Файл: Оливер Гассман Бизнесмодели 55 лучших шаблонов Альпина Диджитал 2014.pdf
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 222
Скачиваний: 10
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Элементы бизнес-модели
Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин использу- ется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам,
например, «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными».
Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по- разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель,
могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить,
что такие дебаты редко оказываются плодотворными.
В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулирован- ное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее исполь- зовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации.
Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):
1. Клиент – кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потре- бительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены биз-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
12
нес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!
2. Ценностное предложение – что мы предлагаем клиентам? Это измерение вклю- чает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.
3. Цепочка создания стоимости – как мы создаем свои продукты? Чтобы реализо- вать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.
4. Механизм извлечения прибыли – почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?
Цель данной схемы – помочь составить максимально четкое представление о потре- бительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для буду- щих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что кор- ректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.
Кто-что-как-почему
Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
13
компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) – к внутренним измерениям.
Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к при- меру, приведет только к появлению инновационного продукта. Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким образом компании осуществили инновационные преобразо- вания двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-модель:
• Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 г.
В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания рабо- тает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать индивиду- альные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы непосредственно от поку- пателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные воз- можности» (шаблон модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги),
согласно которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному про- дукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного персонального компью- тера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы «треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.
• Rolls-Royce: британская компания – производитель авиадвигателей внедрила иннова- ционную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон – шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» – описан во вто- рой части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непо- средственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предпола- гала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат.
Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответствен- ность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания. Учи- тывая главную цель компании – производство неприхотливых в обслуживании двигателей, –
бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудни- ков.
• Zopa: основанная в 2005 г., эта компания-новатор, которая работает в сфере финан- совых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования (бизнес-модель
«Ты – мне, я – тебе» описана во второй части книги). Она позволяет частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов, готовых предоставить ссуду, и потен- циальных заемщиков, которые заранее оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря подобной системе кредиты предоставляются без участия банков – несо- мненное преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых ценностных предложе- ний (например, физические лица выполняют функции банков, предлагая более привлекатель- ные процентные ставки), Zopa удалось изменить механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в сравнении с традиционным банковским и финансовым секто- ром.
На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преоб- разование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четы- рех измерений.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
14
Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.
Цель любой бизнес-модели – «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать сто- имость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру,
веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.
Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бинес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2012 г. курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобиль- ность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отобра- жаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экра- нах стационарных компьютеров. Приобретение в 2014 г. WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов.
Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес- модели не позволяют получать достаточную стоимость.
Проблемы создания инновационных бизнес-моделей
Целое поколение менеджеров привыкло мыслить категориями «пяти сил» Майкла Пор- тера. В общем и целом, ничего плохого в этой системе нет. Центральная идея Портера заклю- чалась в необходимости проведения глубинного анализа отраслей – такого, который позволил бы компании занять оптимальную позицию по отношению к конкурентам и тем самым обре- сти конкурентное преимущество. В 2005 г. Ким и Моборн разработали стратегию «голубого океана», впервые выйдя за рамки портеровской теории. Их основная мысль сводилась к сле- дующему: если вы хотите успешно усовершенствовать бизнес-модель, вам придется выйти из рынка «красного океана» с множеством конкурентов и создать «голубой океан», новый рынок практически без конкурентов. Мантра создателя инновационной бизнес-модели: «Положи конкурентов на обе лопатки, не пытаясь их побить».
Единственный способ создать новую бизнес-модель – перестать оглядываться на конку- рентов. Своими дешевыми и стильными моделями и необычной организацией продаж IKEA
произвела революцию в мебельной индустрии. Британская рок-группа Radiohead вызвала настоящий ажиотаж, предложив фанатам заплатить за свой альбом In Rainbows столько,
сколько те считали нужным. Эта дерзкая стратегия принесла Radiohead немалую славу, повы- сила продажи билетов на концерты и старых записей команды. Car2Go поставила с ног на голову сферу аренды автомобилей, реализовав инновационную концепцию, построенную на идее поминутной аренды авто.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
15
Так почему не все компании совершенствуют свои бизнес-модели, пускаясь вплавь по голубому океану? Надо отметить, международные корпорации инвестируют в реальные разра- ботки бизнес-модели не более 10 % бюджета, отведенного на инновации (рис. 3). Когда Shell тратила на передовые проекты 2 % бюджета, предусмотренного для научных исследований и разработок, ею восхищались за отвагу и новаторский подход. Мелкие и средние компании обычно расходуют еще меньше, и большинство из них полностью игнорирует инновационное преобразование бизнес-модели.
Однако обычное нежелание определенно нельзя считать ответом на поставленный выше вопрос. Инновациям препятствует, скорее, недостаточное знакомство с понятием биз- нес-модели. В этом отношении мы выделили три основные проблемы, осложняющие создание инновационной бизнес-модели:
1. Трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок доминирующей в
данной отрасли логики.
Мыслительные блоки тормозят появление свежих идей.
2. Трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей,
а не технологий и продуктов.
Люди предпочитают реальные технологии и продукты, которые можно увидеть и опробовать. Большинству гораздо труднее оперировать более абстрактными понятиями, относящимися к бизнес-моделям.
3. Нехватка системных инструментов. Согласно расхожему мифу, создание иннова- ций, особенно в области бизнес-моделей, представляется обязательно хаотичным процессом.
В соответствие с тем же мифом только творческим гениям под силу вывести на рынок по- настоящему революционные инновации. Тогда как инновационная деятельность – это дисци- плина, которая, как и любая другая, требует грамотной организации. Несомненно, она нужда- ется в методах и процессах. Так же как парикмахеру нужны хорошие ножницы, а плотнику острая пила, менеджерам необходимы рабочие инструменты для инновационного преобразо- вания своих бизнес-моделей.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
16
Проблема № 1: трудности, связанные с необходимостью
мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли логики
Воспоминания о прошлых успехах компании легко могут тормозить появление новых идей. Даже лидерам с непредвзятым, открытым взглядом на мир бывает тяжело ломать стан- дарты, сложившиеся в их отрасли. Сегодняшние дойные коровы и сегодняшние конкуренты продолжают оказывать огромное влияние на образ мыслей руководства компании. Никто не живет в вакууме, и каждая компания функционирует в сфере, где придерживаются опреде- ленных базовых принципов, основанных на взаимодействии существующих цепочек создания стоимости и конкуренции. Влияние этих принципов на компанию таково, что ее бизнес-модель неизбежно работает в строго обозначенных рамках, и неважно, насколько хорошо компания с этими принципами знакома. Люди склонны следовать правилам, поскольку так нас воспи- тывают. Чем больше мы знаем, тем прочнее застреваем в колее привычного образа мыслей.
Бизнес-литература последних десятилетий неустанно восхваляла стандартное однобокое мыш- ление как показатель сильной «корпоративной идентичности» и, значит, фактор, благоприят- ствующий созданию конкурентных преимуществ.
Новые игроки на рынке с небанальным мышлением частенько ставят под сомнение доми- нирующую в их отрасли логику. Вопросы, с которыми они обращаются к работодателям, может задать только новичок. Ветераны пускаются в терпеливые и снисходительные объяснения: «У
нас совершенно иная сфера. Вот как устроен наш бизнес. Наши клиенты не приемлют ничего другого». Обозначаемые социологами как «ортодоксальные взгляды», эти догматы компании высечены на камне. Ортодоксальные взгляды – это общие убеждения группы людей, имеющей долгую историю и не желающей меняться.
Лишь немногие компании, такие как Nestlé, систематически анализируют вопросы новичков, имеющих опыт работы в других сферах, и воспринимают их как источник новых идей. Привнесение идей извне – верный способ разрушить привычный стереотип мышления сотрудников.
К сожалению, препятствием на пути таких идей зачастую является установка «придумано не здесь» – психологический феномен, характерный для давно сформировавшейся группы или организации, вынуждающий ее отвергать любые пришедшие извне идеи, которые в результате умирают, не успев оказать никакого реального влияния на бизнес. Следовательно, любая мето- дология создания инновационной бизнес-модели должна найти баланс между необходимостью воплощать идеи из внешних источников и возможностью для руководства реализовывать соб- ственные замыслы.
Руководители часто не понимают, почему им нужно выбираться из своей зоны комфорта:
в конце концов, нынешняя бизнес-модель все еще приносит деньги. Но идущая на спад при- быль служит сигналом к разработке и введению новой бизнес-модели. Если уже слишком поздно и компания на грани банкротства, у руководства не остается иного выбора, кроме как урезать расходы и приниматься за реструктуризацию. Майкл Делл попал не в бровь, а в глаз,
сказав: «Инновационное преобразование необходимо тогда, когда бизнес идет в гору».
Kodak обанкротилась, потому что не сумела в период своего подъема пойти против доми- нирующей логики. Еще в 1975 г. компания разработала самый первый цифровой фотоаппа- рат, но так и не выпустила его на рынок, опасаясь, что новое устройство ударит по основному направлению бизнеса – аналоговой фотографии. В то время большая часть прибыли компа- нии обеспечивалась за счет продажи и проявления фотопленки, а производству фотоаппа- ратов отводилась относительно скромная роль. Компания пребывала в твердом убеждении:
цифровые фотоаппараты не повлияют на аналоговую фотографию. В 1999 г., когда новая тех- нология заполонила рынок, Kodak озвучила небезызвестный прогноз: через десять лет цифро-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
17
вая фотография завоюет не более 5 % фоторынка. Неверные прогнозы обернулись катастро- фой. К 2009-му именно на долю аналоговой фотографии приходилось всего 5 % рынка. Весь остальной рынок принадлежал цифровой фотографии. Не спасло ситуацию и сотрудничество с
Microsoft, вместе с которой Kodak в 1990-х гг. без особого энтузиазма разрабатывала технику цифрового формирования изображений. В конце концов Kodak попалась в ловушку собствен- ной доминирующей логики и в 2012 г. объявила о банкротстве.
Аналогичную историю можно поведать и о «большой пятерке» музыкальной индустрии
(Universal, Warner, BMG, Sony и EMI). Они не сумели в нужное время пойти наперекор доми- нирующей логике, отчаянно цепляясь за привычные схемы работы. Благодаря технологии
MP3, разработанной Институтом общества Фраунгофера в 1982 г., к 1990-м обмен музыкаль- ными данными превратился в самое обычное дело. Незаконная онлайновая передача файлов,
игнорирующая авторские права, распространялась как лесной пожар. Отказываясь признавать революционный переворот, совершенный форматом MP3 в музыкальной индустрии, компа- нии погрязли в юридических распрях с новыми игроками на рынке вроде Napster. Только после появления сервиса легальной загрузки музыки, принадлежавшего Apple, «большая пятерка»
осознала, что границы доминирующей в их отрасли логики существенно расширились и время вспять уже не повернуть. Нет нужды говорить, что на сегодняшний день Apple является круп- нейшим в мире продавцом музыкальных записей.
Чтобы генерировать идеи для инновационной бизнес-модели, крайне важно разрушить логику, доминирующую в отрасли или компании. Новые идеи можно отыскать только за пределами общепризнанных концепций.
Примером компании, сумевшей пойти против доминирующей отраслевой логики, может служить Streetline, за спиной которой, следует отметить, незримой тенью присутствовала IBM.
Сфера парковочных услуг может похвастаться оборотом в $25 млрд, и до появления Streetline она практически не знала инноваций. Streetline оборудовала тысячи парковочных площадок в
США – и в некоторой степени в Германии – рентабельными сенсорами со сверхнизким энер- гопотреблением. Эти устройства сообщают, свободно парковочное место или же занято, – и если там уже есть машина, сенсоры дают знать, стоит ли она или движется. Датчик посылает сигнал через беспроводную сеть в передатчик на уличном фонаре. Сигнал поступает в Интер- нет и соответствующее приложение в реальном времени.
Streetline не стала ориентироваться на водителей как на основных потребителей, а наце- лилась на города и муниципалитеты. Город может зарабатывать огромные деньги на такой системе и, следовательно, сильно заинтересован в бизнес-модели. В среднем за парковку не платят 50–80 % водителей. С помощью данной системы город мог напрямую выявлять непла- тельщиков и принимать непосредственные меры по их наказанию. Автомобили, превысившие установленное время парковки, отмечаются на терминале. Система приносит городу более высокий доход с меньшими затратами, поскольку для обнаружения нарушителей требуется меньшее количество сотрудников. Результат – заметное увеличение прибыли с парковочного места.
На второй стадии возможно дальнейшее усовершенствование бизнес-модели. Паркую- щиеся водители приносят городам 30 % дохода от транспортного потока. Предлагаемое реше- ние – способ уменьшить пробки и расход топлива и, что не менее важно, избавить людей от лишней головной боли.
Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин использу- ется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам,
например, «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными».
Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по- разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель,
могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить,
что такие дебаты редко оказываются плодотворными.
В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулирован- ное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее исполь- зовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации.
Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):
1. Клиент – кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потре- бительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены биз-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
12
нес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!
2. Ценностное предложение – что мы предлагаем клиентам? Это измерение вклю- чает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.
3. Цепочка создания стоимости – как мы создаем свои продукты? Чтобы реализо- вать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.
4. Механизм извлечения прибыли – почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?
Цель данной схемы – помочь составить максимально четкое представление о потре- бительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для буду- щих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что кор- ректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.
Кто-что-как-почему
Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
13
компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) – к внутренним измерениям.
Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к при- меру, приведет только к появлению инновационного продукта. Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким образом компании осуществили инновационные преобразо- вания двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-модель:
• Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 г.
В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания рабо- тает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать индивиду- альные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы непосредственно от поку- пателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные воз- можности» (шаблон модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги),
согласно которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному про- дукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного персонального компью- тера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы «треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.
• Rolls-Royce: британская компания – производитель авиадвигателей внедрила иннова- ционную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон – шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» – описан во вто- рой части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непо- средственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предпола- гала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат.
Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответствен- ность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания. Учи- тывая главную цель компании – производство неприхотливых в обслуживании двигателей, –
бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудни- ков.
• Zopa: основанная в 2005 г., эта компания-новатор, которая работает в сфере финан- совых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования (бизнес-модель
«Ты – мне, я – тебе» описана во второй части книги). Она позволяет частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов, готовых предоставить ссуду, и потен- циальных заемщиков, которые заранее оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря подобной системе кредиты предоставляются без участия банков – несо- мненное преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых ценностных предложе- ний (например, физические лица выполняют функции банков, предлагая более привлекатель- ные процентные ставки), Zopa удалось изменить механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в сравнении с традиционным банковским и финансовым секто- ром.
На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преоб- разование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четы- рех измерений.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
14
Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.
Цель любой бизнес-модели – «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать сто- имость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру,
веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.
Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бинес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2012 г. курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобиль- ность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отобра- жаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экра- нах стационарных компьютеров. Приобретение в 2014 г. WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов.
Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес- модели не позволяют получать достаточную стоимость.
Проблемы создания инновационных бизнес-моделей
Целое поколение менеджеров привыкло мыслить категориями «пяти сил» Майкла Пор- тера. В общем и целом, ничего плохого в этой системе нет. Центральная идея Портера заклю- чалась в необходимости проведения глубинного анализа отраслей – такого, который позволил бы компании занять оптимальную позицию по отношению к конкурентам и тем самым обре- сти конкурентное преимущество. В 2005 г. Ким и Моборн разработали стратегию «голубого океана», впервые выйдя за рамки портеровской теории. Их основная мысль сводилась к сле- дующему: если вы хотите успешно усовершенствовать бизнес-модель, вам придется выйти из рынка «красного океана» с множеством конкурентов и создать «голубой океан», новый рынок практически без конкурентов. Мантра создателя инновационной бизнес-модели: «Положи конкурентов на обе лопатки, не пытаясь их побить».
Единственный способ создать новую бизнес-модель – перестать оглядываться на конку- рентов. Своими дешевыми и стильными моделями и необычной организацией продаж IKEA
произвела революцию в мебельной индустрии. Британская рок-группа Radiohead вызвала настоящий ажиотаж, предложив фанатам заплатить за свой альбом In Rainbows столько,
сколько те считали нужным. Эта дерзкая стратегия принесла Radiohead немалую славу, повы- сила продажи билетов на концерты и старых записей команды. Car2Go поставила с ног на голову сферу аренды автомобилей, реализовав инновационную концепцию, построенную на идее поминутной аренды авто.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
15
Так почему не все компании совершенствуют свои бизнес-модели, пускаясь вплавь по голубому океану? Надо отметить, международные корпорации инвестируют в реальные разра- ботки бизнес-модели не более 10 % бюджета, отведенного на инновации (рис. 3). Когда Shell тратила на передовые проекты 2 % бюджета, предусмотренного для научных исследований и разработок, ею восхищались за отвагу и новаторский подход. Мелкие и средние компании обычно расходуют еще меньше, и большинство из них полностью игнорирует инновационное преобразование бизнес-модели.
Однако обычное нежелание определенно нельзя считать ответом на поставленный выше вопрос. Инновациям препятствует, скорее, недостаточное знакомство с понятием биз- нес-модели. В этом отношении мы выделили три основные проблемы, осложняющие создание инновационной бизнес-модели:
1. Трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок доминирующей в
данной отрасли логики.
Мыслительные блоки тормозят появление свежих идей.
2. Трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей,
а не технологий и продуктов.
Люди предпочитают реальные технологии и продукты, которые можно увидеть и опробовать. Большинству гораздо труднее оперировать более абстрактными понятиями, относящимися к бизнес-моделям.
3. Нехватка системных инструментов. Согласно расхожему мифу, создание иннова- ций, особенно в области бизнес-моделей, представляется обязательно хаотичным процессом.
В соответствие с тем же мифом только творческим гениям под силу вывести на рынок по- настоящему революционные инновации. Тогда как инновационная деятельность – это дисци- плина, которая, как и любая другая, требует грамотной организации. Несомненно, она нужда- ется в методах и процессах. Так же как парикмахеру нужны хорошие ножницы, а плотнику острая пила, менеджерам необходимы рабочие инструменты для инновационного преобразо- вания своих бизнес-моделей.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
16
Проблема № 1: трудности, связанные с необходимостью
мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли логики
Воспоминания о прошлых успехах компании легко могут тормозить появление новых идей. Даже лидерам с непредвзятым, открытым взглядом на мир бывает тяжело ломать стан- дарты, сложившиеся в их отрасли. Сегодняшние дойные коровы и сегодняшние конкуренты продолжают оказывать огромное влияние на образ мыслей руководства компании. Никто не живет в вакууме, и каждая компания функционирует в сфере, где придерживаются опреде- ленных базовых принципов, основанных на взаимодействии существующих цепочек создания стоимости и конкуренции. Влияние этих принципов на компанию таково, что ее бизнес-модель неизбежно работает в строго обозначенных рамках, и неважно, насколько хорошо компания с этими принципами знакома. Люди склонны следовать правилам, поскольку так нас воспи- тывают. Чем больше мы знаем, тем прочнее застреваем в колее привычного образа мыслей.
Бизнес-литература последних десятилетий неустанно восхваляла стандартное однобокое мыш- ление как показатель сильной «корпоративной идентичности» и, значит, фактор, благоприят- ствующий созданию конкурентных преимуществ.
Новые игроки на рынке с небанальным мышлением частенько ставят под сомнение доми- нирующую в их отрасли логику. Вопросы, с которыми они обращаются к работодателям, может задать только новичок. Ветераны пускаются в терпеливые и снисходительные объяснения: «У
нас совершенно иная сфера. Вот как устроен наш бизнес. Наши клиенты не приемлют ничего другого». Обозначаемые социологами как «ортодоксальные взгляды», эти догматы компании высечены на камне. Ортодоксальные взгляды – это общие убеждения группы людей, имеющей долгую историю и не желающей меняться.
Лишь немногие компании, такие как Nestlé, систематически анализируют вопросы новичков, имеющих опыт работы в других сферах, и воспринимают их как источник новых идей. Привнесение идей извне – верный способ разрушить привычный стереотип мышления сотрудников.
К сожалению, препятствием на пути таких идей зачастую является установка «придумано не здесь» – психологический феномен, характерный для давно сформировавшейся группы или организации, вынуждающий ее отвергать любые пришедшие извне идеи, которые в результате умирают, не успев оказать никакого реального влияния на бизнес. Следовательно, любая мето- дология создания инновационной бизнес-модели должна найти баланс между необходимостью воплощать идеи из внешних источников и возможностью для руководства реализовывать соб- ственные замыслы.
Руководители часто не понимают, почему им нужно выбираться из своей зоны комфорта:
в конце концов, нынешняя бизнес-модель все еще приносит деньги. Но идущая на спад при- быль служит сигналом к разработке и введению новой бизнес-модели. Если уже слишком поздно и компания на грани банкротства, у руководства не остается иного выбора, кроме как урезать расходы и приниматься за реструктуризацию. Майкл Делл попал не в бровь, а в глаз,
сказав: «Инновационное преобразование необходимо тогда, когда бизнес идет в гору».
Kodak обанкротилась, потому что не сумела в период своего подъема пойти против доми- нирующей логики. Еще в 1975 г. компания разработала самый первый цифровой фотоаппа- рат, но так и не выпустила его на рынок, опасаясь, что новое устройство ударит по основному направлению бизнеса – аналоговой фотографии. В то время большая часть прибыли компа- нии обеспечивалась за счет продажи и проявления фотопленки, а производству фотоаппа- ратов отводилась относительно скромная роль. Компания пребывала в твердом убеждении:
цифровые фотоаппараты не повлияют на аналоговую фотографию. В 1999 г., когда новая тех- нология заполонила рынок, Kodak озвучила небезызвестный прогноз: через десять лет цифро-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
17
вая фотография завоюет не более 5 % фоторынка. Неверные прогнозы обернулись катастро- фой. К 2009-му именно на долю аналоговой фотографии приходилось всего 5 % рынка. Весь остальной рынок принадлежал цифровой фотографии. Не спасло ситуацию и сотрудничество с
Microsoft, вместе с которой Kodak в 1990-х гг. без особого энтузиазма разрабатывала технику цифрового формирования изображений. В конце концов Kodak попалась в ловушку собствен- ной доминирующей логики и в 2012 г. объявила о банкротстве.
Аналогичную историю можно поведать и о «большой пятерке» музыкальной индустрии
(Universal, Warner, BMG, Sony и EMI). Они не сумели в нужное время пойти наперекор доми- нирующей логике, отчаянно цепляясь за привычные схемы работы. Благодаря технологии
MP3, разработанной Институтом общества Фраунгофера в 1982 г., к 1990-м обмен музыкаль- ными данными превратился в самое обычное дело. Незаконная онлайновая передача файлов,
игнорирующая авторские права, распространялась как лесной пожар. Отказываясь признавать революционный переворот, совершенный форматом MP3 в музыкальной индустрии, компа- нии погрязли в юридических распрях с новыми игроками на рынке вроде Napster. Только после появления сервиса легальной загрузки музыки, принадлежавшего Apple, «большая пятерка»
осознала, что границы доминирующей в их отрасли логики существенно расширились и время вспять уже не повернуть. Нет нужды говорить, что на сегодняшний день Apple является круп- нейшим в мире продавцом музыкальных записей.
Чтобы генерировать идеи для инновационной бизнес-модели, крайне важно разрушить логику, доминирующую в отрасли или компании. Новые идеи можно отыскать только за пределами общепризнанных концепций.
Примером компании, сумевшей пойти против доминирующей отраслевой логики, может служить Streetline, за спиной которой, следует отметить, незримой тенью присутствовала IBM.
Сфера парковочных услуг может похвастаться оборотом в $25 млрд, и до появления Streetline она практически не знала инноваций. Streetline оборудовала тысячи парковочных площадок в
США – и в некоторой степени в Германии – рентабельными сенсорами со сверхнизким энер- гопотреблением. Эти устройства сообщают, свободно парковочное место или же занято, – и если там уже есть машина, сенсоры дают знать, стоит ли она или движется. Датчик посылает сигнал через беспроводную сеть в передатчик на уличном фонаре. Сигнал поступает в Интер- нет и соответствующее приложение в реальном времени.
Streetline не стала ориентироваться на водителей как на основных потребителей, а наце- лилась на города и муниципалитеты. Город может зарабатывать огромные деньги на такой системе и, следовательно, сильно заинтересован в бизнес-модели. В среднем за парковку не платят 50–80 % водителей. С помощью данной системы город мог напрямую выявлять непла- тельщиков и принимать непосредственные меры по их наказанию. Автомобили, превысившие установленное время парковки, отмечаются на терминале. Система приносит городу более высокий доход с меньшими затратами, поскольку для обнаружения нарушителей требуется меньшее количество сотрудников. Результат – заметное увеличение прибыли с парковочного места.
На второй стадии возможно дальнейшее усовершенствование бизнес-модели. Паркую- щиеся водители приносят городам 30 % дохода от транспортного потока. Предлагаемое реше- ние – способ уменьшить пробки и расход топлива и, что не менее важно, избавить людей от лишней головной боли.
1 2 3 4