Файл: Курс лекций (бакалавриат) Березники 2014 удк 338 ббк 65. 305 К 14 Рецензент.doc

Д_СЗХ-i)

КП_СГИ = ------------------------ ( 3.2 )

∑ Д_СЗХ-i

Полученные оценки «Привлекательность рынка» (П_СГИ) и «Конкурентное положение» (КП_СГИ) являются координатами для нахождения положения СГИ на рынке в момент разработки стратегии.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ ДЛЯ СГИ ПО МАТРИЦЕ МАК-КИНЗИ

Установок в отношении развития СГИ фирмы может быть девять (столько ячеек на матрице Мак-Кинзи):

1. 
   на минимизацию риска, связанного с ведением данного бизнеса;
   
2. 
   на утверждение превосходства в данном виде бизнеса;
   
3. 
   на сохранение позиций лидера в данном виде бизнеса;
   
4. 
   на повышение результативности производственно-коммерческих операций;
   
5. 
   на избирательную экспансию фирмы на рынок;
   
6. 
   на выборочный рост бизнеса;
   
7. 
   на минимизацию потерь и непроизводительных затрат;
   
8. 
   на осторожную экспансию бизнеса или его возможное свертывание;
   
9. 
   на развитие рынка.
   

Развитию бизнеса соответствует переход из одной ячейки матрицы в другую таким образом, чтобы:

1. 
   позиция СГИ приближалась к верхнему правому углу матрицы (область «Звезды», КП=5,0; П=5,0);
   
2. 
   чтобы при переходе из одной позиции в другую численное значение хотя бы одной из координат увеличивалось (или, по крайней мере, ни одна из координат точки, определяющих позицию СГИ на рынке, не ухудшалась).
   

1. На минимизацию риска, связанного с ведением данного бизнеса (ячейка №1).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

В такой ситуации обычно оказывается совсем молодая организация, если она пришла в развивающийся бизнес слишком поздно или недавно начала работу на «старом» рынке (отрасли). Отраслевые условия скорее всего неблагоприятны, что может быть связано и с сильной конкуренцией, и с сильным давлением со стороны поставщиков и покупателей, и с угрозой вытеснения продукта фирмы заменителями. Поэтому фирма нерационально использует свой потенциал, поскольку ее внутренние возможности превышают потребности, соответствующие ее позициям в отрасли и емкости ее рыночных сегментов.

---

От фирмы в такой позиции требуются действия, направленные на увеличение нормы прибыли на капитал путем разумного сокращения своего сегмента рынка, приведения своего внутреннего потенциала в соответствие с потребностями рынка.

Если рынок продукта еще обладает потенциалом роста, то следует попытаться глубже проникнуть на рынок, перейти в ячейку 2. Можно при этом пойти на серьезные инвестиции, т.к. риск того, что они не успеют окупиться, минимален.

Если потенциал роста рынка практически уже исчерпан, то целесообразно осуществить разумное сокращение бизнеса в одних сегментах рынка, чтобы усилить свое присутствие в других. Переход в ячейку 5 означает укрепление своих позиций по отношению к конкурентам, поставщикам, покупателям.
2. Утверждение превосходства фирмы в данном виде бизнеса (ячейка №2).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Макро- и микроусловия фирмы для ведения бизнеса превосходны, но рыночные и отраслевые условия пока далеки от тех, что можно назвать хорошими, т.к. фирма еще не получила здесь достаточной доли рынка (или недавно потеряла ее существенную часть).

Возможно, сегмент рынка, обслуживаемый фирмой, еще не сформировался или, наоборот, размывается и исчезает. Например, товар фирмы сильно подвержен влиянию моды; сильная конкуренция; сильное давление со стороны поставщиков или покупателей, со стороны товаров-заменителей. (Такая ситуация чаще всего складывается в отраслях, где достаточно низкая величина стартового капитала: розничная торговля, городские транспортные услуги и т.д.)

Прежде всего, необходимо оказывать противодействие конкуренции и увеличивать свою норму прибыли на капитал путем увеличения производительности.

В ячейке 2 очень хорошие перспективы войти в группу лидеров. Лидеры развивают рынок, а фирмы из ячейки 2 пользуются результатами их работы (КОПИРУЮТ). Если отрасль и рынок очень перспективны, можно даже пожертвовать частью своего потенциала (например, финансовой устойчивостью или независимостью) для быстрого расширения доли рынка и перехода в яч. 3.

---

Если потенциал роста рынка невелик, то надо делать упор на формирование своей индивидуальности, на приобретение отличительных навыков, умения обслуживать потребителей особым запоминающимся образом, завоевывая предрасположенность все новых сегментов, что позволит, постепенно наращивая долю рынка, перейти в ячейку 6.
3. Сохранение позиций лидера (ячейка №3).

Превосходные микро- и макроусловия для ведения данного бизнеса в сочетании с хорошим положением фирмы на рынке и в отрасли, где она играет главную роль (лидера). Главная задача – концентрация всех усилий на удержание своего преимущества.

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Требуются действия, сопровождаемые инвестициями в данный бизнес, по защите данного рынка и отрасли от конкурентов извне, а также инвестиций в свое собственное развитие для поддержания требуемой структуры прибыли.

Фирмы, оказавшиеся в положении 3, должны защищать свои позиции от конкурентов из ячеек 2 и 6.

У фирм из ячейки 2 внутренний потенциал сравним с лидерами, но масштабы деятельности пока скромные. У фирм из ячейки 6 подконтрольная им доля рынка сравнима с лидерами, но обслуживать всех своих потребителей одинаково хорошо они не способны. Оказавшиеся в ячейке 3 одновременно должны не давать конкурентам из ячейки 2 увеличивать их доли рынка, а конкурентам из ячейки 6 – не давать догнать себя с точки зрения внутреннего потенциала.

Первая задача решается за счет интенсивного развития рынка, т.е. стимулирования спроса (маркетинг), чтобы можно было наращивать объем производства и сбыта. В результате рынок увеличивается, а доли конкурентов из ячейки 2 на нем уменьшаются в размерах. Эту же задачу лидер может решать обратными действиями (демаркетинг): завышая цены на свою продукцию, он стимулирует конкурентов поднимать цены на свои товары. В результате неминуемо сокращается рыночный спрос, доходность бизнеса снижается, фирмы-аутсайдеры покидают рынок (лидер может вообще остаться на рынке один, если сумеет выгодно выкупить их бизнес).

---

Решение второй задачи обеспечивается через усложнение отрасли путем инвестирования в развитие ее технологии на базе достижений НТП. Усложнение выпускаемого продукта, повышение уровня его комплексности требует от отраслевого производителя более сложных способностей. В итоге повышаются не только стартовые барьеры данного бизнеса, но и барьеры при переходе от одной стратегической группы в другую, а главное, из 6 в 3.
4. Повышение результативности производственно-коммерческих операций (ячейка №4).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

В эту позицию фирму перемещают не только неблагоприятные микро- и макроокружение, но, прежде всего, конъюнктура рынка и самой отрасли. По мере ухудшения макроусловий все большую часть своего внутреннего потенциала фирма вынуждена расходовать на то, чтобы противостоять негативным последствиям такого ухудшения. Все меньше средств остается на то, чтобы противостоять отраслевой конкуренции или развивать свой собственный сегмент рынка

Необходимо концентрировать все усилия фирмы на обеспечении предельной результативности производственно-коммерческих операций и сокращении уровня постоянных издержек.

В ячейке 4 плохие конкурентные позиции и очень незначительная доля рынка при нерациональном расходовании средств могут легко подорвать финансовое состояние. Поэтому если фирма собирается осуществлять инвестиции, то они должны быть направлены либо на повышение прибыльности при обслуживании уже освоенных сегментов (переход в ячейку 2), либо на увеличение рыночной доли за счет выхода на другие сегменты, обладающие достаточным потенциалом роста и/или прибыльности (переход в ячейку 5).

Текущим «вопросом №1» является снижение уровня постоянных затрат (дозагрузка мощности, повышение производительности производства, снижение величины накладных расходов).

Примечание: в ячейку 1 фирма уже не попадет (см. п.1: кто может оказаться на рынке в положении, соответствующем ячейке 1).

5. 
   Избирательная экспансия на рынок (ячейка №5).
   

(Экспансия – от лат.

---

expansio - распространение).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Внутренний потенциал организации невелик и внешние условия неблагоприятны, но динамика развития отрасли и конъюнктуры рынка дают основания надеяться на прорыв фирмы в лидирующую группу компаний в данном виде бизнеса. Действовать надо предельно осторожно, т.к. при негативных изменениях в характере рыночных и отраслевых условий произведенные инвестиции могут оказаться потерями, что еще более осложнит положение фирмы.

Для обеспечения расширения своего бизнеса фирме рекомендуется концентрация инвестиций только в тех сегментах рынка, где норма прибыли на капитал выше, а риск минимален.

У фирм из ячейки 5 фактически есть только две альтернативы развития:

• 
  стать ближе к лидерам с точки зрения внутреннего потенциала, т.е. производственно-коммерческих возможностей,
  
• 
  приблизиться к лидерам с точки зрения размеров рыночной доли.
  

Достижение того и другого одновременно практически невозможно, т.к. это требует затрат таких ресурсов, которыми фирма просто не обладает в силу своего стратегического положения. Поэтому переход из ячейки 5 сразу в ячейку 3 невозможен!

Если сегодняшние сегменты рынка, которые обслуживает фирма, обладают потенциалом роста, то предпочтительно развитие от 5 к 2, т.е. в направлении развития потенциала фирмы интенсивным путем (повышение отдачи от используемых ресурсов).

Если же фирма может добиться больших успехов и в дополнительных сегментах рынка, то нужно двигаться от 5 к 6 (наращивание масштабов деятельности, экстенсивный путь). Этого можно достичь, например, путем кооперации с другими участниками отрасли: слияние, поглощение, холдинг, СП.
6. Выборочный рост бизнеса (ячейка №6).

У фирмы достаточно высокий (не низкий) конкурентный статус, но комбинация микро- и макроусловий бизнеса существенно ограничивает ее стратегический потенциал, делает весьма проблематичным прорыв в группу лидеров.

---