Файл: Жизненный цикл команды проекта, тимбилдинг.pdf

1. Описание целей проекта

Конечно, резюме должно также включать цели и перспективы вашего плана. Описывая основные задачи и возможности выхода на новые рынки, вы должны быть максимально конкретны и чётко описать, где и как ваша компания планирует работать. Другими словами, вам нужно точно указать, как вы планируете достичь поставленных целей и приблизительные временные рамки, в которые вы собираетесь достичь вышеуказанных объёмов и сумм. И опять же, не скромничайте – опишите самый позитивный сценарий. Однако не стоит изливать голословные перспективы - все результаты должны быть связаны с уже заявленными преимуществами проекта. Более того, ваши цели должны полностью соответствовать дальнейшим расчётам, представленным в бизнес-плане.

1. Указание подходящих государственных программ

В настоящее время существует множество различных государственных программ, направленных на развитие различных отраслей бизнеса. Вам просто нужно найти правильный вариант, введя фразу «государственная программа ... промышленность». Если вы до сих пор не нашли подходящих предложений от государства, вам все равно следует указать, что ваш проект поможет бороться с безработицей в том или ином населённом пункте или регионе, поддержать местного производителя и т.д.

1. Описание нужных инвестиций

В этом пункте нужно указать, сколько вам нужно для запуска и поддержания вашего проекта, а также описать, по каким статьям расходов будут выделены средства. Однако помните, что краткое изложение бизнес-плана – это лишь краткое изложение основных пунктов, а значит, не стоит расписывать каждую сумму до копейки, достаточно указать общие направления.

Важным моментом также является необходимость точно указать, какую сумму вы готовы внести лично, и чего вы ожидаете от потенциального инвестора. При этом стоит описать примерные сроки погашения долга.

1. Описание имущества физического лица

Если вы не являетесь одним из учредителей организации, а остаётесь физическим лицом, опишите ваше имущество.

1. Наличие разрешительных документов, связанных с видом деятельности

Если ваш проект касается, к примеру, открытия аптеки, вам нужно указать, что вы имеете государственную лицензию на реализацию фармацевтической продукции.

1. Показатели финансовой эффективности плана

Здесь нужно представить показатели, выведенные благодаря расчётам, изложенным в бизнес-плане, а именно:

• Примерный срок окупаемости проекта;
• Дисконтируемый срок окупаемости;
• Рентабельность бизнеса;
• Валовой доход;
• Себестоимость товара;
• Чистая прибыль предприятия и т.д.

1. Описание и анализ возможных рисков

Описание преимуществ вашего проекта не исключает описания возможных рисков. Прежде всего, ваш план должен быть максимально реалистичным, отчасти для того, чтобы показать потенциальным инвесторам, что вы трезво оцениваете ситуацию, а не парите в облаках огромных прибылей без малейших затруднений. Однако не стоит сгущать тучи: если вы готовите бизнес-план не для собственных целей, а для инвестиций, опишите основные риски, не слишком подробно их описывая. Как правило, в резюме указываются следующие риски:

• Непредвиденные: стихийные бедствия, пожары, воровство. Минимизировать данные риски можно при помощи страхового полиса.
• Коммерческие: нереалистичный анализ конкурентной среды, ненадёжные поставщики и агенты, недостаточный анализ отрасли и т.д. Минимизируются благодаря тщательному анализу рынка и поиску порядочных партнёров.
• Экономические: кризисы, падения курсов валют и т.д.
• Политические, трудно прогнозируемые риски.

2.2 Структура команда проекта, матрица ответственности

Проект-явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. В ходе реализации проекта создаётся так называемая проектная команда, имеющая определённую организационную структуру. Несмотря на все разнообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

Прежде всего, это руководитель проекта (менеджер) — физическое лицо, которое несёт персональную ответственность за успех проекта и осуществляет оперативное управление.

Как правило, компании назначают руководителя проекта — старшего руководителя, который вникает в тонкости текущей ситуации в проекте, но контролирует его ход, следит за тем, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании и, если руководитель проекта не обладает достаточными полномочиями, помогает ему своими полномочиями.

Проектный комитет создаётся в компаниях, где бизнес строится в соответствии с типом проекта. Это орган, в задачи которого входит отбор проектов и контроль за их реализацией на самом высоком уровне, принятие ключевых решений.

В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ISU), который иногда равен по статусу руководителю проекта.

В крупных проектах менеджеры могут быть назначены в различные функциональные области, такие как финансы, управление персоналом, управление рисками и т.д.

Все вышеперечисленные роли формируют команду управления проектом, которая является частью проектной команды. Также членами проектной команды являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в неё входят подрядчики и субподрядчики.

Проектный офис следует выделить отдельно. В простейшем случае это своего рода секретариат, где хранится вся проектная документация. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методического центра, который обслуживает все проекты организации. Ниже приведён пример типичной проектной команды. 

Рисунок 1 – Пример организации структуры команды проекта

Источник: [31]

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, она реализуется в интересах определённой компании, которая её инициирует. Такая компания называется родительской, родительской или материнской компанией. Соответственно, у компании есть определённая организационная структура, и проект как-то «встроен» в неё.

Наиболее распространённой структурой в России сегодня является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого сотрудника чётко определён один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники группируются по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. д. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, но вызывает ряд трудностей при реализации проектов.

На определённом этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за реализацию проекта, достижение поставленных целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. На самом деле у такого сотрудника недостаточно полномочий для решения поставленных задач. Быть ответственным за «все» и не иметь полномочий-главная проблема эффективного управления проектами. Также одним из главных недостатков при реализации проектов является неуклюжесть структуры, так как любой сотрудник может получать все заказы только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки в принятии решений. Также проблемы могут возникнуть из-за того, что интересы проекта вступают в конфликт с интересами функциональных менеджеров.

Эта структура очень статична и эффективна только для реализации локальных проектов внутри подразделения.

Рисунок 2 – Функциональная оргструктура

Источник: [31]

Структура проекта полностью противоположна матричной структуре в его организации. Здесь проектные группы формируют свои собственные временные подразделения, созданные на время реализации проекта и возглавляемые руководителями проектов. В такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, то есть оказывают им услуги, например, техническую поддержку или бухгалтерские услуги. Функциональные отделы также играют роль пула ресурсов (например, специалистов), которые динамически перераспределяются между проектами. В структуре проекта члены команды сосредоточены только на достижении целей проекта и отчитываются только перед руководителем проекта.

При такой организации проект фактически является филиалом компании, а «законы», по которым сотрудник действует в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, обычно длящихся более двух лет.

Рисунок 3 – Проектная оргструктура

Источник: [31]

Основным недостатком структуры проекта является то, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, вы пользуетесь услугами юриста всего несколько часов в неделю, а полностью оплачивать их из бюджета проекта невыгодно).

Эта проблема может быть решена с помощью матричных структур, которые являются компромиссом между функциональными и проектными структурами. Здесь сотрудник подчиняется менеджеру проекта, с одной стороны, и своему функциональному менеджеру – с другой. В зависимости от того, какая из них обладает большей властью, существует разница между слабой (незначительная власть руководителя проекта) и сильной, или жёсткой (руководитель проекта выше функционального менеджера) матрицей. Идеалом является сбалансированная матрица, в которой руководитель проекта отвечает за его результаты, а функциональный менеджер — за качество работы своих сотрудников, «прикомандированных» к проекту. Основным недостатком матричных структур является двойное подчинение сотрудников.

Рисунок 4 – Матричная оргструктура

Источник: [31]

В компании одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, поскольку роль функциональных менеджеров традиционно велика.

Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, её разновидности чаще всего можно встретить в компаниях, бизнес которых связан с управлением проектами. Часто можно встретить несколько структур в одной компании, в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.

Таблица 1 – Критерии выбора организационной структуры проекта

Источник: [31]

Важной задачей в управлении проектами и вообще в менеджменте является чёткое определение того, кто за что отвечает. Именно для этого и используется инструмент «матрица ответственности».

По вертикали матрица отражает только основные работы проекта, но с достаточной детализацией, чтобы можно было указать различные функции, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идёт о крупных проектах и программах, может потребоваться разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

По горизонтали в матрице перечислены группы / роли внутри проектной группы. Обратите внимание, что матрица ответственности группы/роли не содержит имён и фамилий отдельных членов команды. Персональное назначение проектной работы производится позже, на этапе разработки проектного графика.

Матрица ответственности содержит описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Это форма описания распределения ответственности за реализацию проекта с указанием роли каждого из департаментов в их реализации. Матрица содержит структуру деления (декомпозиции) работ СРП по одной оси, перечень отделов и исполнителей, участвующих в выполнении работ, - по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определённого списка) и / или стоимость работ.