Файл: Курс лекций (бакалавриат) Березники 2014 удк 338 ббк 65. 305 К 14 Рецензент.doc

Стратегия снижения издержек – первая составляющая стратегического выбора по модели Портера.

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. Компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею «ценность» превышает стоимость использованных ресурсов. В этом случае «ценность» понимается как совокупность получаемых потребителем выгод от продукта и понесенных им расходов на его приобретение и потребление(или часто говорят: у продукта компании должно быть лучшее соотношение «цена-качество»). Чем выше «ценность» продукта (или услуги) для потребителя, чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой – тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе. Поэтому повышение ценности товара (или услуги) является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии.

Поскольку вклад в создание будущей «ценности» всех внутренних подразделений и структур организации, отвечающих за осуществление отдельных процессов, как правило, существенно различается, то разработчики стратегии должны учитывать эти различия. Согласно предложенной М. Портером концепции цепочки создания «ценности» (см. разд. 3.6), всю деятельность компании следует разделить на технологические и экономические виды деятельности, осуществляемые в рамках бизнеса компании. Их называют видами деятельности

---

, создающими ценность. Первичные виды деятельности имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и послепродажному обслуживанию. Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым и возможно выполнение первичной деятельности. Инфраструктура фирмы, включающая такие функции, как общий менеджмент, правовая и финансовая деятельность, поддерживает всю цепочку.

В рамках каждого из этих видов деятельности внутри компании может осуществляться еще несколько отдельных видов деятельности, специфика которых зависит от конкретного бизнеса (например, техническое обслуживание включает установку, ремонт, наладку оборудования и др.) И для каждого вида деятельности требуются факторы производства, а также людские ресурсы и комбинация технологий. Таким образом, не продукт порождает затраты в процессе его изготовления, а виды деятельности, осуществляемые компанией при его производстве и продаже, потребляют ресурсы, стоимость которых переносится на себестоимость продукта. Чтобы понять, как формируется себестоимость будущей «ценности», надо изучить всю цепочку видов деятельности, осуществляемых при его производстве и сбыте.

Цепочка ценности компании представляет собой систему взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют взаимосвязи. Взаимосвязи проявляются в том, что при выполнении одного вида деятельности его издержки или эффективность оказывают влияние на издержки или эффективность других видов деятельности. Изучение этих взаимосвязей позволяет найти альтернативы в выполнении отдельных видов деятельности для их оптимизации. Именно оптимизация обуславливает необходимость принятия компромиссных решений. Например, более дорогостоящая разработка продукта и более дорогое сырье могут снизить стоимость послепродажного обслуживания. Компания должна быть готова идти на такие компромиссы в соответствии со своей стратегией, призванной обеспечить конкурентное преимущество.

Взаимосвязи требуют также координации видов деятельности. Например, своевременная доставка товара покупателю обеспечивается за счет таких операций, как логистика и взаимодействие компании с перевозчиком, которые должны быть прочно увязаны между собой. Хорошая скоординированность обеспечит своевременную доставку без необходимости создания дорогостоящих запасов. Качественное управление взаимосвязями часто служит мощным источником конкурентного преимущества из-за трудностей для соперников копировать эти взаимосвязи и разрешать компромиссы в организационных связях.

---

Многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи, в то время как необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход – основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением, которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Реинжиниринг (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер) – это фундаментальное переосмысление и радикальное «перепроектирование» бизнес-процессов с целью достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты производства, качество продукции, оперативность обслуживания и уровень сервиса.

В этом определении содержатся четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «существенный» и «процессы».

Фундаментальное «перепроектирование» бизнес-процессов означает, что должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: реинжиниринг сначала определяет, что предприятие должно делать, и только затем – как надо это делать.

Радикальное «перепроектирование» бизнес-процессов означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Существенное «перепроектирование» бизнес-процессов применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

Реинжиниринг – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов (а не продуктов и услуг, для выпуска которых эти процессы осуществляются), без учета того, что делали раньше.

Реинжиниринг, оперируя радикальной процессной оптимизацией, по своей сути, предусматривает замену старых методов и принципов управления на новые, более современные; на этом основано резкое улучшение основных показателей деятельности предприятия.

С точки зрения технологии реинжиниринг означает:

• 
  более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов;
  
• 
  переход на применение более совершенных средств производства.
  

С точки зрения компании, речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе управления бизнес-единицами. Осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным структурам.

---

Экономический аспект реинжиниринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятия появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества, но не в силу эффекта от масштаба или разнообразия деятельности. Результатом успешного реинжиниринга является принципиально новая организационная структура компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов, действующих в рамках поддерживающей и стимулирующей дальнейший рост ее организационной культуры. Компании, которая способная эффективно достигать поставленных стратегических целей и иметь запас прочности, а также способной к внешней адаптации и стратегическим изменениям.

В качестве современного способа изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего изучения компанией своих конкурентов с це­лью использования и положительного опыта в своей работе, выступает бенчмаркинг.

Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически компании находить, оценивать и организовывать исполь­зование всех положительных достоинств чужого опыта в своей работе.

Применительно к инновациям, бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

При бенчмаркинге важно преодолеть психологические комплексы специалистов, как то:

• 
  самоуспокоенность руководителя хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами;
  
• 
  нежелание «рисковать» денежными средствами: нежелание тратить деньги на покупку информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономить все виды ресурсов, расходуемых на маркетинговые исследования;
  
• 
  пасование перед трудностями (сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в т.ч. денег, так что не стоит и пытаться).
  

Различают общий и функциональный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг представляет сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.

---

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров выполнения отдельных функций (процессов, рабочих операций, приемов и т.п.) в компании с аналогичными параметрами наилучших предприятий (продавцов), работающих в данной отрасли или даже просто в похожих условиях в других отраслях.

Бенчмаркинг нашел свое применение не только на коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы наиболее успешно действующих организаций как общественного, так и частного сектора. Бенчмаркинг является той управленческой технологией, которая позволяет формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для российской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволило бы российским компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.
Стратегия дифференциации.

Дифференциация – процесс разработки ряда существенных особенностей продукту фирмы, призванных отличить ее продукцию (и ее саму) от предприятий-конкурентов.

Есть такие продукты (работы, услуги), которые трудно поддаются дифференциации (например, металлы, куриное мясо, куриное яйцо и т.п.). Из-за этого часто дифференциации подвергаются не сами продукты, а то, как фирма их продает потребителю. Это настолько распространенное явление, что на сегодня правильнее говорить не о «дифференциации продукции», а о «дифференциации предложения».

Рыночная ситуация, в которой фирма может применить данную стратегию – когда потребительские запросы настолько разнообразны, что всех покупателей обслуживать одинаковым образом невозможно. Но фирм, реализующих стратегию дифференциации в данный период, должно быть на рынке (в отрасли) немного.

Цель стратегии: фирма должна разработать одну или несколько отличительных характеристик своему продукту (предложению), которые будут ощутимы для покупателей и запомнятся им настолько, что через благосклонное отношение к продукту в их сознании сформируется стойкое предпочтение к самой фирме и всему, что ею будет потом предлагаться на рынок.

---