Файл: Учебнометодическое пособие для студентов направления подготовки магистров 38. 04. 03 Управление персоналом.pdf

44 год);
9. программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.
10. программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);
11. пенсионные корпоративные программы.
Группа Б:
1. программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
2. предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.
3. учеба за счет компании (второе высшее, МВА (программа подготовки руководителей);
4. продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
5. индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
6. обучение смежным профессиям;
7. опционы на акции компании;
8. программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;
9. программы участия в успехе (предусматривает зависимость желаемого гонорара как от успеха сотрудника отдельно, так и компании в целом);
10. для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.
Нематериальные
мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально- психологический климат в коллективе:
1. признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;
2. поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;
3. организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;
4. витрина успеха – витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;
5. присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании»,

45
«Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.
Считается, что эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т. е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая, несомненно более эффективна, чем любая коллективная.
Р. Марр предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:
1.
Выплата наличными (помесячно/ежегодно).
2.
Вознаграждение путем предоставления свободного времени:
- досрочный выход на пенсию;
- удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;
- сокращенная продолжительность рабочей недели;
- сокращенная продолжительность рабочего года.
3.
Страховые услуги:
- по болезни/инвалидности;
- страхование жизни.
4.
Более высокие пенсионные выплаты.
5.
Услуги в вещественной форме:
- заводские квартиры;дома;
- возможности для занятия спортом;
- служебная машина (в том числе лизинг).
6.
Участи в прибылях.
7.
Участие в имуществе.
8.
Льготные ссуды сотрудникам.
При использовании этой системы очень важно определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы.
Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.
Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т. е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии.

46
Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные, или защитные льготы предоставляются всем сотрудникам (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты). Что касается дополнительных льгот, таких, как ссуды на приобретение жилья, бесплатные обеды, право покупать продукцию компании по льготным ценам, то ими могут пользоваться лишь некоторые категории работников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет. Социальный пакет формируется по принципу «кафетерия»: работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, один предпочитает оплату обучения, другой -дополнительное медицинское страхование, третий - оплату членства в престижном фитнес-клубе.
Главный недостаток подхода - сложность администрирования и дороговизна, которые, впрочем, компенсируются удовлетворенностью сотрудников. Сложности в применении этого метода могут заключаться в том, что использование индивидуальных стимулирующих схем требует тщательной подготовки, кропотливого учета и отлаженных механизмов распределения благ.
Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере. В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет
100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле
Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами.
Список льгот и привилегий:медицинская страховка – 50 баллов, оплаченные обеды - 50 баллов, абонемент в спортзал или бассейн – 40 баллов, ужин в ресторане на 2 персоны – 30 баллов, консультационные услуги – 20 баллов, проездной на все виды транспорта – 10 баллов.
Иван Иванович выбрал для себя 1) оплаченные обеды, 2) абонемент в бассейн и 3) проездной на все виды транспорта.
Российская система бенефитов
В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 7-9 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой задверной жизнью (т. е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», - считают в известных российских компаниях.

47
По мнению российских менеджеров, проблемой № 1, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников в 1990-х годах, была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500.
Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.
Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют премии не только за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом – деньгами.
А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор — медицинская страховка, обед, мобильный телефон — не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие
«рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы.
В качестве примера рассмотрим разработанную одной из российских компаний систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты – оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др.
Балл «за выслугу лет» растет раз в полгода. Каждая должностная позиция имеет свою ценность – чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит.
Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».
Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально- материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.

48
В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «кафетерия» со следующими условиями: за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов – один «бенефит». Список бенефитов составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов – это турпоездка заграницу.
Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание в случае его недовыполнения. По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «бенефит». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе. Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:

правила внутреннего распорядка;

положение о технике безопасности и охране труда;

положение о пожарной безопасности;

положение о внутриобъектовом режиме;

инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;

положение о пропускном режиме;

правила использования технически средств охраны и сигнализации;

правила поведения в экстренных ситуациях;

положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;

положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;

инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.
Должностная
инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.
Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять
административно-правовую мотивациюперсонала:

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала
(регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);

Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство,

49 социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

Положение об оценке и аттестации персонала;

Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);

Положение о формировании и подготовке резерва;

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;

Положение о работе с ветеранами (структура совета ветеранов, социальные программы и пр.).
В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой. Составляющие этой системы:

договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;

соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;

соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;

обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;

соглашение об ограничении совместительства;

обязательство о возмещении ущерба и пр.
2.3.
Системы
формирования
вознаграждения.
Сдельная
заработная плата
Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная.
Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована прежде всего в увеличении объемов, то эта форма оплаты является самой эффективной.
В то же время сдельная система содержит в себе немало недостатков.
В первую очередь страдает качество. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредотачивается исключительно на их количестве.
Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника

50 исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельной оплаты труда ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию.
Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж. В рыночной экономике выживают только те компании, чья продукция находит сбыт, поэтому управлению продажами и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание.
В основе стимулирования сотрудников, занимающихся реализацией, лежит принцип установления прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом реализации. Выбор метода, увязывающего вознаграждение сотрудников с результативностью их деятельности, зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, специфики рынка и других факторов.
Методы могут быть следующими:

фиксированный процент от объема реализации;

фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

фиксированный процент от маржи по контракту;

фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации;

выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.
Индивидуальное премирование
Еще одной из подсистем переменной заработной платы является
премирование.
Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии широко используются для преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации: слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника; отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.
Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте.
Исследования показывают, что премирование мотивирует