово в высших предпринимательских кругах России. В
нашей стране к этому понятию многие предприниматели относятся пока еще настороженно,
а консервативно настроенные представители старшего поколения воспитания прошлого века и соответствующей закалки путают его с промышленной разведкой или шпионажем,
скрытой под новомодными словечками. Однако, как уже было отмечено, бенчмаркинг изо- брели не вчера или даже сегодня.
Бенчмаркинг идет с нами нога в ногу еще с тех пор как «вон у того человека из шалаша напротив дела пошли гораздо лучше, чем у всех нас». Новизну и интерес в этот термин вне- сли бизнес-консультанты, которых многие фирмы всех форм и размеров приглашают для того, чтобы они научили, как сделать так, чтобы доходы организации не отставали от дохо- дов таких же компаний. Бенчмаркинг в том представлении, какое он имеет сейчас, был не всегда, современный вариант разработан в США в 1970-е гг., но его основные концепции были востребованы гораздо раньше. В конце XIX столетия американским инженером Фре-
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
9
дериком Тейлором (Frederick Taylor) были исследованы научные методы организации труда,
которые и легли в основу концепции бенчмаркинга.
Существует также теория Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалиста по кон- тролю за качеством, в которой он выявляет периодизацию этапов управления. Так, он рас- сматривает четыре этапа изменений в области управления, через которые мир прошел за последнюю половину XX в.:
1) 1950-1970-е гг. – характеризуются жестким контролем со стороны руководства
«Управление заданиями» (Management by Objectives);
2) 1970-1980-е гг. – период оценки и сравнения ценностей, характерно составление
«графиков ценностей» – («собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды»)
(The Value Chart);
3) 1980-1990-е гг. – возрастает влияние конкурентов, именно конкуренция служит ката- лизатором стремления к улучшениям, преобразованиям, нововведениям, «Опережение кон- курентов» (Beat The Competition);
4) 1990-е гг.-начало XXI в. – «Концентрация на Процессах» (Focus on Processes).
Самые последние изменения в философии менеджмента отражают повышение инте- реса к конкуренции и ее анализу. Это вызвано объективными причинами, прежде всего варьированием конкурентной среды, а также изменением потребностей и интересов потре- бителей, появлением новых технологий, материалов и т. п. В 1950-е гг. спрос был больше предложения, поэтому основными задачами менеджмента были лишь определение и устано- вление параметров, конечных критериев и контроль за процессами их достижения. Однако уже впоследствии многие страны столкнулись с кризисами перепроизводства, ив 1990-х гг. предложение значительно превышало спрос, поэтому менеджмент, отвечая требованиям современности и сложившихся условий, переключился на то, как правильно и быстро опе- редить показатели конкурента в процессах производства и маркетинга.
Как следует из определения понятия бенчмаркинга, целью его является поиск наибо- лее эффективной предпринимательской деятельности. После определения лучшего способа управления и ведения дел необходимо ответить на вопрос: «Как сделать это лучше?» На этом этапе можно применять все подручные средства, опыт, фантазию, пользоваться услугами специалистов, а также мобилизовать работу собственных отделов и служб (планирование,
маркетинг и т. п.).
Первопроходцем целенаправленного использования бенчмаркинга стала компания
Rank Xerox, находившаяся на тот момент в тяжелейшем кризисе. Эта компания про- вела исследование затрат и качества собственных продуктов в сравнении с конкурентами.
Детальное изучение опыта других компаний, его адаптация и использование привели ком- панию Xerox к успеху и процветанию.
В настоящее время бенчмаркинг относят к самым эффективным направлениям кон- салтинга. Он становится все востре-бованнее и зарабатывает себе все большую популяр- ность. Даже государственные учреждения, больницы и университеты начинают понимать и перенимать преимущества бенчмаркинга, чтобы применять его основы для улучшения своих процессов и систем, хотя в России это свойственно больше частным организациям.
В Европе этот процесс идет небыстро, но стабильно, популярность бенчмаркинга оста- ется весьма умеренной. Существенные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах затормаживают его внедрение в бизнес-процессы различных сфер экономики.
В основу бенчмаркинга кладется идея сравнительной деятельности не только по отношению к предприятиям-конкурентам, но и передовым компаниям других отраслей.
Фактически бенчмаркинг является альтернативным методом стратегического планирования,
где задачи определяются не от достигнутого, а от проанализированных показателей конку- рентов. Технология бенчмаркинга позволяет объединить все составляющие системы разра-
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
10
ботки стратегии, процессов отраслевого анализа и анализа опыта конкурентов. Чтобы лучше понимать методы бенчмаркинга, нужно определить его взаимосвязь со стратегическим пла- нированием.
Чтобы рационально выбрать направления деятельности, размеры необходимой ресурс- ной базы, создать взаимосвязи между направлениями своей деятельности, организация должна четко представлять стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отрасле- вой анализ – начальная ступень при разработке стратегии. Он подразумевает исследова- ние степени и особенностей конкуренции, моделей поведения клиентов, характера поведе- ния поставщиков определенных ресурсов, барьеров входа на рынок или сектор экономики,
мобильности и адаптированности производства, а также другой специфики. Отраслевой ана- лиз подготавливает материал для достаточно точного прогнозирования потенциальной при- были в среднем по отрасли, а также выявляет причины отличия некоторых фирм в сравне- нии с другими.
Начинать отраслевой анализ нужно с ответов на такие вопросы, как: насколько при- быльна данная отрасль сейчас, есть ли перспективы и какие они на ближайшее будущее,
что определяет успех в данной сфере? Рынок делится на области (ниши) по наиболее при- быльным секторам, затем определяются факторы успеха (система продаж, эксклюзивная упаковка, новая техническая характеристика, низкая цена и др.). Далее определяется их вли- яние на прибыльность в целом и по отдельности.
Следующий этап – это детальное изучение конкуренции. В первую очередь анализиру- ется, насколько важно для конкурента ваше направление бизнеса, т. е. какой объем ресурсов и финансовых вливаний ему потребуется для развития данных направлений. Здесь необхо- димо оценить финансовую силу конкурента хотя бы приблизительно, это нужно для опре- деления соотношения приоритетов в секторе вашей с ним конкуренции.
Важно узнать, каким образом конкурент распределяет имеющиеся ресурсы, другими словами, что он имеет к моменту выхода на рынок (товар, цена, система сбыта и доставки,
маркетинг, система сервиса и обслуживания клиентов), а также издержки его деятельно- сти. Не стоит забывать и еще об одном немаловажном факторе – это похожая работа кон- курента в направлении исследований и разработок, положительно влияющих на себестои- мость его продукции, а также необходимые затраты на маркетинг в течение определенного промежутка времени.
После определения наиболее прибыльных сегментов рынка и оценки собственных кон- курентных преимуществ необходимо выбрать «модель подражания». Для достижения наи- более эффективных результатов в сжатые сроки специалисты бенчмаркинга советуют не просто найти такие организации и аккумулировать данные об их деятельности, «продвину- тых» управленческих решениях, но и налаживать контакты с ними. После того как данные собраны, проанализированы и классифицированы, оценивается возможность достижения цели и факторы, влияющие на результат. Следующим этапом разрабатывается план, целью которого является достижение наивысшей эффективности изменяемых процессов.
После проведения отраслевого анализа и анализа конкурентов рекомендуется присту- пить к разработке стратегии, которая должна содержать продуманные реальные пути обхода конкурентов с опорой на ключевые факторы успеха по различным функциональным напра- влениям, таким как расширение производства, внедрение новых технологий, обновление ассортимента продукции, пересмотр системы ценообразования, сбыта и доставки, марке- тинга, персонала, технологий и т. д.
По опубликованным данным известной консалтинговой компании Bain amp; Со,
именно за прошедшие два года бенчмар-кинг вошел в тройку самых распространенных методов управления бизнесом, но это характерно для крупных международных корпора- ций. Его популярность основывается на том, что он помогает довольно быстро и с мень-
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
11
шими затратами модернизировать бизнес-процессы. Он отражает и детализирует работу передовых компаний и способствует достижению таких же, а, возможно, даже более высо- ких результатов.
Причины растущей популярности бенчмаркинга в современном мире таковы:
1) глобальная конкуренция. В условиях растущей международной интеграции и глоба- лизации бизнеса фирмы сталкиваются с необходимостью всестороннего и детального иссле- дования и последующего применения лучших достижений конкурентов в целях собствен- ного благополучия и развития;
2) вознаграждение за качество. В последнее время все большее распространение и отклик общественности получают проводимые на национальном и международном уровнях акции, конкурсы, смотры и тендеры по определению и вознаграждению организаций-лиде- ров качества. Условия участия в подобного рода мероприятиях обязывают, кроме демон- страции фирмами-участниками конкурентных преимуществ выпускаемой ими продукции,
обязательное использование концепции бенчмаркинга в ходе обычного, систематического управления компанией;
3) необходимость соответствия современным быстро изменяющимся условиям, ада- птации к ним, а также внедрение мировых достижений в области производственных и биз- нес-технологий. Чтобы не быть обставленными своими конкурентами, все компании (размер и сфера деятельности при этом не имеют значения) должны регулярно заниматься изуче- нием положения в других компаниях для применения передового опыта в области произ- водственных и бизнес-технологий.
В России существуют предприятия и организации, использующие бенчмаркинг, но пока их крайне мало. Зато руководством всегда поощряется, когда менеджеры среднего и высшего звена вступают в обыденной жизни в нерабочее время в неформальные отношения с коллегами или конкурентами, а потом берут на заметку и воплощают лучшие достижения друг друга в своих компаниях. Опыт многих организаций, а также проведенные исследова- ния доказывают, что непосредственное общение с коллегами ведет к наиболее ценным для конкретного бизнеса новинкам: идеям и знаниям, что очень часто приводит к успешному,
быстрому и легкому внедрению новых методов и форм управления, более эффективному распределению и использованию ресурсов и т. п. Но такая модель «проходит» лишь в тех организациях, где руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры – огромный потенциал для развития фирмы, а вот умение грамотно создать мотивацию – прерогатива руководства, этому также нужно учиться и перенимать опыт у коллег.
По уровню открытости бизнес можно разделить на две категории:
1) организации, исповедующие принцип секретности своей деятельности, тщательно скрывающие абсолютно всю информацию о своей фирме;
2) максимально открытые компании, уверенные, что пока все конкуренты далеко позади и к тому времени, когда их догонят, они смогут придумать что-нибудь новенькое.
Всемирно известная компания General Motors создала и открыла всем желающим доступ к своей базе данных. В основном это сделано для поставщиков, чтобы они лучше планиро- вали свое производство.
Обмен опытом – вещь, известная российским предприятиям еще со времен СССР, она не нова, только сейчас ее принято называть на западный манер бенчмаркингом. Внедре- ние бенчмаркинга для любого российского предприятия обычно проходит тяжело, что свя- зано с объективными причинами (такими как старые технологии и оборудование, нехватка молодых специалистов, низкие экономические показатели) – приходится заново обучать людей, иногда просто подробно и доступно объяснять, зачем все это нужно. Однако процесс при желании налаживается достаточно быстро и четко. Сбором, обработкой и внедрением нового опыта заняты в некотором роде все службы организации.
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
12
На начальном этапе в заинтересованной организации каждое подразделение зани- мается сбором информации своего профиля. Очень часто источниками служат открытые отчеты западных и российских компаний, специальная отраслевая пресса, неотъемлемая часть современности – интернет. Информацию аккумулируют (собирают) во время поездок и командировок в российские и западные компании. Предприниматели довольно активно посещают профильные выставки: практически ежемесячно подготовленные сотрудники предприятия выезжают для сбора сведений. Вся собранная информация скапливается и ана- лизируется в едином отчете, который предназначен для совета директоров. Дальше показа- тели организации рассматривают по отношению к среднеотраслевым, после чего становится понятно, по каким из них организация выходит вперед или отстает от своих конкурентов.
После этого вырабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, многие крупные российские заводы занялись повышением производительности труда, толчком к этому стал опыт компании Volvo, где изучал менеджмент специалист одного отечествен- ного завода, ну а в дальнейшем его опытом воспользовались и конкуренты, так что бывает полезно «поглядеть по сторонам».
На Западе, где бенчмаркинг давно популярен, налажена такая практика: компания,
активно перенимая чужой опыт, непременно делится и своим. Большинство успешных пред- приятий публикуют подробные отчеты результатов своей деятельности, принимают у себя конкурентов. Западный принцип успешной работы «если открыт, значит, развиваешься» в
России попросту не действует и не будет действовать по ряду объективных причин (как то:
увеличение числа проверок компетентными органами, привлечение внимания налоговых и иных служб и многие другие).
Естественно, все, что относится к коммерческой тайне или стратегии, а также важным ноу-хау, фирмы не раскрывают, но активно рекламируют, показывая потребителю, что они отличаются от конкурентов. Но в каждой организации имеется большой пласт информации,
которую можно и нужно открыть конкуренту для того, чтобы взамен получить что-то полез- ное для себя в виде ценных сведений. По этому поводу многие специалисты сходятся на том,
что лучше уж обе фирмы пойдут вперед, чем обе останутся на месте.
Сегодня российские фармацевтические компании пришли к тому, что, объединившись для эффективной борьбы с западными конкурентами, создали неофициальный банк данных,
постоянно пополняемый друг другом для свободного обмена информацией между собой,
однако тщательно оберегаемый от иностранцев.
Однако большинство руководителей остается «при своем», полагая, что открытость неоправданна. Здесь как раз и дает о себе знать проблема, о которой говорилось выше: боль- шинство российских компаний не готовы к конкуренции, по-прежнему работают по старым технологиям и не доверяют современным «штучкам», на всякий случай закрывая вообще всю информацию. Чаще всего такие руководители не знают или не верят, что бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации, а промышленный шпионаж к делу не имеет никакого отношения.
Говоря о западных предприятиях, нельзя не отметить опыт чешского автогиганта
Skoda, который раньше всех остальных решил такие важнейшие проблемы, как сокраще- ние персонала, концентрация ресурсов на профильной продукции, оптимизация системы управления персоналом, и раскрыл свои секреты для других. Все эти решения можно найти самостоятельно, но однозначно быстрее и выгоднее посмотреть, как с аналогичными про- блемами справились другие предприятия.
В России международные компании тоже используют опробованные в других странах методы, стратегии управления и производства. Но бывает и наоборот – технологии, разра- ботанные на российском предприятии или для него, распространяются в других иностран- ных фирмах быстрее, чем в отечественных. Однако в перенимании опыта у кого бы то ни
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
13
было есть свои «подводные камни». Например, известная во всем мире компания Xerox все- гда применяла принцип прямых продаж, причем в Европе это работало прекрасно, система никогда не давала сбоев и во всех условиях оправдывала себя, но в странах с большой тер- риторией практически невозможно таким образом охватить весь рынок. Российский офис
Xerox в 1999 г. стал первопроходцем – отделением фирмы, запустившим двухуровневую систему дистрибуции. После этого директор по маркетингу компании Xerox утверждал, что обороты офиса подпрыгнули в два раза. Компания Xerox продолжала успешно развиваться,
осваивать рынки, и уже в Москву приезжали перенимать новый опыт управления продажами сотрудники филиалов Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран со зна- чительной территорией или специфическим состоянием транспорта, природно-климатиче- ских условий.
Идеальный вариант в бенчмаркинге - получение информации из первых рук,
поскольку практически исключены возможности ее недоброкачественности, фальсифика- ции и т. п. Россия, однако, испытывает в этой сфере проблемы. Компании отказываются делиться опытом, информацией и технологиями даже с предприятиями, работающими в другой отрасли. На самом деле в России, хотя на общем фоне это не слишком заметно, есть существенное количество фирм, организаций, успешно работающих, получающих прибыль и постоянно развивающихся, у которых есть чему поучиться. Опыт известных компаний
ЮКОС и «Вимм-Билль-Данн» в области принятия решений, управления персоналом, заво- евания рынков сбыта и многих других областях велик, но вероятность, что они согласятся делиться им, ничтожно мала.
1.3. Виды бенчмаркинга
Ход развития эволюции бенчмаркинга схож с классической моделью «перехода от искусства к науке». Видов бенчмаркинга огромное множество, одна из классификаций – по поколениям.
Так называемое первое поколение бенчмаркинга относят к реинжинирингу, или ретроспективному анализу продукта.
Второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности- поднялся до уровня свое- образной науки организаций в 1976-1986 гг. благодаря активному развитию и деятельности компании Xerox.
Расцвет третьего поколения бенчмаркинга приходится на период 1982-1986 гг.,
когда фирмы-лидеры по качеству продукции осознают и начинают использовать возмож- ность научиться (более просто, быстро и дешево) у предприятий, относящихся к другим секторам или отраслям, на фоне того, что исследования конкурентов проходят менее резуль- тативно.
Четвертое поколение бенчмаркинга - стратегический бенчмаркинг, оформившийся в отдельный систематический процесс, предназначенный для оценки альтернатив, корректи- ровки и реализации стратегий, а также усовершенствования характеристик производитель- ности и качества труда, снижения потерь и издержек. В основу таких процессов кладется изучение успешных стратегий других предприятий или партнеров.
Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг. Он начал развиваться относительно недавно. У него появилось множество союзников на фоне интеграции развивающихся стран в мировое хозяйство, стремления большинства государств к открытости экономики,
совместной борьбе с кризисами и проблемами, угрожающими всему человечеству (такими как глобальное потепление, нехватка продуктов питания, плохая экология, перенаселение
Земли и др.). Глобальный бенчмаркинг может стать в будущем инструментом организации
Бенчмаркинг - это новое слово в высших предпринимательских кругах России. В
нашей стране к этому понятию многие предприниматели относятся пока еще настороженно,
а консервативно настроенные представители старшего поколения воспитания прошлого века и соответствующей закалки путают его с промышленной разведкой или шпионажем,
скрытой под новомодными словечками. Однако, как уже было отмечено, бенчмаркинг изо- брели не вчера или даже сегодня.
Бенчмаркинг идет с нами нога в ногу еще с тех пор как «вон у того человека из шалаша напротив дела пошли гораздо лучше, чем у всех нас». Новизну и интерес в этот термин вне- сли бизнес-консультанты, которых многие фирмы всех форм и размеров приглашают для того, чтобы они научили, как сделать так, чтобы доходы организации не отставали от дохо- дов таких же компаний. Бенчмаркинг в том представлении, какое он имеет сейчас, был не всегда, современный вариант разработан в США в 1970-е гг., но его основные концепции были востребованы гораздо раньше. В конце XIX столетия американским инженером Фре-
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
9
дериком Тейлором (Frederick Taylor) были исследованы научные методы организации труда,
которые и легли в основу концепции бенчмаркинга.
Существует также теория Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалиста по кон- тролю за качеством, в которой он выявляет периодизацию этапов управления. Так, он рас- сматривает четыре этапа изменений в области управления, через которые мир прошел за последнюю половину XX в.:
1) 1950-1970-е гг. – характеризуются жестким контролем со стороны руководства
«Управление заданиями» (Management by Objectives);
2) 1970-1980-е гг. – период оценки и сравнения ценностей, характерно составление
«графиков ценностей» – («собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды»)
(The Value Chart);
3) 1980-1990-е гг. – возрастает влияние конкурентов, именно конкуренция служит ката- лизатором стремления к улучшениям, преобразованиям, нововведениям, «Опережение кон- курентов» (Beat The Competition);
4) 1990-е гг.-начало XXI в. – «Концентрация на Процессах» (Focus on Processes).
Самые последние изменения в философии менеджмента отражают повышение инте- реса к конкуренции и ее анализу. Это вызвано объективными причинами, прежде всего варьированием конкурентной среды, а также изменением потребностей и интересов потре- бителей, появлением новых технологий, материалов и т. п. В 1950-е гг. спрос был больше предложения, поэтому основными задачами менеджмента были лишь определение и устано- вление параметров, конечных критериев и контроль за процессами их достижения. Однако уже впоследствии многие страны столкнулись с кризисами перепроизводства, ив 1990-х гг. предложение значительно превышало спрос, поэтому менеджмент, отвечая требованиям современности и сложившихся условий, переключился на то, как правильно и быстро опе- редить показатели конкурента в процессах производства и маркетинга.
Как следует из определения понятия бенчмаркинга, целью его является поиск наибо- лее эффективной предпринимательской деятельности. После определения лучшего способа управления и ведения дел необходимо ответить на вопрос: «Как сделать это лучше?» На этом этапе можно применять все подручные средства, опыт, фантазию, пользоваться услугами специалистов, а также мобилизовать работу собственных отделов и служб (планирование,
маркетинг и т. п.).
Первопроходцем целенаправленного использования бенчмаркинга стала компания
Rank Xerox, находившаяся на тот момент в тяжелейшем кризисе. Эта компания про- вела исследование затрат и качества собственных продуктов в сравнении с конкурентами.
Детальное изучение опыта других компаний, его адаптация и использование привели ком- панию Xerox к успеху и процветанию.
В настоящее время бенчмаркинг относят к самым эффективным направлениям кон- салтинга. Он становится все востре-бованнее и зарабатывает себе все большую популяр- ность. Даже государственные учреждения, больницы и университеты начинают понимать и перенимать преимущества бенчмаркинга, чтобы применять его основы для улучшения своих процессов и систем, хотя в России это свойственно больше частным организациям.
В Европе этот процесс идет небыстро, но стабильно, популярность бенчмаркинга оста- ется весьма умеренной. Существенные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах затормаживают его внедрение в бизнес-процессы различных сфер экономики.
В основу бенчмаркинга кладется идея сравнительной деятельности не только по отношению к предприятиям-конкурентам, но и передовым компаниям других отраслей.
Фактически бенчмаркинг является альтернативным методом стратегического планирования,
где задачи определяются не от достигнутого, а от проанализированных показателей конку- рентов. Технология бенчмаркинга позволяет объединить все составляющие системы разра-
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
10
ботки стратегии, процессов отраслевого анализа и анализа опыта конкурентов. Чтобы лучше понимать методы бенчмаркинга, нужно определить его взаимосвязь со стратегическим пла- нированием.
Чтобы рационально выбрать направления деятельности, размеры необходимой ресурс- ной базы, создать взаимосвязи между направлениями своей деятельности, организация должна четко представлять стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отрасле- вой анализ – начальная ступень при разработке стратегии. Он подразумевает исследова- ние степени и особенностей конкуренции, моделей поведения клиентов, характера поведе- ния поставщиков определенных ресурсов, барьеров входа на рынок или сектор экономики,
мобильности и адаптированности производства, а также другой специфики. Отраслевой ана- лиз подготавливает материал для достаточно точного прогнозирования потенциальной при- были в среднем по отрасли, а также выявляет причины отличия некоторых фирм в сравне- нии с другими.
Начинать отраслевой анализ нужно с ответов на такие вопросы, как: насколько при- быльна данная отрасль сейчас, есть ли перспективы и какие они на ближайшее будущее,
что определяет успех в данной сфере? Рынок делится на области (ниши) по наиболее при- быльным секторам, затем определяются факторы успеха (система продаж, эксклюзивная упаковка, новая техническая характеристика, низкая цена и др.). Далее определяется их вли- яние на прибыльность в целом и по отдельности.
Следующий этап – это детальное изучение конкуренции. В первую очередь анализиру- ется, насколько важно для конкурента ваше направление бизнеса, т. е. какой объем ресурсов и финансовых вливаний ему потребуется для развития данных направлений. Здесь необхо- димо оценить финансовую силу конкурента хотя бы приблизительно, это нужно для опре- деления соотношения приоритетов в секторе вашей с ним конкуренции.
Важно узнать, каким образом конкурент распределяет имеющиеся ресурсы, другими словами, что он имеет к моменту выхода на рынок (товар, цена, система сбыта и доставки,
маркетинг, система сервиса и обслуживания клиентов), а также издержки его деятельно- сти. Не стоит забывать и еще об одном немаловажном факторе – это похожая работа кон- курента в направлении исследований и разработок, положительно влияющих на себестои- мость его продукции, а также необходимые затраты на маркетинг в течение определенного промежутка времени.
После определения наиболее прибыльных сегментов рынка и оценки собственных кон- курентных преимуществ необходимо выбрать «модель подражания». Для достижения наи- более эффективных результатов в сжатые сроки специалисты бенчмаркинга советуют не просто найти такие организации и аккумулировать данные об их деятельности, «продвину- тых» управленческих решениях, но и налаживать контакты с ними. После того как данные собраны, проанализированы и классифицированы, оценивается возможность достижения цели и факторы, влияющие на результат. Следующим этапом разрабатывается план, целью которого является достижение наивысшей эффективности изменяемых процессов.
После проведения отраслевого анализа и анализа конкурентов рекомендуется присту- пить к разработке стратегии, которая должна содержать продуманные реальные пути обхода конкурентов с опорой на ключевые факторы успеха по различным функциональным напра- влениям, таким как расширение производства, внедрение новых технологий, обновление ассортимента продукции, пересмотр системы ценообразования, сбыта и доставки, марке- тинга, персонала, технологий и т. д.
По опубликованным данным известной консалтинговой компании Bain amp; Со,
именно за прошедшие два года бенчмар-кинг вошел в тройку самых распространенных методов управления бизнесом, но это характерно для крупных международных корпора- ций. Его популярность основывается на том, что он помогает довольно быстро и с мень-
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
11
шими затратами модернизировать бизнес-процессы. Он отражает и детализирует работу передовых компаний и способствует достижению таких же, а, возможно, даже более высо- ких результатов.
Причины растущей популярности бенчмаркинга в современном мире таковы:
1) глобальная конкуренция. В условиях растущей международной интеграции и глоба- лизации бизнеса фирмы сталкиваются с необходимостью всестороннего и детального иссле- дования и последующего применения лучших достижений конкурентов в целях собствен- ного благополучия и развития;
2) вознаграждение за качество. В последнее время все большее распространение и отклик общественности получают проводимые на национальном и международном уровнях акции, конкурсы, смотры и тендеры по определению и вознаграждению организаций-лиде- ров качества. Условия участия в подобного рода мероприятиях обязывают, кроме демон- страции фирмами-участниками конкурентных преимуществ выпускаемой ими продукции,
обязательное использование концепции бенчмаркинга в ходе обычного, систематического управления компанией;
3) необходимость соответствия современным быстро изменяющимся условиям, ада- птации к ним, а также внедрение мировых достижений в области производственных и биз- нес-технологий. Чтобы не быть обставленными своими конкурентами, все компании (размер и сфера деятельности при этом не имеют значения) должны регулярно заниматься изуче- нием положения в других компаниях для применения передового опыта в области произ- водственных и бизнес-технологий.
В России существуют предприятия и организации, использующие бенчмаркинг, но пока их крайне мало. Зато руководством всегда поощряется, когда менеджеры среднего и высшего звена вступают в обыденной жизни в нерабочее время в неформальные отношения с коллегами или конкурентами, а потом берут на заметку и воплощают лучшие достижения друг друга в своих компаниях. Опыт многих организаций, а также проведенные исследова- ния доказывают, что непосредственное общение с коллегами ведет к наиболее ценным для конкретного бизнеса новинкам: идеям и знаниям, что очень часто приводит к успешному,
быстрому и легкому внедрению новых методов и форм управления, более эффективному распределению и использованию ресурсов и т. п. Но такая модель «проходит» лишь в тех организациях, где руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры – огромный потенциал для развития фирмы, а вот умение грамотно создать мотивацию – прерогатива руководства, этому также нужно учиться и перенимать опыт у коллег.
По уровню открытости бизнес можно разделить на две категории:
1) организации, исповедующие принцип секретности своей деятельности, тщательно скрывающие абсолютно всю информацию о своей фирме;
2) максимально открытые компании, уверенные, что пока все конкуренты далеко позади и к тому времени, когда их догонят, они смогут придумать что-нибудь новенькое.
Всемирно известная компания General Motors создала и открыла всем желающим доступ к своей базе данных. В основном это сделано для поставщиков, чтобы они лучше планиро- вали свое производство.
Обмен опытом – вещь, известная российским предприятиям еще со времен СССР, она не нова, только сейчас ее принято называть на западный манер бенчмаркингом. Внедре- ние бенчмаркинга для любого российского предприятия обычно проходит тяжело, что свя- зано с объективными причинами (такими как старые технологии и оборудование, нехватка молодых специалистов, низкие экономические показатели) – приходится заново обучать людей, иногда просто подробно и доступно объяснять, зачем все это нужно. Однако процесс при желании налаживается достаточно быстро и четко. Сбором, обработкой и внедрением нового опыта заняты в некотором роде все службы организации.
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
12
На начальном этапе в заинтересованной организации каждое подразделение зани- мается сбором информации своего профиля. Очень часто источниками служат открытые отчеты западных и российских компаний, специальная отраслевая пресса, неотъемлемая часть современности – интернет. Информацию аккумулируют (собирают) во время поездок и командировок в российские и западные компании. Предприниматели довольно активно посещают профильные выставки: практически ежемесячно подготовленные сотрудники предприятия выезжают для сбора сведений. Вся собранная информация скапливается и ана- лизируется в едином отчете, который предназначен для совета директоров. Дальше показа- тели организации рассматривают по отношению к среднеотраслевым, после чего становится понятно, по каким из них организация выходит вперед или отстает от своих конкурентов.
После этого вырабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, многие крупные российские заводы занялись повышением производительности труда, толчком к этому стал опыт компании Volvo, где изучал менеджмент специалист одного отечествен- ного завода, ну а в дальнейшем его опытом воспользовались и конкуренты, так что бывает полезно «поглядеть по сторонам».
На Западе, где бенчмаркинг давно популярен, налажена такая практика: компания,
активно перенимая чужой опыт, непременно делится и своим. Большинство успешных пред- приятий публикуют подробные отчеты результатов своей деятельности, принимают у себя конкурентов. Западный принцип успешной работы «если открыт, значит, развиваешься» в
России попросту не действует и не будет действовать по ряду объективных причин (как то:
увеличение числа проверок компетентными органами, привлечение внимания налоговых и иных служб и многие другие).
Естественно, все, что относится к коммерческой тайне или стратегии, а также важным ноу-хау, фирмы не раскрывают, но активно рекламируют, показывая потребителю, что они отличаются от конкурентов. Но в каждой организации имеется большой пласт информации,
которую можно и нужно открыть конкуренту для того, чтобы взамен получить что-то полез- ное для себя в виде ценных сведений. По этому поводу многие специалисты сходятся на том,
что лучше уж обе фирмы пойдут вперед, чем обе останутся на месте.
Сегодня российские фармацевтические компании пришли к тому, что, объединившись для эффективной борьбы с западными конкурентами, создали неофициальный банк данных,
постоянно пополняемый друг другом для свободного обмена информацией между собой,
однако тщательно оберегаемый от иностранцев.
Однако большинство руководителей остается «при своем», полагая, что открытость неоправданна. Здесь как раз и дает о себе знать проблема, о которой говорилось выше: боль- шинство российских компаний не готовы к конкуренции, по-прежнему работают по старым технологиям и не доверяют современным «штучкам», на всякий случай закрывая вообще всю информацию. Чаще всего такие руководители не знают или не верят, что бенчмаркинг предполагает использование только открытой информации, а промышленный шпионаж к делу не имеет никакого отношения.
Говоря о западных предприятиях, нельзя не отметить опыт чешского автогиганта
Skoda, который раньше всех остальных решил такие важнейшие проблемы, как сокраще- ние персонала, концентрация ресурсов на профильной продукции, оптимизация системы управления персоналом, и раскрыл свои секреты для других. Все эти решения можно найти самостоятельно, но однозначно быстрее и выгоднее посмотреть, как с аналогичными про- блемами справились другие предприятия.
В России международные компании тоже используют опробованные в других странах методы, стратегии управления и производства. Но бывает и наоборот – технологии, разра- ботанные на российском предприятии или для него, распространяются в других иностран- ных фирмах быстрее, чем в отечественных. Однако в перенимании опыта у кого бы то ни
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
13
было есть свои «подводные камни». Например, известная во всем мире компания Xerox все- гда применяла принцип прямых продаж, причем в Европе это работало прекрасно, система никогда не давала сбоев и во всех условиях оправдывала себя, но в странах с большой тер- риторией практически невозможно таким образом охватить весь рынок. Российский офис
Xerox в 1999 г. стал первопроходцем – отделением фирмы, запустившим двухуровневую систему дистрибуции. После этого директор по маркетингу компании Xerox утверждал, что обороты офиса подпрыгнули в два раза. Компания Xerox продолжала успешно развиваться,
осваивать рынки, и уже в Москву приезжали перенимать новый опыт управления продажами сотрудники филиалов Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран со зна- чительной территорией или специфическим состоянием транспорта, природно-климатиче- ских условий.
Идеальный вариант в бенчмаркинге - получение информации из первых рук,
поскольку практически исключены возможности ее недоброкачественности, фальсифика- ции и т. п. Россия, однако, испытывает в этой сфере проблемы. Компании отказываются делиться опытом, информацией и технологиями даже с предприятиями, работающими в другой отрасли. На самом деле в России, хотя на общем фоне это не слишком заметно, есть существенное количество фирм, организаций, успешно работающих, получающих прибыль и постоянно развивающихся, у которых есть чему поучиться. Опыт известных компаний
ЮКОС и «Вимм-Билль-Данн» в области принятия решений, управления персоналом, заво- евания рынков сбыта и многих других областях велик, но вероятность, что они согласятся делиться им, ничтожно мала.
1.3. Виды бенчмаркинга
Ход развития эволюции бенчмаркинга схож с классической моделью «перехода от искусства к науке». Видов бенчмаркинга огромное множество, одна из классификаций – по поколениям.
Так называемое первое поколение бенчмаркинга относят к реинжинирингу, или ретроспективному анализу продукта.
Второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности- поднялся до уровня свое- образной науки организаций в 1976-1986 гг. благодаря активному развитию и деятельности компании Xerox.
Расцвет третьего поколения бенчмаркинга приходится на период 1982-1986 гг.,
когда фирмы-лидеры по качеству продукции осознают и начинают использовать возмож- ность научиться (более просто, быстро и дешево) у предприятий, относящихся к другим секторам или отраслям, на фоне того, что исследования конкурентов проходят менее резуль- тативно.
Четвертое поколение бенчмаркинга - стратегический бенчмаркинг, оформившийся в отдельный систематический процесс, предназначенный для оценки альтернатив, корректи- ровки и реализации стратегий, а также усовершенствования характеристик производитель- ности и качества труда, снижения потерь и издержек. В основу таких процессов кладется изучение успешных стратегий других предприятий или партнеров.
Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг. Он начал развиваться относительно недавно. У него появилось множество союзников на фоне интеграции развивающихся стран в мировое хозяйство, стремления большинства государств к открытости экономики,
совместной борьбе с кризисами и проблемами, угрожающими всему человечеству (такими как глобальное потепление, нехватка продуктов питания, плохая экология, перенаселение
Земли и др.). Глобальный бенчмаркинг может стать в будущем инструментом организации