Файл: Курс лекций (бакалавриат) Березники 2014 удк 338 ббк 65. 305 К 14 Рецензент.doc

Необходимо сконцентрировать усилия в тех направлениях своего роста, которые основаны на развитии имеющихся у фирмы отличительных способностей и связаны с ее сильными сторонами.

1	2	3
4	5	6
7	8	9

В ячейке 6 фирмы оказываются, когда у них очевидные конкурентные преимущества в своей отрасли и сильные позиции на рынке по умению и навыкам в производстве и обслуживании потребителей. Однако собственного потенциала не хватает, чтобы использовать это преимущество должным образом на всем рынке, поэтому они являются лидерами в отдельных разрозненных сегментах.

Необходимо концентрировать усилия на развитии фирмы в тех направлениях, где ее преимущества в конкуренции очевидны, т. е. использовать выборочный рост. Если это возможно осуществить одновременно во всех обслуживаемых сегодня сегментах рынка, то фирме удастся перейти сразу из 6 в 3. Однако из-за активных мер лидера рынка по усложнению отрасли и продукта, чаще всего в ходе борьбы приходится смириться с утратой части своих потребителей ради укрепления своего положения и роста прибыльности в самых устойчивых сегментах (из 6 в 2).

6. 
   Минимизация потерь и непроизводительных затрат (ячейка №7).
   

1	2	3
4	5	6
7	8	9

В бизнесе фирмы наступили черные дни, надо задуматься вообще о целесообразности продолжать данную производственно-коммерческую деятельность. Ни микро-, ни макроусловия не формируют необходимой базы для бизнеса, т.к. рынок либо чрезвычайно узок, либо жестко поделен, а фирма на нем имеет очень незначительное место.

Необходимо избегать вообще каких-либо инвестиций, сокращать постоянные издержки, а если потери будут продолжаться, целесообразно полностью пересмотреть бизнес-идею.

---

Положение в ячейке 7 близкó к банкротству бизнеса. Сначала надо испробовать все пути к исправлению такого положения. Путей два:

• 
  повысить интенсивность работы на рынке. Если причина неудач – в неблагоприятной макросреде бизнеса, постараться привлечь новых потребителей, стимулируя их желание расширять сотрудничество с фирмой, т. е. переместиться из 7 в 8.
  
• 
  реорганизовать внутренние системы организации – в первую очередь, финансовую, управленческую, - если макроусловия благоприятны, т.е. повысить эффективность деятельности фирмы в уже обслуживаемых сегментах рынка, что позволит переместиться из 7 в 4.
  

Сделать то и другое одновременно – не позволяет слабый внутренний потенциал, поэтому напрямую переход из 7 в 5 вряд ли возможен.
8. Осторожная экспансия бизнеса или его возможное свертывание (ячейка №8).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

Очень слабый внутренний потенциал развития данного бизнеса фирмы при хороших перспективах соответствующего рынка и отрасли вселяют, с одной стороны, надежду, что еще не все потеряно, а с другой – что особых удач ждать не приходится.

Надо найти такие пути развития своего бизнеса, которые не связаны с особым риском, хотя и могут потребовать некоторых инвестиций.

У фирмы из ячейки 8 рынок, на котором она работает, имеет неопределенные перспективы, но зато сама фирма занимает в отрасли далеко не последние позиции. Однако внутренний потенциал не придает уверенности в том, что фирма может справиться с наступлением на весь рынок (переход из 8 в 6 проблематичен). Приниматься стоит лишь за проект, обладающий нулевым риском. Проект должен быть связан либо с укреплением позиций в занимаемом сегменте рынка (из 8 в 5), либо с расширением позиций фирмы на рынке и/или в отрасли (из 8 в 9).

9. Развитие рынка (ячейка №9).

1	2	3
4	5	6
7	8	9

---

Макро- и микро-условия бизнеса необходимо привести в соответствие с существующим очень хорошим потенциалом рынка и своим положением в отрасли.

В таких позициях, как правило, оказываются монополисты. Работая в отраслях, где величина стартового капитала бизнеса очень высока, где ни поставщики, ни покупатели не представляют особой опасности, фирма не ощущает необходимости своего собственного развития. Норма прибыли итак высока. Желание тратиться на развитие материально-технической базы, социальной сферы, обучение персонала появляется с большим трудом. Такая позиция чревата «внезапной смертью» бизнеса, когда вдруг очень быстро меняются макроусловия бизнеса (научно-технический прогресс, глобализация рынка, изменение законодательства государства в отношении такого рода монополий, появление перспективных товаров-заменителей и т.д.)

Поэтому данное положение обязывает

• 
  инвестировать в развитие бизнеса, преумножая те особенности, которыми уже обладает фирма;
  
• 
  осуществлять более глубокое проникновение фирмы на рынок, чтобы ее положение меньше зависело от неподконтрольных фирме условий.
  

Хорошие позиции в отрасли и на рынке должны быть подкреплены в положении 9 инвестированием в укрепление внутреннего потенциала фирмы. Это должно обеспечивать повышение запаса прочности на случай внезапного ухудшения макроусловий и позволить сделать задел для будущего развития. Требуются инвестиции не в развитие рынка и продукта, а в развитие собственной цепочки ценностей. Чем глубже и шире будет интеграция фирмы в отрасль, тем устойчивее ее положение в ней.

Если эта работа будет выполнена фирмой раньше того, как на рынке появятся не менее сильные, чем она сама, конкуренты, то фирма имеет шанс для перехода из 9 в 6 и далее в 3.

Если конкуренты проявят себя раньше, чем фирма успеет вернуть себе былой авторитет на рынке, - то эта работа позволит ей переместиться хотя бы из 9 в 5.

3.9.Типы конкурентных стратегий

Одной из основных задач организации является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Первым вопросом при этом является: как получить это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии

---

типовых стратегий достижения конкурентного преимущества, которые показаны на рис. 3.7.

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная диверсификация
		Меньшие издержки	Дифференциация
		Конкурентное преимущество

Рис 3.7. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар, сравнимый с товарами конкурентов, с меньшими затратами, чем у них. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает бόльшую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.

---

Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте. В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.

Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

Портер указывает, что ни в одной отрасли не существует единственной «лучшей» стратегии: разные компании используют различные стратегии, в каждой из отраслей действуют одни и те же пять конкурентных сил, хотя и в разных сочетаниях. В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе, а чтобы его добиться, фирма должна обосновать и выбрать свою собственную стратегию достижения преимущества перед конкурентами.

---