Файл: Оливер Гассман Бизнесмодели 55 лучших шаблонов Альпина Диджитал 2014.pdf

Оливер Гассман
Бизнес-модели: 55
лучших шаблонов
«Альпина Диджитал»
2014

Гассман О.
Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / О. Гассман — «Альпина
Диджитал», 2014
ISBN 978-5-9614-4314-1
Успех компании зависит от выбора наиболее подходящей бизнес-модели.
Предложенная в этой книге методология – отличное подспорье как для начинающих компаний, так и для тех, кто хочет перестроить свой бизнес и достигнуть новых высот. Авторы рассказывают о стратегии создания и внедрения инновационных бизнес-моделей, а также о важных этапах и препятствиях на этом пути. Основная часть книги – это 55 шаблонов бизнес-моделей, по которым строится бизнес наиболее успешных современных компаний. Вы найдете подробное описание бизнес-моделей,
историю их развития и советы о том, в каких случаях стоит взять на вооружение именно этот шаблон.
ISBN 978-5-9614-4314-1
© Гассман О., 2014
© Альпина Диджитал, 2014

О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
4
Содержание
Введение
6
Часть I
8 1. Что такое бизнес-модель, и почему требуется ее инновационное преобразование
9
Эпоха создания инновационных бизнес-моделей
9
Элементы бизнес-модели
11
Проблемы создания инновационных бизнес-моделей
14
Проблема № 1: трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли логики
16
Проблема № 2: трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес- моделей, а не технологий и продуктов
17
Проблема № 3: нехватка системных инструментов
19 2. Навигатор по бизнес-моделям
23
Творческое воспроизведение и важность рекомбинации
24
«Подписка»
25
«Бритва и лезвие»
25
Стратегии генерирования новых бизнес-идей
26
Конец ознакомительного фрагмента.
28

О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
5
Оливер Гассман, Каролин
Франкенбергер, Микаэла Шик
Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов
Переводчик Е. Бакушева
Руководитель проекта А. Василенко
Корректор Е. Чудинова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки С. Хозин
© Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger and Michaela Csik, 2014
This translation of the Business Model Navigator 1/e is published by arrangement with Pearson
Education Limited.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016
* * *

О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
6
Введение
За последние 50 лет практически все революционные инновации в области бизнес-моде- лей были осуществлены в Соединенных Штатах, так что мы можем отдать дань энергично- сти и предпринимательскому духу американцев. Вдохновленные нашим посещением Крем- ниевой долины, мы задумали разработать методику инновационного бизнес-моделирования.
Любой инженер в своей работе следует устоявшимся методам проектирования, которые хотя и не гарантируют безупречного результата, но, несомненно, повышают вероятность успеха. Но в области управления бизнесом мы не могли отыскать инструментарий, призванный помочь выполнить самую трудную из задач – создать инновационную бизнес-модель. Эта ситуация побудила нас потратить несколько лет на разработку соответствующей методологии и проте- стировать ее на ведущих компаниях, признающих практическую ценность такого инструмента.
Работая в Университете Санкт-Галлена, одной из ведущих европейских школ бизнеса,
мы стремимся всегда находиться в авангарде исследований, посвященных инновационному бизнес-моделированию. Наш многолетний теоретический и практический опыт в области инновационных процессов немало помог нам при создании данной методики. Многие кон- цепции и инструменты, применяемые в ведущих компаниях, появились в ходе таких же науч- ных изысканий (например, модель «Ворота», предложенная Робертом Купером, или концеп- ция «пяти сил» Майкла Портера). Мы убеждены, что наша книга встанет в один ряд с этими эффективными инструментами, созданными на основе результатов серьезных исследований и имеющих прочную понятийную базу.
Практический метод разработки инновационных бизнес-моделей, представленный нами,
основывается на обширных эмпирических исследованиях. Мы проанализировали наиболее революционные инновации в области бизнес-моделей за последние 50 лет и выявили пред- сказуемые и систематические шаблоны, лежащие в их основе. К своему удивлению, мы обна- ружили, что более 90 % всех инновационных бизнес-моделей просто-напросто комбинируют существующие идеи и концепции из других областей. Сделанный вывод можно обратить в свое преимущество, совсем как инженеры используют методы дизайна, включающие определенные технические правила и эвристические процедуры. Наш метод построен на 55 шаблонах успеш- ных бизнес-моделей, которые могут послужить вам образцом для собственных инновационных бизнес-моделей.
Впоследствии мы применяли полученные результаты, выполняя исследования и консал- тинговые проекты для многих международных и крупных компаний, работающих в самых различных отраслях – химической, фармацевтической, биотехнологической, телекоммуника- ционной, автомобильной, финансовой, машиностроении, электронике, энергетике, торговле,
обслуживании, информационных технологиях и строительстве. Двусторонние проекты, реа- лизованные вместе с этими компаниями, а также тесные рабочие отношения между предста- вителями отраслей и учеными нашей исследовательской команды оказали особенно позитив- ное влияние на будущее применение нашей методологии. Наш подход был вдохновлен тесным сотрудничеством с Центром дизайн-исследований Стэнфордского университета, в котором два автора этой книги провели несколько месяцев. Основатели дизайн-мышления подтолкнули нас к мысли ввести в наш подход итеративный тактильный дизайн, ориентированный на пользо- вателей. Мы также получили массу ценных отзывов о нашей методологии от руководителей программы Executive MBA Университета Санкт-Галлена, где мы несколько лет обучаем спе- цифике и применению Навигатора по бизнес-моделям.
Книга разбита на три части. Первая знакомит читателей с ключевыми элементами и прин- ципами Навигатора по бизнес-моделям. Мы предлагаем общую схему, позволяющую понять концепцию проектирования бизнес-модели и подготовиться к мышлению в категориях биз-

О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
7
нес-модели. Помимо «волшебного треугольника», описывающего логику и измерения биз- нес-модели, мы знакомим вас с четырехэтапным процессом по разработке инновационной биз- нес-модели. В заключении первой части приводятся ключевые факторы успеха, которые, как мы считаем, чрезвычайно важно учесть в ходе изменения бизнес-моделей.
Вторая часть посвящена центральному элементу Навигатора по бизнес-моделям – 55
шаблонам. Это мощнейший инструмент генерирования новых идей для инновационных биз- нес-моделей. Он служит базой творческого воспроизведения и рекомбинации концепций.
Нетерпеливым читателям третья часть предлагает возможность незамедлительно приме- нить Навигатор по бизнес-моделям с его 55 шаблонами. Благодаря использованию сокращен- ной версии Навигатора – «Десяти рекомендаций по эффективному бизнес-моделированию» –
ваша бизнес-модель может быть очерчена сразу после прочтения книги.
Данная работа адресована прежде всего практикующим специалистам, и мы сознательно избегали сложных теоретических выкладок и ссылок на научную литературу. Любознатель- ные найдут библиографию в конце книги, а регулярно обновляемую информацию об иссле- дованиях и дополнительное программное обеспечение – на нашем веб-сайте по адресу http://
www.bmi-lab.ch/
Описанные нами методы работают удивительно хорошо и пользуются огромной попу- лярностью во многих компаниях и организациях. Практики полюбили Навигатор, как и мы!
Надеемся, что наши старания хоть в какой-то степени помогут вам в разработке будущих инно- вационных бизнес-моделей. Наш метод не гарантирует успеха, но определенно повысит ваши шансы. И помните: не рискуя, вы не достигните цели!
Желаем вам всего наилучшего!
Оливер Гассман
Каролин Франкенбергер
Микаэла Шик
Санкт-Галлен, Швейцария, весна 2014 г.

О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
8
Часть I
Как проложить путь к инновационной бизнес-модели
Цель данной книги – познакомить вас с Навигатором по бизнес-моделям, методоло- гией, которая поможет планомерно осуществить инновационное преобразование вашей биз- нес-модели. Наши исследования показывают, что инновационные бизнес-модели основыва- ются на 55 повторяющихся шаблонах. Из формы искусства инновационное моделирование превратилось в науку.
Сразу перейдем непосредственно к делу. В первой части подчеркивается важная роль инновационного бизнес-моделирования в условиях непрерывных перемен и закладывается общая основа для выбора бизнес-модели. Нынешняя бизнес-модель компании обретает мате- риальную форму, если представить ее в четырех измерениях: клиент (кто), ценностное пред- ложение (что), цепочка создания стоимости (как) и механизм генерирования дохода (почему).
Помимо этого, в первой части перечислены основные моменты, препятствующие созданию инновационных бизнес-моделей и тем самым лишающие компании выгод от ее реализации.
Главный механизм Навигатора по бизнес-моделям – это рекомбинация и творческое вос- произведение 55 шаблонов бизнес-моделей. Первая часть дает общее представление о приме- нении этих методов и их роли в Навигаторе по бизнес-моделям.
Ключевые выводы первой части:
• Определяя кто-что-как-почему, бизнес-модель дает возможность увидеть цельную кар- тину, из которой понятно, каким образом компания создает и наращивает стоимость. Инно- вационное преобразование бизнес-модели предполагает изменение по меньшей мере двух из перечисленных измерений.
• Одна из основных задач инновационной бизнес-модели – превзойти лидирующую на рынке компанию и разрушить доминирующую отраслевую логику.
• Навигатор по бизнес-моделям помогает спланировать последовательные шаги к инно- вационной бизнес-модели и ведет вас по этому пути.
• В основе Навигатора по бизнес-моделям лежит рекомбинация и творческое воспро- изведение 55 шаблонов бизнес-моделей – мощный инструмент, позволяющий разбить оковы стандартного мышления и выработать идеи для новых бизнес-моделей.
• Управление переменами – главный фактор успеха в любом проекте создания иннова- ционной бизнес-модели; определение барьеров и мостов имеет решающее значение для при- менения инновационной бизнес-модели в вашей компании.

О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
9
1. Что такое бизнес-модель, и почему
требуется ее инновационное преобразование
Многие компании разрабатывают превосходную высокотехнологичную продукцию. Осо- бенно в развитых странах деловой мир всегда умел изумлять своей способностью к иннова- циям. Почему же компании, будь то на Востоке или на Западе, внезапно теряют конкурент- ное преимущество? Такие гиганты, как Agfa, AEG, American Airlines, Lehman Brothers, DEC,
Grundig, Loewe, Nakamichi, Nixdorf Computer, Motorola, Nokia, Takefuji, Triumph и Kodak,
в одно мгновение теряют позиции после многих десятков лет успешной работы. В чем их ошибка? Ответ, хоть и неприятный, лежит на поверхности. Этим компаниям не удалось при- способить свою бизнес-модель к изменившейся окружающей среде. Они почивают на лав- рах. Однако пресловутая «дойная корова» из модели Boston Consulting Group, десятилетиями использовавшаяся компаниями как кредо и как обоснование принципа «выдаивания» прибы- лей из успешно функционирующего бизнеса, больше не является гарантией выживания.
Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель. Мало кому из европейских компаний это удалось – выдающи- мися примерами можно считать Nestlé и Hilti (Hilti – компания из Лихтенштейна, производя- щая оборудование и расходные материалы для строительства, – сумела в ряду других инно- ваций внедрить систему управления парком инструментов). Большинство компаний, которые могут служить образцом для подражания, находятся в Кремниевой долине, и на ум сразу при- ходят такие громкие названия, как Google, Apple и Salesforce. И вот самый животрепещущий вопрос: каким образом моя компания может изменить правила игры? Как ей стать примером для подражания в своей сфере? Как, короче говоря, мне заменить устаревшую бизнес-модель на новую, более современную?
Эпоха создания инновационных бизнес-моделей
Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10 % населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиа- перелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в
1998 г., принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General
Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вме- сте взятыми?
Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практиче- ски в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных биз- нес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инноваци- онное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей?
Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспо- собности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта. Как следствие, многие технологические компа- нии с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продук- тов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях

О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
10
уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающе- еся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурен- тов на Востоке и превращение любых продуктов в товары широкого спроса – и это далеко не полный перечень движущих факторов – подрывают лидирующие позиции. Новые технологии,
размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые конкурентные игроки и изменение правил – все вместе это приводит к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила игры.
Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инноваци- онной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном про- дукте или процессе (рис. 1). Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6 % больше прибыли, чем те, кто огра- ничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели
1
. Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2012 г. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании.
Более того, исследование, проведенное в 2013 г. BCG и Школой менеджмента Слоуна при
Массачусетском технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-модель –
это ключ к инновациям, способствующим успешному устойчивому развитию. Более 60 % ком- паний, осуществивших подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли.
Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую зна- чимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов.
1
BCG (2009).

О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
11
Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на инновационных бизнес- моделях.
По сути, многие известные истории успеха начинались именно с появления именно инно- вационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.
• Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принад- лежит ни один традиционный магазин.
• Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает ком- пакт-диски.
• За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии,
хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.
• Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магази- ном.
• Skype – крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.
• Starbucks – крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по пре- миум-ценам.
Будьте параноиком
Гонка инноваций имела далеко идущие последствия. Сегодня старая мудрость Boston Consulting Group о том, как «доить дойных коров»,
утратила былую актуальность. Несмотря на достигнутый успех, компании в обязательном порядке должны регулярно испытывать свою бизнес-модель на эффективность. Небольшая паранойя не повредит, и, как говаривал
Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются.