Файл: Жизненный цикл команды проекта, тимбилдинг.pdf

И задания, и роли могут быть определены с различной степенью детализации. Итак, можно написать «специалисты компании», а можно расписать всех поимённо. На ранних стадиях жизненного цикла проекта обычно строится расширенная матрица ответственности, а на более поздних стадиях-детальная.

На пересечении рабочих мест и ролей они указывают, связан ли этот человек с данной работой, и если да, то какого рода. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такое, как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создаёт ненужную путаницу и усложняет использование инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

• Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.
• Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.
• Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.
• Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Заметим, что матрица ответственности может применяться не только в управлении проектами, но и в других сферах:

• В процессном управлении, там её называют матрицей ответственности по бизнес-процессу.
• При описании работы подразделения может строиться матрица ответственности по нему, где с одной стороны перечисляют должности, входящие в подразделение, а с другой - функции данного подразделения.
• Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.
• Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого элемента программы с указанием роли подразделений в выполнении той или иной работы.

Схема организационной структуры (СОС) и матрица ответственности-это два инструмента, призванные помочь менеджеру создать сильную команду. СОС – это описание организационной структуры, необходимой для выполнения работы, определённой в СРР.

При переходе от функциональной структуры к матричной возрастает ответственность за качество продукции линейных менеджеров, появляется возможность чётко разграничить их права, обязанности и ответственность за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Это позволяет построить так называемую матрицу ответственности руководителей всех структурных подразделений.

Обязанности, полномочия и взаимодействие персонала должны быть чётко и полностью определены. Для этого необходимо, чтобы для каждой функции, задачи и процедуры обеспечения качества были определены ответственные за её выполнение и порядок взаимодействия. Полномочия работника должны позволять ему принимать меры по решению проблем в рамках возложенной на него ответственности. На каждом заводе разрабатывается визуальная матрица ответственности и полномочий работников на всех уровнях производства.

2.3 Жизненный цикл команды проекта

Жизненный цикл команды представляет собой совокупность стадий, через которые проходит команда за период своего функционирования.

Основными этапами функционирования команды являются «формирование» («притирка»), «конфликт» («ближний бой»), «консенсус», «зрелость». [29]

Этап I. «Формирование» («притирка»).

Нетрудно заметить, что когда люди впервые встречаются для коллективной работы, они оказываются в ситуации, когда им нужно понять: «Что нам делать? Как себя вести? Чего от меня ждут? А чего я жду? Их необходимость приобщиться к общему делу и при этом не потерять лицо приводит к тому, что взаимные контакты осуществляются аккуратно. Общее поведение ориентировано в первую очередь на соблюдение традиционных норм и правил, действующих в любой организации или компании. В этот период люди более готовы следовать указаниям и указаниям, чем проявлять самостоятельность или инициативу, они склонны скрывать свои чувства, быть рациональными. Слушая и присматриваясь к окружающим, люди, однако, считают, что их собственных знаний и опыта больше, чем советов постороннего.

Этап II. «Конфликт» («ближний бой»).

На этом этапе повышается внимание членов коллектива к проблемам собственно коллективной работы. Члены группы подходят друг к другу на основе сходных представлений и позиций. В то же время начинают возникать внутригрупповые конфликты. Постепенно формализуются общекомандные нормы и правила поведения. Бывает, что из-за конфликта интересов члены команды распадаются.

Задача менеджера на данном этапе-оказать своевременную помощь в решении спорных вопросов, обеспечить качественный обмен различными точками зрения. В этой ситуации возможный конфликт следует рассматривать как позитивное явление, способствующее самовыражению каждого члена коллектива и формированию общего видения и ценностей, правил и норм поведения в коллективе.

Этап III. «Консенсус».

После решения межличностных проблем на втором этапе повышается взаимное доверие между членами команды. Люди становятся все более открытыми, конкуренция уступает место сотрудничеству, спорит консенсус. Креативность и гибкость позволяют членам команды успешно адаптироваться к новым вызовам и ситуациям. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты, которые можно быстро преодолеть.

На этом этапе члены команды осознают, что они-единое целое, единая команда. Они берут на себя солидарную ответственность за результаты своей деятельности.

Этап IV. «Зрелость».

На этом этапе все члены команды выполняют работу эффективно, у них есть общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей продуктивности. Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие от самого факта принадлежности к ней.

Коллектив ориентирован на продуктивность и эффективность работы, раскрытие потенциала каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующих стимулов и поощрений.

На этом этапе команда также проходит несколько переходных фаз, а именно:

• переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
• переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;
• переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации.

Следует отметить, что построение эффективной команды во многом зависит от тщательного управления ею менеджером на всех этапах. [31]

Процесс формирования команды – это задача, требующая высокой управленческой компетентности. Его реализация требует не только наличия правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, которые хотят работать вместе, сообща, в команде.

В противном случае сама идея создания команды будет бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому он состоит из нескольких этапов. Поскольку создание — команды-это специфический процесс, он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования разного рода команд одинаков для всех, за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания конкретной команды, и всегда существует принцип « индивидуальности”, то есть добавления или исключения элементов, специфичных для конкретной команды (цели). Поэтому при описании процесса формирования команды стратегических изменений мы будем опираться на общие принципы создания команды.

Для того чтобы правильно организовать работу команды, её создание, по мнению одного из специалистов в области формирования команды, должно пройти четыре этапа (рис. 5).

Рисунок 5 – Процесс формирования команды

Источник: [31]

Мнения многих экспертов сводятся к тому, что каждый этап формирования команды соответствует своим принципам и целям. Командообразование должно быть постепенным и последовательным. Далее более подробно рассматриваются вышеперечисленные этапы формирования команды.

На первом этапе формирования проводится предварительная работа. Здесь вы можете решить, какие задачи вам нужно решать, и нужно ли создавать команду для этих целей. Если потребность обоснована, то определяются чёткие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Он также определяет правила поведения, которым должны следовать все члены команды.

Второй этап предполагает создание условий для работы. На этом этапе руководство организации определяет условия, при которых команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. К ним относятся материальные ресурсы, людские ресурсы и поддержка со стороны организации. При необходимости руководство должно устранить различного рода проблемы.

Третий этап включает в себя процесс формирования и построения самой команды. На этом этапе границы должны быть чётко определены: кто является и, кто не является членом команды. Члены команды уже должны иметь общую цель. Руководство организации должно объяснить коллективу свою задачу и степень ответственности за выполняемые функции - дать абсолютно ясно понять, каких действий от него ждут.

Наконец, команда, которая начала функционировать, должна быть обеспечена постоянной поддержкой со стороны руководства организации.

Проанализировав предложенные этапы, можно увидеть, что они в достаточной мере описывают процесс формирования команды, от обучения до дальнейшей поддержки. Но, тем не менее, процесс создания команды должен быть индивидуальным для каждой отдельной организации, особенно для каждой отдельной цели. Невозможно предугадать все моменты, все нюансы, которые существуют в той или иной организации. Есть команды, потребность в которых краткосрочна, есть наоборот – долгосрочна.

Наиболее удобный для нас процесс формирования команды стратегических изменений показан на рис.6.

Любой процесс, в том числе и процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, то есть предварительной работы. Поэтому первым шагом в процессе формирования команды стратегических изменений должна стать подготовка.

Это включает в себя проектирование команды, определение её цели, целей, задач и роли команды.

Рисунок 6 – Процесс формирования команды

Источник: [31]

После того как команда сформирована, необходимо создать условия работы для её будущих членов. По окончании обучения начинается само формирование, то есть определение и структурирование состава команды.

Как только команда сформирована, начинается адаптация её членов к новым условиям. Одновременно или с небольшой разницей во времени начинается группировка и сотрудничество. Последние две стадии являются естественными, то есть они будут происходить независимо от внешних факторов.

Принципы, лежащие в основе формирования проектной команды, устанавливают определённые «правила игры» при организации команд (таблица 2).

Таблица 2 – Принципы формирования команд

Содержание