Файл: Жизненный цикл команды проекта, тимбилдинг.pdf

Продолжение таблицы 5

Источник: [28]

Часто встречается подмена терминов «оценка персонала», «оценка видов деятельности, оценка отдела кадров», «оценка» как понятий и методов, предлагаемых различными авторами. Ни в одном из предложенных методов нет прямой оценки эффективности группы, тем более нет оценки команды. Показатели и критерии, предложенные в рассмотренных методах, не учитывают динамику среды, в которой происходит деятельность.

Классические методы оценки персонала рассчитаны:

• на стабильную организационную структуру, следовательно, на стабильный вид деятельности предприятия, что не соответствует быстроменяющимся рыночным условиям и жёсткому давлению конкуренции в настоящее время;
• стабильную работу, не требующую креативного подхода, что не соответствует условиям работы команды проекта;
• оценку работы одного работника, не учитывая эффекта группы лить уровень зрелости управления проектами на своём предприятии и избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

Классические методы оценки персонала применимы при подборе или найме персонала как для компании, так и для проектной команды, при анализе личных индивидуальных достижений сотрудника, при принятии решений о карьере сотрудника. Для оценки эффективности проектной группы необходимы другие подходы и методы, которые позволили бы:

• выявить слабые места в работе команды проекта, чтобы усилить их в других проектах;
• сравнить эффективность работы команд между собой, что особенно актуально для предприятий, осуществляющих типовые проекты;
• распределять мотивационный (премиальный) фонд в соответствии с эффективностью работы и адресно, сделать систему премирования прозрачной;
• учитывать контекстные ограничения проекта (сопротивление среды, ценность результата, сложность задачи) и сложность самого проекта;
• создать систему повышения уровня компетенций потенциальных участников команды проекта с учётом специфики предприятия;
• создать систему повышения уровня зрелости управления проектами на предприятии;
• увеличить количество успешных проектов, снизить затраты.

К сожалению, в современных условиях не существует метода, позволяющего решить вышеперечисленные проблемы. Своевременная разработка такой методологии упростит и сделает более эффективной работу не только проектной команды, но и всего предприятия в целом.

Есть надежда, что прояснение вопросов, связанных с эффективностью проектной команды, критический анализ концепций и методов классического управления персоналом и возможность их применения для оценки эффективности проектной команды позволят практикам более точно определить уровень зрелости проектного менеджмента на своём предприятии и избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

2.5 Конфликты в команде проекта

Конфликты всегда будут сопровождать бизнес. Как правило, острые конфликты возникают, когда в реализации проекта участвуют сотрудники, которые должны отчитываться перед двумя супервайзерами: начальником функционального отдела, в штате которого они состоят и от которого зависит их карьера, и руководителем проекта, в команде которого они временно работают. В такой ситуации ошибки в управлении конфликтами со стороны руководителя проекта могут привести к параличу деятельности команды [30].

Конфликты естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя группы (руководителя проекта) и проекта в целом. Для достижения этих результатов руководитель проекта должен распознать категорию конфликтной ситуации и затем выбрать из нескольких известных стратегий такой подход к управлению конфликтом, который решит проблему и принесёт полезные результаты проекту в целом [15].

Одним из ключевых элементов современного менеджмента является осознание того, что управление и разрешение конфликтов стало важнейшей задачей менеджеров.

Американская ассоциация менеджеров провела опрос менеджеров об их отношении к управлению конфликтами. Респонденты — 116 руководителей высшего звена, 76 вице-президентов и 66 руководителей среднего звена-подтвердили растущую значимость конфликтов:

• они тратят около 24% времени на разрешение конфликтов;
• возможность управления конфликтами стала более важной за последние 10 лет;
• они проранжировали управление конфликтами как проблему равной, а в ряде случаев даже большей важности, чем планирование, мотивация и принятие решений;
• они считают, что источником конфликтов в команде, как правило, являются психологические факторы, такие, как отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении и различия в системе ценностей;
• они считают, что конфликтные ситуации типичны для управления бизнес-проектом [3].

Конфликт – это окончательное обострение противоречий. В то же время противоречие и конфликт не тождественны. Конфликт возможен только в том случае, если обострение противоречий между ценами коллектива становится препятствием для их нормального взаимодействия в трудовом процессе или делает такое взаимодействие невозможным. Конфликты, как правило, оказывают негативное влияние на нервно-психическое состояние людей, поэтому необходимо научиться правильному поведению при их разрешении.

Конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, целей, позиций, мнений двух или более людей. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, а также противоположные средства достижения цели [3]. Для развития конфликта необходим инцидент (повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (хотя и непреднамеренно) интересы другой:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с угрозами, спорами, враждебностью и т. Д. В результате возникает мнение, что конфликт-это всегда нежелательное явление, что его следует по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения состоит в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда позитивен. В некоторых случаях это может помешать удовлетворению потребностей отдельного человека и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить различные точки зрения, даёт дополнительную информацию и помогает выявить больше альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным, даёт людям возможность выражать свои мысли и тем самым удовлетворять свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, поскольку различные точки зрения обсуждаются до того, как они фактически реализуются [15].

Таким образом, конфликт может быть функциональным и привести к повышению эффективности организации. Или же она может быть дисфункциональной и приводить к снижению личной удовлетворённости, коллективного сотрудничества и организационной эффективности. Роль конфликта зависит главным образом от того, насколько эффективно он управляется. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между индивидом и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому выше «классическому» определению конфликта. Однако его потенциальные деструктивные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Она может принимать различные формы. Одной из наиболее распространённых форм является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Например, руководитель производственного подразделения получает указание от своего непосредственного руководителя увеличить выпуск продукции, а менеджер по качеству настаивает на повышении качества продукции за счёт замедления производственного процесса [3].

Внутриличностный конфликт также может возникнуть в ответ на перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что этот внутриличностный конфликт связан с низкой удовлетворённостью работой, отсутствием уверенности в себе и организованности, стрессом.

Наиболее распространённым является межличностный конфликт. В организациях она проявляется по-разному. Чаще всего это борьба между менеджерами за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время на использование оборудования или одобрение проекта. Каждый из менеджеров считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить своё начальство выделить эти ресурсы ему, а не другому.

Конфликт между человеком и группой может возникнуть, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, кто-то хочет поработать сверхурочно или превысить норму, а группа с этим не согласна.

Подобный конфликт может возникнуть и на основе должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечить соответствующую производительность труда и, в то же время, соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принять дисциплинарные меры, непопулярные в глазах подчинённых. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к менеджеру и, возможно, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут объединиться более плотно и попытаться «откупиться» снижением производительности труда [3].

Причины конфликтов.

Все конфликты имеют несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которыми необходимо делиться, различия в целях, убеждениях и ценностях, поведении, уровне образования и т. д. [15].

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей и финансы, чтобы достичь целей компании наиболее эффективным способом. Неважно, что конкретно касается решения – люди всегда хотят получить больше, а не меньше. Таким образом, необходимость совместного использования ресурсов почти неизбежно приводит к различным типам конфликтов [15].

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы для выполнения задач. Определённые типы организационных структур повышают вероятность возникновения конфликтов. Такая возможность возрастает, например, в матричных структурах организации, где сознательно нарушается принцип единоначалия [12].

Различия в целях. Потенциал конфликта возрастает по мере того, как бизнес становится более специализированным и распадается на подразделения, которые могут сформулировать свои собственные цели и сосредоточиться больше на их достижении, чем на достижении целей организации. Например, отдел продаж может настаивать на производстве как можно большего количества различных продуктов, поскольку это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем продаж. Однако цели производственной единицы, выраженные в категориях «рентабельность», легче достичь, если ассортимент продукции менее разнообразен.

Различия в убеждениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространённая причина конфликтов. Например, подчинённый может считать, что он всегда имеет право высказывать своё мнение, в то время как начальник может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят [15].

Различия в поведении и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить вероятность конфликта. Часто встречаются люди, которые постоянно агрессивны, враждебны и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди часто создают атмосферу, чреватую конфликтами.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Он может выступать в качестве катализатора конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Другими коммуникационными проблемами, вызывающими конфликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также представление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и донести до подчинённых точные должностные инструкции. [15].