Файл: Использование в предпринимательской деятельности современных концепции лидерства.pdf

Таблица 1 - Отличие руководителя от лидера

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для про­ведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ре­сурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективнос­ть. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки ви­дения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в опе­ративные детали и рутину (Д.М. Темников [16, с. 62].

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненны­ми. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, ти­па любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с при­надлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совмес­тной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и уме­ния, руководители концентрируют свои усилия в области принятия реше­ний. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противопо­ложность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значите­льные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюде­ния этих двух типов отношений управления. Исследования показы­вают, что значительная группа руководителей во многом обладает лиде­рскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Таким образом, лидерство - это не управление. Управление концентрирует внима­ние на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее пи­тающие. Лидерство как специфический тип отношений управления ос­новывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участни­ков.

Лидерство помогает сосредоточить общие усилия для решения единых задач, находя компромиссы, помогая избежать конфликтов и удовлетворяя потребности обеих сторон. Часто лидер активно участвует в поиске и выборе персонала, т.к. неформальная оценка потенциального работника приносит пользу всем сторонам рабочего процесса. Корпоративная культура напрямую связана с лидерством и в большей степени зависит от него. Лидер формирует корпоративный дух, ценности, настроение, взаимоотношения в коллективе. Роль лидера не всегда связана только со строго профессиональными ситуациями и отношениями, она также может выражаться в неформальных разговорах, поддержке, позитивном влиянии, разрядке рабочей атмосферы.

1.2. Современные концепции лидерства

Существует четыре концепции к изучению понятия лидерства. Первая концепция подразумевает анализ лидерских качеств, которые необходимы лидеру для эффективного управления командой. Вторая концепция видит лидерство как набор образцов поведения. Третяя и четвертая концепции подразумевают изучение лидерских качеств в зависимости от ситуации или, непосредственно, в конкретной ситуации.

Изучение понятия лидерства основано на использовании двух переменных - динамика поведения и уровень ситуационности.

Собственно, комбинация этих двух переменных и определяет типы подходов к изучению понятия лидерства. На рисунке 2 изображены типы подходов к изучению понятия лидерства в зависимости от этих переменных (Р. Янг [20]).

Рисунок 2 - Типы подходов к изучению понятия лидерства в зависимости от динамики поведения и уровня ситуационности

Как отмечала Ю.А. Морозова, динамика поведения отражает лидерство в статике или в динамике: анализ личностных качеств или анализ набора образцов поведения лидера, соответственно. Уровень ситуационности предполагает, с одной стороны, универсальность или одинаковость поведения лидеров, с другой стороны, зависимость от какой-либо конкретной ситуации [11, с. 181].

Рассмотрим подробнее концепцию лидерских качеств. Ранние исследования базировались на том, что лидеру присущи определенные качества, поэтому первые ученые пытались их обнаружить. Интересно то, что они полагали, что лидерам присущ некоторый уникальный, устойчивый во времени набор качеств, то есть основой является то, что лидерами рождаются, а не становятся.

У. Беннисом выделяется четыре группы лидерских качеств: управление вниманием; управление значением; управление доверием; управление собой. В концепции рассматриваются уже не лидерские качества, а что и как делает лидер. Наиболее известными концепциями в данном типе подхода к изучению лидерства являются следующие:

Исследования проводились американским К. Левиным. Во время изучения сравнивался эффект от использования трех стилей лидерства: авторитарного, демократического и пассивного. Исследования К. Левина подтвердили то, что людям нравится больше демократический стиль управления, но результативность выше при авторитарном [20, с. 29].

Исследования университета штата Огайо. Основой изучения является две переменные - структура отношений и отношения в рамках структуры. К первой относится набор образцов поведения лидера, помогающих лидеру организовать структуру отношений в коллективе. Вторая переменная показывает уровень отношений «лидер-последователи». Достоинством концепции является тот факт, что была выявлена зависимость между этими двумя переменными и критериями эффективного лидерства.

На рисунке 3 представлены стили руководства согласно исследованиям университета штата Огайо (Е.В. Селезнева [14]).

Рисунок 3 - Четыре стиля руководства согласно исследованиям университета штата Огайо [14]

Исследования Мичиганского университета. В этих исследованиях за основу были взяты следующие две переменные: концентрация лидера на работе и концентрация лидера на работниках. С точки зрения этой концепции, эффективный лидер старается помогать своим сотрудникам и поддерживать хорошие отношения с ними; использует не индивидуальный подход к управлению, а групповой; задает высокий темп работы.

Системы управления Р. Лайкерта. Во время изучения образцов поведения лидеров, Лайкерт обнаружил, что эффективный лидер концентрирует внимание на человеческий фактор и использует групповой подход к управлению (В.А. Спивак [15, с. 130]).

Управленческая сетка Блейка и Моутон. Одна из наиболее популярных концепций стилей лидерства. В основе исследования также лежат две переменные - интерес к производству и интерес к людям. Однако отличие в том, что обе переменные мы можем оценить по шкале от единицы до девяти и, соответственно, сделать вывод о стиле управления.

После оценки этих переменных менеджер может найти свои стиль управления на графике и понять для себя, на что стоит уделить большее внимание.

К примеру, имея оценку 1.9, лидеру следует обратить внимание на обучение в сферах планирования, принятия решений. С другой стороны, имея оценку 9.1, следует обратить внимание на мотивацию персонала, коммуникации.

Стиль лидерства 5.5 является промежуточным и развитие должно происходить по всем указанным направлениям. Стиль управления 9.9 является идеальным и считается эталоном, к которому нужно стремиться [15, с. 132].

Концепция вознаграждения и наказания. Является одной из наиболее популярных.

В рамках этой теории принято выделять четыре типа поведения лидера, выведенных за счет использования, как это следует из названия, наказания либо вознаграждения за выполненные или не выполненные задачи, призванные благотворно повлиять на дальнейший уровень работоспособности коллектива и всех его участников: наказание, зависящее от уровня выполнения задачи; наказание, от выполнения рабочих задач не зависящее; вознаграждение за качественное выполнение поставленной задачи; вознаграждение, от работоспособности сотрудника не зависящее [15, с. 133]. Для улучшения качественных показателей работы человека, к нему, как правило, применяются мотивационные меры, призванные включить соответствующие мотивы.

Такой подход К. Де Миз был назван стимулированием. Стимулирование является важным определяющим моментом в рамках концепции вознаграждения и наказания. Основа стимулирования состоит в том, что подчиненный должен осознавать, что абсолютно любое его действие, как позитивное, так и негативное, будет иметь соответствующие последствия как для всего коллектива, так и для него лично [5, с. 201]. Такие последствия будут действовать не сами по себе, а через сознание человека. Соответственно, руководитель должен осознавать, что одни и те же меры воздействия могут совершенно различным образом повлиять на разных людей и, следовательно, привести к различным последствиям и ситуациям. Следовательно, грамотный лидер осознает, что равные результаты могут быть достигнуты за счет как вознаграждения, так и за счет наказания, и принимает решение о соответствующем воздействии опираясь уже не индивидуальные качества каждого сотрудника по отдельности. Однако, при этом не следует забывать, что полностью заменить административно-правовые методы система вознаграждения и наказания не способна. Цель вознаграждения заключается не в том, чтобы побуждать сотрудников к работе как таковой, а в том, чтобы дать им повод больше и лучше выполнять свою работу [5, с. 202].

О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечали, что расширяет концепцию вознаграждения и наказания теория подкрепления, которая была разработана В. Синклером: согласно ей, члены коллектива должны корректировать свое поведение, опираясь на полученный ранее опыт внутри упомянутого коллектива на основе произошедших ситуаций и их последствий. Предлагаются воздействия, обозначенные как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Эти методы могут быть использованы с различной интенсивностью и в различных комбинациях [4, с. 340].

Таким образом, при рассмотрнии данных концепций мы приходим к выводу, что лидерами все-таки не рождаются, ими становятся. Однако данные концепции не показывают связь с такими критериями выполнения работ, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

Рассмотрим теперь концепции ситуационного лидерства. Ситуационный подход к изучению лидерства предполагает изучение различных ситуационных переменных, козволяющих предсказать возможное поведение лидера и его последствия.

1. Континиум лидерского повдения Танненбаума-Шмидта (рис. 4). Существует три фактора воздействия на отношения лидерства: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Рисунок 4 - Континиум Танненбаума-Шмидта:

1 - лидер дает последователям действовать в пределах зоны свободы;

- лидер в определенных пределах делегирует решение групп;

- лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и

принимает решения;

4 - лидер предлагает решения и считает возможным их изменение;

5 - лидер выдвигает идеи и предлагает их изменить;

6 - лидер убеждает последователей в своих решениях;

7 - лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

Модель ситуационного лидерства Фидлера. Э.С. Чугунова отмечает, что существует три переменные, которые характеризуют степень контроля ситуации: отношения «лидер-последователи», структурированность работы, должностная власть. Также имеется два стиля управляения лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР, где НПР - это наименее предпочитаемый работник [18, с. 12].

Три ситуационные переменный в сочетании с двумя стилями управления и представляют собой модель ситуационного лидерства Фидлера. Недостатками такой модели являются уровень точности и полнота измерения лидерского поведения путем измерения показателя НПР, а также утверждение, что этот показатель остается более или менее устойчивым во времени.