Файл: Воеводина Н. А.pdf

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
14
международных обменов, учитывающим особенности культурных и национальных процес- сов организации производства.
К самым распространенным видам бенчмаркинга относят следующие:
1) внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг, производимый внутри организации, в основу которого положено сопоставление характеристик производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;
2) бенчмаркинг конкурентоспособности – изучение характеристики конкурентоспо- собности фирмы и ее сопоставление со сложившейся на данный момент ситуацией у кон- курентов; включает в себя также исследование специфических продуктов, возможностей и альтернатив корректировки или смены процесса производства или административных мето- дов управления предприятий-конкурентов;
3) функциональный бенчмаркинг – бенчмаркинг, занимающийся сравнением опреде- ленных функций двух или более компаний в одном и том же секторе;
4) бенчмаркинг процесса – подразумевает работу по изменению определенных показа- телей для возможности их сравнения с фирмами, характеристика которых опережает данное предприятие в аналогичных процессах;
5) глобальный бенчмаркинг – увеличение доли стратегического бенчмаркинга наряду с применением также ассоциативного бенчмаркинга;
6) общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора; Реже говорят о выделении таких более узких видов, как бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмар- кинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг;
7) ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, осуществляемый организациями, обра- зовавшими узкий бенчмаркинго-вый альянс. Протокол этой кооперации находится в Кодексе поведения бенчмаркинга и, как правило, не афишируется.
Развитие бенчмаркинга напрямую зависит от того, как предприятия понимают каче- ство. Обычно выделяют несколько этапов в изменении понимания и отношения пред-
приятий к качеству.
Первый этап – инспекция. Ему присуща проверка качества только готовой продук- ции. Для налаживания контроля качества организация вкладывает средства в усовершен- ствование технологии, ее отлаживание и формирование систем качества, а не бенчмаркинг.
Подобная практика была широко распространена в СССР, именно в тот период комплексные системы управления качеством нашли самое широкое распространение.
В такой ситуации без кардинальных перемен возможно частичное применение про- дуктового бенчмаркинга, при этом будет происходить сравнение собственной продукции с продуктами конкурентов. Однако существенной проблемой, с которой столкнется организа- ция, будет недостаток информации, мешающий в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.
Второй этап основывается на усилении контроля. В организации внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг используется во всех ключевых вопросах бизнеса. Активно привлекаются и задействуются консультанты для разработки и внедрения практики бенч- маркинга.
Резко меняется отношение к качеству производимой продукции на всех стадиях. На первый план выходит контроль за качеством самого процесса, в котором качество продукции служит лишь одним из составляющих элементов общего качества. В основу своей деятель- ности фирмы кладут удовлетворение потребителя как залог их успехов в бизнесе. Посте- пенно меняется понимание собственно удовлетворения потребителя и решения связанных с этим проблем.

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
15
Характерной особенностью следующего этапа называют возникновение между орга- низациями и внутри них партнерских отношений, альянсов и коопераций. Это связано с мобильностью понятия конкуренции, модой и новыми разработками – как между фирмами,
так и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями в крупной компании тоже имеются своеобразные конкурентные отношения. У каждого отдела свои цели, задачи, функции, проблемы. Нередко возникают противоречия и сложности во вну- трифирменных взаимоотношениях. Все это приводит к ряду негативных последствий: сни- жению управляемости и, как следствие, общей эффективности. Кооперация и партнерство внутри организации дают толчок более эффективному информационному обмену между ее составными частями.
Аналогичные процессы совершаются и на межфирменном уровне. При этом понятие
«конкуренция» пополнятся еще одной составляющей – взаимодействие. Именно взаимодей- ствие и соперничество организаций в условиях современного бизнеса становятся основой для удовлетворения потребностей покупателей и достижения конкурентных преимуществ.
На этом этапе используются бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.
Четвертый этап основан на том, что все компании представляют собой единый меха- низм. Процесс принятия решений совершается только в условиях наличия исчерпывающей и точной информации для обеспечения общей эффективности работы предприятия. Внутри организации появляется синер-гетический эффект.
Только после этого стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный.
1.4. Основные этапы процесса бенчмаркинга
Нельзя не уделить внимания таким составляющим бенчмаркинга, как его принципы,
объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, не стоит забывать и об основных источниках информации, системе контроля в бенчмаркинге.
Факторы успеха, влияющие на процессы бенчмаркинга, классифицируются следую- щим образом.
«Жесткие» (объективные) факторы - предполагают нахождение четких рамок про- екта; подробное и детальное планирование времени; контроль за соблюдением требований системы качества; учет существующих и потенциальных бюджетных ограничений.
«Мягкие» (субъективные) факторы - благоприятствующий сотрудничеству климат;
бодрый, оптимистичный настрой коллектива, ориентирование сотрудников на достижение результата; осознание важности качества на всех уровнях организации производства; заин- тересованность; креативный подход к способам управления и решения проблем; соблюде- ние этики предпринимательства (анализ превосходства не должен превратиться в промы- шленный шпионаж).
Эта концепция является своеобразным шаблоном, маленькой «шпаргалкой», в некото- ром роде даже алгоритмом для сбора информации, которая необходима предприятию, чтобы постоянно изменять производительность и качество в сторону повышения и опережать кон- курентов. Анализ превосходства наглядно показывает проблемные места, недостатки ста- рой структуры предпринимательства и определяет направление, ориентирует, куда следует расти, развиваться дальше и каких вершин можно достичь (лучшие результаты других пред- приятий).
Анализ превосходства рассматривает внутренние функции, принципы осуществления деятельности и опыт предприятий для:
1) определения лучших результатов;
2) анализа работы своей организации;

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
16 3) выявления недостатков в функционировании;
4) устранения слабых мест;
5) создания мотивации у сотрудников к постоянному улучшению (качества и произво- дительности труда, уровня образования, квалификации и т. п.).
Чтобы какое-либо предприятие стало успешным и сохраняло длительное время свое место в окружении множества достойных противников и при усилении конкурентной борьбы, подразделения фирмы должны сами постоянно находиться в условиях конкурен- ции, чтобы был стимул для повышения производительности труда. Это позволит обеспе- чить постоянную выживаемость организации на фоне создания покупательской полезности,
которая будет выше затрат на ее производство.
Таким образом, появляется возможность определить, проанализировать и укрепить слабые места на своей фирме. Такой метод определения уровня своего предприятия по срав- нению с конкурентами довольно прост и мобилен, поскольку позволяет применять себя практически ко всему: начиная с базовых покупателей (как, например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенности покупателя.
Анализ превосходства, широко применяемый в бенчмар-кинге, прежде всего напра- влен на повышение оперативной и стратегической производительности организации в целом, а в конечном счете приводит к ориентированию культуры предпринимательской дея- тельности на такие полезные установки, как способность и желание к обучению у персо- нала, постоянное повышение потенциала и достижений начальства и руководящих кадров,
что в принципе и служит толчком для процесса развития.
Анализ всегда ориентирован на удовлетворение покупателя. Кроме того, он помо- гает найти грань между стабильностью и обновлением, поскольку «слишком хорошо тоже плохо». При использовании анализа превосходства многие предприятия улучшают свою позицию по отношению к конкурентам, в некоторой мере снижают затраты, повышают сте- пень удовлетворенности покупателей своей продукцией, а в целом происходят увеличение эффективности, определение с последующей ликвидацией слабых мест процессов органи- зации деятельности, разработка новых планов, направлений, идей, улучшение организаци- онной структуры.
Предприятие и его сотрудники самостоятельно осуществляют выбор объектов иссле- дования. Анализ производства чаще всего применяется к товарам, услугам, функциям, стра- тегиям, процессам и т. д.
Если говорить о стратегических вопросах, то уделять внимание прежде всего необ- ходимо факторам, которые особенно сильно влияют на реализацию конкурентных преиму- ществ. На практике обычно определяют критерии измерения, наиболее полно описываю- щие эти факторы, далее выявляют компании, имеющие наилучшие результаты в этой сфере.
После этого находят те методы, которые ведут к наилучшим результатам.
С аналитической точки зрения выделяют три важнейших типа анализа:
1) внутренний анализ превосходства подразумевает сравнение показателей внутри самой организации (между отделами, филиалами или товарными группами);
2) внешний анализ превосходства обращает внимание на похожие виды деятельности в различных сферах (деятельность конкурентов на различных рынках);
3) функциональный анализ превосходства сравнивает сходные функции или процессы в различных отраслях. Суть заключается в поиске наилучших результатов везде, где они только могут быть. Решение конкретной организации о выборе одного из этих трех типов зависит в конечном итоге от реальной ситуации.
Немного вникнув в суть бенчмаркинга, необходимо обратить внимание на основные
принципы бенчмаркинга: 1) взаимность. Бенчмаркинг – деятельность, которая невоз- можна без опоры на взаимные отношения, согласие и обмен данными, что обеспечивает

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
17
«выигрышную» базу для участвующих сторон. Следует учитывать, что взаимность отнюдь не обязывает к полному, слепому доверию (все-таки конкуренты). В самом начале всегда согласовывают пределы диапазона информации, форму обмена данными, характер проведе- ния исследования. В бенчмаркинговой кооперации каждый партнер должен быть уверен в поведении других, только тогда всеми может быть достигнут хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано, не вызывать иных толкований;
2) аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть похожи. Любой процесс может исследоваться с пользой для дела, а результаты – легко переводиться или интерпре- тироваться применительно к своей фирме. Схожесть процессов и четкое определение пара- метров отбора партнеров по бенчмаркингу существенно влияют на успех деятельности;
3) измерение. Бенчмаркинг в некотором роде представляет собой сравнение характе- ристик, исследованных, измеренных, проанализированных в нескольких других организа- циях; целью таких процессов является установление причин существующих отличий в пока- зателях эффективности, а также способов их улучшения. Здесь важно определить ключевые характеристики процесса, что поможет их улучшить на основе изучения процесса;
4) достоверность. Бенчмаркинг обязан проводиться на основе фактических данных,
точного анализа и изучения процесса. Интуиция – тоже хорошее чувство, но важнее все- таки обоснованность.
Процесс бенчмаркинга принято разделять на шесть фаз.
1. Выявление объекта анализа превосходства. В этой фазе устанавливаются те моменты работы организации, которые можно и нужно исследовать при помощи анализа производ- ства. Это дает возможность критически отнестись к своему предприятию (как в целом, так и к его отдельным составным частям) и трезво оценить обстановку, которая сложилась. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).
Как правило, этот инструмент наиболее часто находит применение при анализе това- ров, контроле показателей объема продаж, факторах ориентации клиентов и т. д. Не суще- ствует практически никаких ограничений применения, кроме объективно следующих из потребностей покупателя и требований самой организации.
2. Определение партнеров по анализу превосходства. Обосновав цели, следует активно искать самые лучшие предприятия. Потенциальные партнеры должны быть не только пер- воклассными сами по себе, но и подходить для максимально простой сопоставимости с соб- ственной фирмой. Этот процесс подразумевает следующие этапы:
1) беглый обзор (от англ. to skim – «бегло прочитывать, пробежать глазами»). Предпо- лагается поверхностный обзор доступных источников информации, а также компонуются и структурируются уже полученные данные;
2) приведение в порядок (от англ. to trim – «отделывать, шлифовать, приводить в поря- док»). Предполагаются поиск и принятие во внимание дальнейшей информации, подробно описываются и анализируются имеющиеся к этому моменту сведения;
3) выбор лучших (от англ. to cream- «снимать сливки»). На этой стадии процесса определяют подходящих партнеров. В качестве источников информации наиболее часто
используются:
1) отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;
2) специализированные журналы, книги, базы данных;
3) государственный перечень предприятий;
4) личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);
5) специализированные консалтинговые компании;
6) связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семи- нары, ярмарки;

В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
18 7) вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;
8) привлечение новых специалистов;
9) маркетинговые клубы;
10) участие в наблюдательных советах.
3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процес- сов или факторов, которые связаны с продуктивностью.
Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как:
1) определение и объяснение (концепция опросных листов);
2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны);
3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу пре- восходства;
4) использование дополнительных источников;
5) структурирование и документальное оформление информации;
6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации.
4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творче- ских и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства.
Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и опре- делять причинно-следственные связи.
Кроме того, надо постараться снизить воздействие факторов, которые могут снизить качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:
1) упорядочение и сопоставление полученной информации;
2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);
3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и резуль- таты;
4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.
5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая ста- дия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противо- стоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.
Таким образом, бенчмаркинг не побуждает копировать или воровать новинки и дости- жения лучших компаний, а является стимулированием всех процессов. Положительный,
успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной структуры. Выявлен- ный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению,
обязательно нужно реализовывать посредством обоснованных планомерных конкретных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить.
Однако целенаправленное инновационное внедрение, возникающее после длительных размышлений о последствиях анализа превосходства, приводит к:
1) выявлению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможно- стей;
2) взаимоувязке со стандартным планом работ предприятия;
3) разработке плана осуществления необходимых изменений;
4) внедрению нового плана в жизнь.