Файл: Воеводина Н. А.pdf

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
19
Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития.
6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом внедрения результатов анализа должен проводиться на каждом этапе постепенно и целенаправленно.
Он может осуществляться в двух плоскостях:
1) отслеживание развития выработанных оценочных показателей результатов деятель- ности организации;
2) постоянная проверка достижения промежуточных целей, соблюдения установлен- ных планом норм и сроков по ресурсам и работам.
Методы и процессы сильно подвержены действию времени, постоянные изменении провоцируются объективными и субъективными причинами. То, что еще несколько лет назад было в новинку или наилучшим достижением, сегодня теряет свою важность, в лучшем случае становится стандартом или даже опускается ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, актуальны ли до сих пор найденные наилучшие показатели. Таким образом, анализ превосходства – это не единовременный метод. При постоянном его исполь- зовании затраты на анализ превосходства после его внедрения существенно падают, а их окупаемость постоянно растет. Такой эффект достигается за счет того, что не нужно больше тратить время и деньги на обучение персонала, сотрудники уже познакомились с таким инструментом, как анализ превосходства; налажены связи и контакты со сравниваемыми фирмами, их несложно поддерживать посредством регулярного обмена; открыт доступ к важным источникам информации, уже функционирует база данных, которую нужно только обновлять.
Анализ превосходства завоевывает все больше поклонников, в том числе и среди руко- водителей, он обращает внимание людей, работающих в одной фирме, на то, что закладыва- ется в основу индивидуального и коллективного успеха, а, следовательно, ведет к повыше- нию эффективности работы всего предприятия. При этом все же «успеху» можно и нужно учиться.
Анализ превосходства - это метод, реалистично имитирующий удачные образцы поведения. Часто он приводит к «обучающейся фирме». Такие предприятия охотно и регу- лярно ищут, находят и внедряют успешные методы действий. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.
Повышение квалификации особенно необходимо руководящим работникам, так как именно от них во многом зависит успех организации в условиях рынка. Обучающие эффекты анализа превосходства могут применяться собственно для повышения квалификации всего персонала. Сотрудники лучше мотивированы, более внимательны и заинтересованы, когда они если и не являются «профессионалами своего дела», то хотя бы грамотно применяют свои знания, умения и навыки в своей каждодневной работе. Таким образом, повышение квалификации управленцев может производиться прямо на рабочем месте.
Анализ превосходства ставит в центр интересы и задачи предприятия, что очень выгодно с точки зрения работодателей. Это ведет к значительному положительному эффекту,
происходящему за счет снижения стремления отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию исключительно для своих целей. Это в некоторой степени помогает справиться с классической проблемой планирования персонала. Задача руководи- теля – поощрять работников к самосовершенствованию, внедряя при этом такие методы повышения квалификации персонала, которые больше выгодны организации, нежели рабо- тающим в ней отдельным лицам.
Цель процесса обучения, применяемого в маркетинге, заключается не в том, чтобы стандартно изучать лекции. Поощряется создание атмосферы, вознаграждающей непрерыв-

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
20
ное узнавание нового, что приводит к повышению производительности труда и лучшим результатам.
Существует взаимосвязь анализа превосходства с повышением квалификации руково- дителей, а также их переподготовкой. В этом случае можно выделить шесть фаз обучения:
1) найти волю и мужество, чтобы увидеть и понять существующие проблемы.
В большинстве случаев работники и руководящие сотрудники боятся перемен, отно- сятся к ним настороженно либо отвергают их в принципе. Это сильно затормаживает работу тех подразделений организации, результаты работы которых не зависят от прибылей и убыт- ков, но влияют на долгосрочный период. Иногда эти подразделения вследствие своей без- деятельности стараются доказать свою значимость, внося коррективы (уплотняя график)
структуры штатного расписания или увеличивая количество сотрудников, претендующих на выдачу зарплаты, при этом вклад в общее дело не учитывается. Продуктивность подобных подразделений можно оценить, сравнив их результаты с результатами подобных отделов организации, занимающихся аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует периодически проводить переоценку деятельности этих подразделений предприятия. Поло- жительные перемены в организационной культуре способствуют тому, что руководители отделов в конце отчетного периода имеют хорошие результаты, находя схожие процессы во внешней среде, делая сравнения и выводы.
Менеджеры организаций должны инициировать проведение таких сравнений и поощрять их, чтобы создавать и обновлять описанную культуру предпринимательства;
2) определить, что известно по данному вопросу и из каких источников.
Когда предприятие в своей деятельности приходит к тому, что невозможно быть
«мастером мирового класса» абсолютно во всех областях, появляется необходимость поиска новых знаний, так как активный поиск нововведений и новых знаний не является нормой в современных организациях.
Главное в анализе превосходства – то, что он помогает повысить восприимчивость и открытость новым знаниям, теориям, методикам и технологиям из информационных источ- ников внешней среды. Это способствует повышению мотивации сотрудников и преодоле- нию их страхов обнажить слабые стороны. Таким образом, создается ситуация, в которой возникают новые знания и представления. Сбор информации и следующая за этим перера- ботка данных требуют большого количества времени, которое часто выходит за пределы нормального рабочего графика. Чтение специальной литературы и статей должно стать есте- ственным, необременительным для работников, так как они зарабатывают деньги своими знаниями;
3) найти информацию и воспользоваться знаниями.
Если предположить, что переработка информации дает новые знания, то логично пред- положить, что само преобразование информации дает право интерпретации всем членам этого процесса. Переработка данных в знания самой главной целью ставит создание некоего массива отсортированной информации, которую легко извлечь при необходимости. Специа- лист, занимающийся анализом и переработкой массивов информации, одновременно с этим делает выводы, в каких условиях можно использовать полученные элементы информации,
чтобы простимулировать процессы изменения и повышения производительности;
4) закрепить новые знания.
Суть заключается в том, что, узнав однажды более легкий способ производить, зара- батывать, повысить экономические показатели, человек от этого уже не откажется, а, напро- тив, захочет еще каким-то образом усовершенствовать данные процессы. Поэтому начинает работать еще и побудительная функция. Полученные знания необходимо дальше накапли- вать и преобразовывать в соответствии с требованием времени в конкретные методики, тех- нологии и навыки для их последующего использования;

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
21 5) определить и запомнить успешные способы действий и постоянно модифицировать работу предприятия.
Удачные способы действий необходимо фиксировать. Систематизация и внедрение хороших способов хозяйствования в уже давно сложившуюся структуру, как правило, про- ходят очень тяжело, поэтому требуют от руководства особой решимости и дополнительных затрат. Ситуация осложняется тем, что подобные инвестиции в собственное предприятие представляют собой долгосрочную форму капиталовложений, поэтому многие сворачивают или останавливаются на полпути;
6) тренировать способности: применять вновь полученные знания.
Вновь созданная организационная культура, хотя и требует огромных затрат (как финансовых, так и интеллектуальных), скорее всего просуществует долгое время и будет поддерживаться теми же сотрудниками, которые сначала протестовали. После создания такого производственного климата, где поощряются способности к обучению, можно счи- тать, что инвестиции находятся в безопасности и начали окупаться.
1.5. Взаимосвязь бенчмаркинга и конкурентных преимуществ
В рыночных условиях жесткая конкуренция стала нормой, поэтому предприятия и организации, занимающиеся однородной деятельностью, выпускающие однотипные товары и услуги, стараются обойти конкурента, изыскивая все новые и новые средства. Очень часто конкурентная борьба выходит за рамки этики бизнеса. «Легальным» же средством было и остается наращивание конкурентных преимуществ. Бенчмар-кинг является незаменимым помощником, который в значительной мере в состоянии повысить темпы роста производи- тельности труда и иных экономических показателей. Собственно, все зависит от того напра- вления, в котором решила работать фирма. Необходимо поставить четкую задачу: опреде- лить область исследования и только после этого искать пути ее решения. Не стоит пытаться охватить все и сразу, рядовое предприятие не обладает огромным запасом свободных финан- совых ресурсов, а следовательно, не сможет обойти даже самого ближайшего конкурента по всем показателям сразу. Положительным моментом является то, что начавшаяся работа по стимулированию или усовершенствованию каких-либо конкурентных качеств все равно вызовет положительные изменения в какой-либо сфере, которые в свою очередь дадут тол- чок к действию и укрепят веру в осуществление прогресса и других успехов.

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
22