Файл: Учебнометодическое пособие для студентов направления подготовки магистров 38. 04. 03 Управление персоналом.pdf

51 сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно, премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между регулярными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.
Индивидуальное премирование, так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные трудности.
Во-первых, премии выплачивают на основе оценки, сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма.
Поэтому очень важно иметь отработанную и хорошо понятную сотрудникам систему оценки.
Обратной стороной субъективизма является формализм – когда боясь упреков или обид руководитель оценивает всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования – вознаграждение личных заслуг работника.
Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.
Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Специалисты утверждают, что 50-процентная вероятность получения максимальной величины премии оптимальна для стимулирования работников.
Системы групповой заработной платы
При групповых системах вознаграждения оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. Эти системы можно разделить на два вида - коллективное премирование и так называемое участие в прибылях.
В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации. Источником коллективного премирования является добавочная внутренняя прибыль.
В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения в этом случае является общая или балансовая прибыль организации, которая зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т. п.

52
При любой форме группового вознаграждения цель, состоящая в соединении материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентируя последнего на достижение стоящих перед организацией задач, достигается при соблюдении двух условий:
1. значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);
2. понимания каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.
Системы платы за знания и компетенции
Сегодня от сотрудника требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент.
Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать их и приобретать новые.
Основополагающими принципами систем платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижении целей организации.
Для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества, целесообразно применять системы платы за компетенции.
Компетенции представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.
Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Для того, чтобы компетенции могли служить основой для вознаграждения, человек должен быть в состоянии продемонстрировать их на практике.
Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор важен для успеха в конкурентной борьбе.
«Вилочная» система формирования заработной платы
Особенностью этого вида стимулирования является то, что он практически не связан с конкретными результатами деятельности работника. В случае успеха поощрить сотрудника легко - используя индивидуальное премирование. Однако в случае неудовлетворительных результатов при применении традиционной схемы заработной платы

53 вовремя среагировать не удастся.
Также нельзя забывать и о том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе.
Поэтому эти различия, а также стремление обеспечения большей оперативности в использовании инструмента экономического управления должны найти отражение в заработной плате.
Эта задача решается с помощью дифференцации заработной платы в рамках должности – так называемая «вилочная» система заработной платы.
При такой форме вместо только базового оклада в системе заработной платы устанавливается некий интервал, в пределах которого может изменяться размер заработной платы сотрудника определенной должностной категории. Вилка оклада имеет, как правило, три ступени ставок: минимум - базовая ставка - максимум.
Размер базовой ставки соответствует должностному окладу, чаще всего устанавливаемому по приведенному выше алгоритму.
Индивидуальная ставка может колебаться в пределах 40-50% от размера базовой. В настоящее время отклонение от базового оклада в основном составляет не более 5-10%, однако это не позволяет существенно изменять размер заработной платы без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность.
Колебания в диапазоне должны быть увязаны с уровнем ответственности работника и его эффективностью. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда
(табл. 10):
Таблица 10. Зоны эффективности min
100% max
R1
R2
R3
R4
R S
Примечание:
R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
R2 - в целом количественные и качественные ориентиры, зафиксированные в должностных инструкциях, выполняются работником;
R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя
R4 - работник существенно преуспевает в выполнении своих должностных обязанностей;
RS - вводится для исключительных случаев, когда оценка

54 эффективности сотрудника максимальна.
Такая система формирования заработной платы представляется сегодня наиболее оптимальной, однако здесь есть трудности, связанные с юридическими аспектами вопросов оплаты труда в России.
Согласно действующему законодательству, должностной оклад подлежит уменьшению только в случае нанесения реального экономического ущерба работодателю, или через процедуру аттестации, которая достаточно громоздка и, следовательно, не позволяет реагировать оперативно. Во всех остальных случаях прямые штрафные санкции в форме разового уменьшения оклада законом не допускаются.
Согласно статье 85 Кодекса Законов о труде, администрация организации обязана известить работников об изменении оплаты труда не позднее чем за два месяца.
Здесь решение видится в следующем. Премия, выплачиваемая регулярно, теряет свое стимулирующее воздействие, и превращается в часть заработной платы. Можно попытаться ―смешать‖ премию с заработной платой, недостаток превратив в достоинство. Тогда достаточно будет закрепить официально по должности оклад, и оговорить в контракте условия начисления ежемесячной премии. Премия, выплачиваемая регулярно, в этом случае становится как бы надбавкой к должностному окладу, но изменяться она может каждый месяц.
2.4.
Технология грейдинга
Принцип Л. Питера гласит: каждый работник в своей карьере стремится достичь уровня своей некомпетентности. Иными словами, он пытается быть все более эффективным и квалифицированным, пока не дойдет до предела, за которым развитие останавливается.
Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям
(определение веса, классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.
Грейдинг – система должностных разрядов, отличается от отечественных классификаций должностей, в первую очередь, тем, что объединяет все должности организации в единую систему, формирует единую систему координат. В один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.
Анализ должности начинается с описания работы - сбора информации о работе. Типичный метод описания работы представляет собой бланк с тремя- четырьмя разделами (название должности, задачи и функции, необходимая ответственность).
Методики анализа должности:
1.
«Опросник анализа должностей», разработанный И.Дж. Маккормиком
Имеет несколько систем, объединенные в 6 групп: 1) знания – как и где

55 работник получает и информацию; 2) процессы мышления - рассуждения и др. методики, применяемые работником; 3) физическая нагрузка – физическая активность и применяемые инструменты; 4) коммуникации – взаимодействие с окружающими; 5) рабочая среда – физическая среда и окружение должности; 6) характеристика работы – темп, структура работы и пр. Каждый элемент должности должен быть оценен по 6 шкалам: широта применения, важность, время, вероятность случайности, применимость и специальный код.
2.
Опросник Роберта Харви. Система базируется на том, что любой труд может быть оценен 4 главными категориями: межличностные отношения; принятие решений; физические и механические характеристики; контекст труда.
Технология грейдинга
Технологии грейдинга различны, но суть их сводится к следующему: распределению должностей по значимости для организации; определению грейдов; присвоению должностям размеров окладов – тарифов; анализу и исправлению несоответствий.
Так как суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации.
Целью первого этапа грейдинга является распределение должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур
– аналитическими (экспертная оценка, метод парных сравнений и т. п.) и неаналитическими (сравнение «весов» должностей: работы оцениваются
«по частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т.п.
Определение ключевых должностей.Это должности, которые: напрямую влияют на успех организации создают добавленную стоимость или ценность производимого продукта); тяжелее всего заполнить в силу нехватки специалистов на рынке труда; являются типичными для каждого из классов.
Изучение рыночной оплаты труда.Организации, следующие принципу «Равная оплата за равный труд» и стремящиеся быть конкурентоспособными на рынке труда, постоянно пересматривают уровни зарплат. Для этого используются два основных метода: изучение рынка зарплат для тех должностей, которые затрагивают изменения, а также для ключевых должностей и изучение обзоров зарплат, которые выпускает сегодня практически любое рекрутинговое агентство.
Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Если в организации применяется система грейдов, то – в отличие от отечественной тарифной сетки – высоко

56 100000 80000
Директор департамента
Нач. отдела
60000
Нач. группы
Старший специалист
40000 специалист
20000 секретарь
100 200 300 400 500
Размер оклада квалифицированный специалист может получать заработную плату больше своего непосредственного начальника. Каждый сотрудник должен максимально соответствовать занимаемой должности – под этим готов подписаться любой менеджер. Но на каждой позиции требуются разные качества – бухгалтеру, например, нужно быть лидером в меньшей степени, чем руководителю проекта. Чемеков В.
4
считает, что чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, стоит начать с самого главного – с ее миссии. Из этой миссии вытекают цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей можно описать требования к сотрудникам – что они должны знать и уметь. Так получится портрет идеального работника. Что касается компетенций то IBS выделила для себя восемь основных – лидерство, творчество, организованность, командная работа и т. д. «Если у человека прекрасный опыт, но он неспособен к командной работе или не готов к творчеству, то нашей компании он не подходит», - считают менеджеры.
Чем выше оценки, тем выше грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ. Считается, что идеальный вариант, когда распределение сотрудников по грейдам получается нормальным (в математическом смысле).
Однако должности, которые сравниваются, должны быть равнофункциональные (сравнение должностных инструкций) (рис. 5).
Рис. 5. Грейдирование должностей
4
Чемокев В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.-СПб:
Вершина, 2007. – 208 с

57
Таким образом, грейд – минимальная единица различения с точки зрения оплаты. Это значит, что для должностей, попавших в один грейд, разница в оплате столь же незначительна, сколь малым считается различение их весов или рангов. Диапазон оплаты для должностей одного грейда можно назвать тарифом. Он может быть поделен на тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей. В одном тарифном разряде оплаты труда одинакова для всех грейдов, входящих в группу. Таким образом, сохраняя работнику одну и ту же зарплату, руководитель может мотивировать его «присвоением очередного звания». А если грейдам приписать различные материальные или нематериальные льготы, то мотивация движения по грейдам становится эффективной.
Дополнительный материал по главе 2
В таблице 11 предоставлены социальные «льготы» россиян (группа
А).
Таблица 11. Социальные «льготы» россиян
Перечень льгот
Российские компании (%)
Иностранные компании (%)
Предоставление кредитов, ссуд
100 20
Возможности обучения и развития карьеры
88 74
Оплата использования мобильного
76 58 телефона Предоставление автомобиля
71 100
Оплата питания (обеды)
57 67
Медицинская страховка
57 80
Скидки на товары, услуги компании
43 26
Медицинская страховка для членов семьи
29 31
Членство в спортивных и общественных клубах
18 28
Страхование жизни
14 45 100% оплата больничных листов
14 48
Предоставление дополнительных отпусков
7 33
Компенсации по переезду (переводу)
4 54
Доставка в офис и домой транспортом компании
-
9
Страхование жизни членов семьи
-
3

58
Социальное страхование в России регулируется Федеральным законом от 16 июля 1999 года № 165-ФЗ «Об основах обязательного социального страхования» (см. табл. 12).
Таблица 12. Социальное страхование в России
Социальные страховые риски
Страховое обеспечение
Необходимость медицинской помощи получения
Оплата медицинских медучреждению расходов
Временная нетрудоспособность
Пособие по нетрудоспособности временной
Трудовое увечье и профессиональное заболевание
Пособие в связи с трудовым увечьем и профессиональным заболеванием
Материнство
Пособие по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им полутора лет, при рождении ребенка
Инвалидность
Пенсия по инвалидности
Наступление старости
Пенсия по старости
Потеря кормильца
Пенсия по случаю потери кормильца
Признание безработным
Пособие по безработице
Смерть застрахованного лица или нетрудоспособных членов семьи
Социальное пособие на погребение
Практические задания, упражнения и кейсы по главе 2.
Упражнение на выявление демотивирующих факторов «Ленивый
Денек»
5
Задание:
1.
Внимательно прочитайте описание ситуации
2.
Выделите демотивирующие факторы, представленные в данной ситуации.
3.
Разработайте модели действий руководителя по а) Блокированию деструктивных мотивов

б) Изменению деструктивных мотивов

в) Формированию конструктивных мотивов

г) Поддержание и поощрение конструктивных мотивов (включая собственных)

д) Содействие удовлетворению конструктивных мотивов.

Ситуация «Ленивый Денек»
5
Е.С. Яхонтова Мотивация персонала к достижениям. 2008

59
Компания «Ленивый Денек» была основана около 40 лет назад как мануфактурное предприятие, выпускающее фурнитуру для женского платья. Предприятие располагается в небольшом российском городке, находящемся в 65 километрах от крупного областного центра. Поэтому подавляющее большинство рабочих должны пользоваться электричкой или автобусами, чтобы добраться до рабочих мест. Из 400 работников большинство составляют женщины и молодежь, недавно окончившая среднюю школу. В соответствии с федеральной социальной программой на предприятии неполный рабочий день также работает некоторое количество инвалидов.
До недавнего времени предприятие выпускало фурнитуру для школьной формы, но в условиях экономического кризиса управление осознало крайнюю потребность в диверсификации производства. После исследования рынка было принято решение создать выставочный зал для проведения постоянно действующей выставки. При условии качества оформления и организации это должно позволить компании повысить прибыли и обеспечить устойчивость.
Из-за трудностей с наймом новых сотрудников, вызванных транспортной проблемой, было решено обучить старый персонал новым видам деятельности. Однако, большинство персонала без энтузиазма восприняли новость и оказывают пассивное сопротивление попыткам управления провести изменения. В последнее время ряд ключевых специалистов заявили о намерении уволиться. Рабочие выдвинули требование повышения заработной платы, имеется угроза забастовки.
Председатель профсоюза возглавляет забастовочный комитет. Президент имеет информацию, что профсоюзный лидер имеет планы зарегистрироваться кандидатом в депутаты областной
Думы.
Предвыборная компания начинается через месяц.
Если планы управления будут реализованы и принесут ожидаемый эффект, заработная плата на предприятии может быть повышена в соответствии с требованиями рабочих, но в настоящее время это не реально. Все финансовые резервы предприятия были израсходованы на покупку и установку оборудования. Президент компании ищет выхода из сложившейся ситуации.
Упражнение «Гостиница «Парадиз»
Гостиница "Парадиз" имеет 23 номера на 46 гостей. Вместе с хозяйкой гостиницы Мэри Коллинз в ней работает 30 человек. Несколько лет назад о старом пансионе, на базе которого была создана гостиница, не упоминалось ни в одном справочнике по туризму. Теперь же все знают, что гостиница "Парадиз" является одной из лучших в своем классе.
Несмотря на то, что цены в гостинице довольно высокие, в ней всегда много гостей. В среднем отель заполнен круглый год на 80% - это