Файл: Жизненный цикл команды проекта, тимбилдинг.pdf

Источник: [31]

Команда должна быть небольшой. По словам Эдварда Лоулера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Университете Южной Калифорнии, в идеале команда должна включать от пяти до девяти и никогда не более 15 человек. Хотя некоторые задачи, например, в промышленном производстве, могут потребовать создания бригад по 25-30 человек.

Размер команды зависит от специфики, выполняемой ею работы, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным является «золотое правило» числа команды «семь плюс-минус два».

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на этапы не существует. При решении такой задачи для себя участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями реализации проекта. Переходы от одного этапа к другому редко бывают чётко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделены принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть очень разнообразным-до тех пор, пока такое деление выявляет некоторые важные контрольные точки («вехи»), в ходе прохождения, которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. [2]

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может быть разделена на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Для очень крупных проектов, таких как строительство метро, разработка нефтегазового месторождения и т. д., количество этапов и стадий их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и с необходимостью более тщательной координации действий организаций, участвующих в проекте.

Руководители проектов или организации могут разделить проект на этапы, чтобы обеспечить лучшее управление с соответствующими ссылками на текущие операции организации-исполнителя.

2.4 Мониторинг и оценка эффективности деятельности команды проекта

В нынешний кризисный период, когда выживание предприятия зависит от эффективности стратегических решений, эффективности управления и человеческих ресурсов, одним из решений может стать использование проектного подхода. Необходимость повышения эффективности, сосредоточения усилий и ресурсов на процессах, создающих ценность, а также необходимость сокращения непроизводительных затрат вынуждают руководство предприятий искать более эффективные подходы как к управлению проектами, так и к управлению проектной командой. К сожалению, в литературе по проектному подходу управлению проектной командой отводится очень скромное место, и никаких особых различий между персоналом компании и проектной командой не проводится. Но точно так же, как существует фундаментальная разница между традиционным менеджментом и управлением проектами, существует также разница между проектной командой и персоналом. Давайте рассмотрим этот момент более подробно.

Проектное управление-это особый вид управленческой деятельности, основанный на предварительной коллективной разработке сложной системной модели действий по достижению исходной цели и направленный на реализацию этой модели [28].

Управление проектами только на первый взгляд ничем не отличается от традиционного менеджмента. Функциональное управление фокусируется на повышении стабильности отдельных операций. Процессно-ориентированное управление акцентирует внимание на горизонтальной взаимосвязи отдельных видов деятельности и операций, но при этом акцентирует внимание на стабильности процесса в целом, на минимизации отклонений от ранее установленных показателей, а деятельность по инициированию и постановке целей, планированию и проектированию деятельности остаётся в стороне. Управление проектами смещает акцент на управление системами и структурами, определяющими поведение её элементов, оно направлено на выявление существующих в системе механизмов самоуправления и их полноценное использование. Проект представляет собой целостное образование, включающее в себя как рычаги управления, так и принципы саморазвития управляемой системы.

Традиционный менеджмент субъективен, так как он фокусируется на личных качествах руководителя. Личностный фактор действительно позволяет справиться с трудной задачей, но гораздо чаще приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время сосредоточение усилий не на отдельных людях, а на системах и структурах, определяющих поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для проектного менеджмента, который рассматривает в качестве основного субъекта управления не отдельных людей, а проектную команду, «представляющую собой нечто большее, чем просто сумму входящих в неё исполнителей» [28].

Таким образом, управление проектами, являясь воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от традиционного управления, и соответственно, управление персоналом отличается от управления проектной командой.

Что такое проектная команда? Существует довольно много определений, данных различными исследователями, поэтому давайте посмотрим на сущность команды с разных позиций (табл. 3).

Таблица 3 – Понимание сущности команды проекта с позиции различных подходов

Источник: [28]

Концепция проектной команды меняется в зависимости от подхода, но это не делает её более понятной для практического использования.

По мнению Е. Демидова, в современных организациях все более актуальными становятся следующие вопросы: как планировать и учитывать ресурсы, используемые в проекте, в первую очередь-работу персонала; кто из сотрудников организации эффективен, а кто является балластом [33].

Отдельный «пласт» проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях. Творческий труд исследователя, инженера, конструктора или» творческой личности «практически невозможно нормализовать; творческие личности вообще не вписываются в рамки норм и правил, начиная от «неподчинения» графику работы организации и заканчивая формой представления результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению за свой труд также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Конечно, возрастные особенности также оказывают влияние. Учитывая отсутствие «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, менеджерам проектов приходится искать конкретные подходы к управлению командой профессиональных сотрудников, формы и методы стимулирования их плодотворной и рентабельной работы.

Таким образом, проектная организация нуждается в средствах управления стоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также в эффективных средствах стимулирования профессиональных работников организации.

Вышеперечисленные проблемы обусловливают необходимость анализа эффективности работы проектной команды. Как это можно сделать?

Если вернуться к таблице 1, то можно увидеть, что понятие проектной команды существует как в управлении персоналом, так и в управлении человеческими ресурсами, но важно понимать, что с точки зрения этих подходов команда рассматривается не в связи с конкретным проектом, а в процессе либо подготовки персонала к работе в команде, либо при расчёте трудозатрат. Таким образом, можно сказать, что область управления проектной командой является отдельной по отношению к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами.

Управление персоналом по отношению к проекту является внешним процессом и используется при подготовке потенциальных членов команды к участию в реализации проекта, т. е. работе в команде (подбор, приём на работу, подготовка базы данных внешних специалистов для приглашения в проект, адаптация, обучение, аттестация, продвижение по «карьерной лестнице», поддержание корпоративной культуры, мотивация, ведение кадровой документации, увольнение). Управление персоналом включает в себя расчёт затрат труда, различных коэффициентов и нормативов, соответствующих специфике данного предприятия. Как видно из вышеизложенного, управление персоналом и человеческими ресурсами рассчитано на стабильную деятельность и на отдельного человека, а проектная команда имеет разную природу и требует разных подходов как к управлению, так и к оценке эффективности работы команды.

Задачи, решаемые с помощью оценки персонала, значимы для предприятия в целом, но не актуальны для проектной команды, поскольку оценка персонала – это оценка одного сотрудника в отрыве от группы или оценка всей команды предприятия в целом. Личный вклад каждого члена команды, конечно, важен, но важно оценить, как этот вклад повлиял на общую производительность проектной команды. Давайте подробнее рассмотрим понятие оценки персонала и методы, используемые при работе с персоналом (табл. 4).

Таблица 4 – Определение понятия оценки персонала

Источник: 28

Из приведённых определений видно, что оценка персонала – это процесс или процедура сопоставления эталона с реальной деятельностью. Оценка персонала решает следующие задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины;
• определение способов внешней мотивации работника.

Дополнительные задачи оценки персонала следующие:

• установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
• удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

Для проектной команды важно оценить общую производительность и вклад каждого члена команды. Давайте рассмотрим методы, которые используются для оценки персонала, и возможность их использования для оценки работы проектной команды (табл. 5).

Таблица 5 – Описание методов оценки персонала