С помощью следующих возможностей можно ликвидировать слабые стороны компании:

1. 
   Совершенствование системы отношений с поставщиками;
   
2. 
   Повышение конкурентоспособности продукции за счет применения качественных комплектующих и модернизации оборудования;
   
3. 
   Улучшение качества гарантийного обслуживания;
   
4. 
   Расширение круга потребителей (в том числе экспорт);
   
5. 
   Государственная поддержка развития производства;
   
6. 
   Повышение пошлин на импортные автомобили;
   
7. 
   Ослабление конкурентов.
   

Компании стоит взять во внимание следующие угрозы рынка:

1. 
   Девальвация рубля;
   
2. 
   Снижение покупательской способности основных потребителей продукции «Группа ГАЗ»;
   
3. 
   Потеря позиций инвестиционного рейтинга;
   
4. 
   Рост цен на металлы и комплектующие;
   
5. 
   Выход на российский рынок зарубежных производителей, предлагающих продукцию по цене сравнимой с российской;
   
6. 
   Высокая вероятность усиления конкуренции;
   
7. 
   Нестабильная политическая и экономическая ситуация.
   

Для совершенствования логистической системы компании необходимо принять во внимание результаты, полученные в ходе проведения SWOT-анализа.

2. 
   Совершенствование системы управления материальными и финансовыми потоками
   

Для совершенствования управления материальными и финансовыми потоками и сохранению лидирующей позиции на автомобильном рынке, компании ОАО «ГАЗ» следует обратить внимание на следующие рекомендации.

Таблица 4.

Стратегические решения по совершенствованию системы управления материальными и финансовыми потоками

	Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
	Диверсифицированная структура бизнеса по производству автомобильной техники; Получение синергетического эффекта от экономии на научно-технических разработках за счет диверсификации производства; Эффективный маркетинг и постпродажное обслуживание; Высокая доля рынка по ряду реализуемой продукции; Наличие современного оборудования; Активная работа в системе госзакупок; Сотрудничество только с сертифицированными поставщиками; Лидирующее положение на рынках коммерческих автомобилей и автобусов; Известность бренда; Использование принципов «бережливого производства»; Наличие корпоративной системы обработки заявок на закупки.	Неустойчивое финансовое положение; Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих; Высокий уровень зависимости от поставщиков; Разногласия между подразделениями, связанные с некорректной работой системы КИСУ ГАЗ; Низкая отдача от инвестиций; Низкая квалификация работников логистического подразделения.
Возможности - O	Стратегические действия – SO	Стратегические действия – WO
Готовность поставщиков к сотрудничеству; Спрос на качественные автомобили и автокомпоненты; Потребность в качественном гарантийном обслуживании; Широкий круг потребителей (в том числе экспорт); Государственная поддержка развития производства; Повышение пошлин на импортные автомобили; Ослабление конкурентов.	Поиск новых поставщиков и изменение условий со старыми на более выгодные; Увеличение доли рынка в России и за рубежом за счет эффективной маркетинговой политики и снижения затрат на производство (более выгодные условия закупки комплектующих, снижение логистических издержек); Реализация инвестиционных программ.	Снижение доли заемного капитала в средствах компании; Создание плановой и текущей систем планирования; Более тесное сотрудничество с государственными организациями; Повышение квалификации персонала подразделения логистики; Доработка программы КИСУ ГАЗ; Централизация исходящей логистики компании.
Угрозы – T	Стратегические действия – ST	Стратегические действия – WT
Девальвация рубля; Снижение покупательской способности основных потребителей продукции «Группа ГАЗ»; Потеря позиций инвестиционного рейтинга; Рост цен на металлы и комплектующие; Выход на российский рынок зарубежных производителей, предлагающих продукцию по цене сравнимой с российской; Высокая вероятность усиления конкуренции; Нестабильная политическая и экономическая ситуация.	Переход на самостоятельное производство всех комплектующих; Активное привлечение новых покупателей; Создание и вывод на рынок продуктов с высоким экспортным потенциалом; Введение налоговых льгот для приоритетных НИОКР; Снижение себестоимости продукции.	Реализация антикризисных программ; Субсидирование части процентной ставки по кредитам, предоставление государственных гарантий; Анализ и тщательный отбор надежных поставщиков; Тщательный выбор маршрутов перевозки.

---

ОАО «ГАЗ» является одним из ведущих производителей автомобилей и автокомплектующих в России, что обусловлено множеством факторов, к которым относятся использование «бережливого» производства, сотрудничество с сертифицированными поставщиками комплектующих, использование новейшего оборудования при производстве и эффективная маркетинговая деятельность, что делает бренд продукции «Группы ГАЗ» одним из самых известных в России. Однако в организации системы управления материальными и финансовыми потоками есть некоторые недостатки, которые затормаживают развитие компании, к ним можно отнести:

1. 
   Неустойчивое финансовое положение;
   
2. 
   Низкий уровень планирования поставок сырья и комплектующих;
   
3. 
   Разногласия между подразделениями, обусловленные некорректной работой программы КИСУ ГАЗ;
   
4. 
   Низкая отдача от инвестиций;
   
5. 
   Низкая квалификация работников логистического подразделения.
   

Для устранения данных недочетов следует принять во внимание следующие рекомендации:

1. 
   Переход на самостоятельное производство всех комплектующих, что поможет свести к нулю зависимость от поставщиков комплектующих, а также снизить себестоимость производства.
   
2. 
   Разделение системы планирования на текущую и плановую. На данный момент лишь 53% от всех перевозок являются эффективными, что связано с гибким и нестабильным производственным процессом. План по закупкам составляется раз в месяц, в случае внепланового заказа возникает необходимость в срочном поиске поставщика комплектующих для производства и транспортного средства по доставке. Внеплановые заявки эффективно обрабатываются лишь в 32% случаев и в свою очередь мешают своевременной обработке запланированных заявок.
   

Как можно увидеть на диаграмме (рис. 19), количество внеплановых заявок практически напрямую влияет на количество неэффективных перевозок. Для расчета экономического эффекта, полученного в случае увеличения плановости заявок, необходимо использовать табл. 5. представленные данные позволяют рассчитать общее удорожание перевозки по первому и второму местам.



Рис. 19. Зависимость неэффективных перевозок от внеплановых заявок

Таблица 5.

Удорожание перевозки

Тип ТС	Месячные ТЗР при перевозке по первым местам	Месячные ТЗР при перевозке по вторым местам	Удорожание	Удорожание (%)
Фуры	30053663,54	31409709,1	1356045,56	4,5
До 10	56632715,73	60688067,53	4055351,8	7,1
Итого	86686379,27	92097776,63	5411397,36	6,24

---

В случае роста показателя перевозок по первым местам на 1% за 1 год или роста плановости на 1,7%, минимальный годовой эффект будет:

(5411397,36/100)*12 = 649367,68 рублей.

В случае роста эффективных перевозок на 2% и роста плановости на 3,3%:

649367,68*2 = 1298735 рублей.

Потому даже незначительное увеличение количества плановых заявок поможет значительно сократить логистические издержки компании.

3. 
   Усовершенствование системы повышения квалификации персонала. Зачастую маршруты перевозок выбираются некорректно из-за недостатка квалификации у операционных логистов. Курсы по повышению квалификации в сфере логистики и финансов помогло бы решить данную проблему.
   
4. 
   Снижение заемной части капитала в финансах фирмы, что сделает ее экономически устойчивой. Затраты на кредиты можно уменьшить в первую очередь с помощью субсидирования процентной ставки по кредитам и предоставления государством гарантий. Так как «Группа ГАЗ» сотрудничает с огромным количеством государственных организаций, кредит для компании мог бы предоставляться на более выгодных условий. Более того, необходимость в займах уменьшится при условии снижения логистических и производственных издержек.
   
5. 
   Централизация исходящей логистики компании. Централизация входящей логистики позволила сократить издержки и сделать процедуру заказов более прозрачной. При использовании одного транспортного средства для доставки продукции с разных заводов одному потребителю можно заметно сократить издержки и улучшить обслуживание потребителя.
   

3. 1   2   3   4   5

---

Рекомендации по совершенствованию управления информационными потоками во входящей логистике

В ходе анализа работы были выявлены следующие недостатки КИСУ ГАЗ:

1. 
   В базе данных существует множество заявок, которые не нужны в работе транспортным логистам и даже замедляют ее – это те заявки, которые сотрудники обеспечения создали там заранее для собственного удобства (данные заявки могут быть созданы с интервалом в 1 месяц между датой создания и фактической датой погрузки). Это действие завышает уровень плановых заявок, что искажает действительную ситуацию и отчетность. При этом сотрудники обеспечения дополнительно используют электронную почту, чтобы сообщить о необходимости проработки заявки, что требует дополнительное время.
   

Рис. 20. Горизонт планирования заявки

Мера по устранению: запрещение системой сохранения заявок с горизонтом планирования более 10 дней (рис. 20). Внедрение жесткого разделения по зонам контроля между специалистами обеспечения и транспортными логистами.

2. 
   На данный момент статусы заявок проставляются вручную, что отнимает определенное количество времени у каждого сотрудника обеспечения.
   

Мера по устранению: поле статус сделать запрещенным к редактированию, выбор статуса осуществляется выбором из раскрывающегося списка.

Данное изменение упростит заполнение мониторинга и высвободит 20 секунд рабочего времени на одну заявку, а в день это 1 час 20 минут для всего отдела.

3. 
   Отсутствие возможности переноса заявки в рабочее поле другому ответственному логисту. На данный момент признак ответственного определяется только маршрутной принадлежностью.
   

Мера по устранению: перенос заявки в рабочее поле нового действующего логиста.

4. 
   Отсутствие заполнения мониторинга в режиме он-лайн. На текущий момент заполнение мониторинга происходит согласно файлам Excel, которые раз в неделю отправляются специалистам.
   

Мера по устранению: добавить «точку» «Не заполнен мониторинг», доходя до которой система проверяет заполнение полей «Первоначальный перевозчик», «Фактический перевозчик», «Первоначальная цена», «Фактическая цена».

---

Добавление кнопки для создания отчета по заполнению мониторинга, с помощью которой можно построить простую таблицу в соответствии с выбранным периодом, что упростит работу транспортным логистам и специалистам обеспечения.

5. 
   В рабочем поле специалистов обеспечения заявки, отправленные на проработку транспортным логистам, не пропадают, поэтому многие специалисты начинают путаться.
   

Мера по устранению: добавление рабочего поля, в котором отражены заявки без отправленных на обработку логистам.

Все вышеуказанные рекомендации помогут сократить рабочее время обработки заявок и поиска транспортных средств для доставки сырья, что разгрузит работу специалистов обеспечения и транспортных логистов и, в свою очередь, поможет сократить издержки во входящей логистике. Более того, данные изменения помогут избежать ошибок, допущенных из-за некорректной работы программы, что благоприятно повлияет на производственный процесс, не допуская возможности простоя на производстве.

4. 
   Выводы по главе 3
   

В ходе анализа деятельности компании ОАО «ГАЗ» были выявлены некоторые недостатки в ее функционировании. Для их исправления необходимо использовать комплексный подход управления всеми видами потоков на предприятии, что в будущем поможет значительно сократить издержки и наладить бесперебойное производство. Для дальнейшего функционирования на рынке автомобильных услуг компания должна на несколько шагов опережать своих конкурентов не только по цене и качеству производимой продукции, но и по уровню обслуживания потребителей.

Компания уже использует принципы бережливого производства при производстве продукции, для дальнейшего совершенствования логистической системы и повышения эффективности производства компании стоит перейти на самостоятельное производство комплектующих автомобилей, уделить больше внимания обучению персонала логистики, увеличить количество плановых заявок и доработать программу КИСУ ГАЗ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подразделение логистики является одним из наиважнейших на любом производственном предприятии, так как оно занимается управлением входящих и исходящих информационных, материальных потоков, без чего невозможно производство. Логистическая служба связывает между собой цели и задачи производителей и конечных потребителей, снабжая производство и доставляя готовую продукцию покупателю.

---

Смотрите также файлы

• Учебник нового века.doc

• .docx

• Законодательства по противодействию незаконному обороту наркотических средств.docx

• Законодательства по противодействию незаконному обороту наркотических средств.docx

• Название лекарственного вещества.docx