Файл: Оливер Гассман Бизнесмодели 55 лучших шаблонов Альпина Диджитал 2014.pdf
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 221
Скачиваний: 10
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Проблема № 2: трудности, связанные с необходимостью мыслить
категориями бизнес-моделей, а не технологий и продуктов
Данная проблема вкупе с мифом о том, что инновационные бизнес-модели обяза- тельно рождаются из потрясающих новых технологий, отчасти объясняет, почему такие биз-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
18
нес-модели столь редки. Новые технологии действительно являются движущей силой создания бизнес-моделей, но они, как правило, более универсальны по своей природе. Интернет, AutoID
(например, радиочастотная идентификация) или облачные вычисления широко известны и доступны всем. Творческий прорыв связан с их использованием в собственном бизнесе с тем,
чтобы преобразовать его коренным образом. Истинная революция – выявление потенциальной экономической эффективности новой технологии, иными словами, верной бизнес-модели.
Одним из примеров подобных обстоятельств является принцип «Плати как ездишь» (Pay
As You Drive, PAYD), используемый в страховой индустрии. Уже несколько лет ряд автостра- ховщиков предлагают страховые полисы, предполагающие целевое использование различных передовых технологий. Основной принцип автострахования с использованием телематики –
непосредственное слежение за водителем с передачей данных страховой компании. В этих целях автомобиль оборудуется специальным устройством, которое измеряет и передает раз- личную информацию, например, силу торможения, время, километраж. Компания рассчиты- вает вероятность несчастного случая и соответствующим образом корректирует размер страхо- вых взносов. Систему можно дополнять функциями GPS, быстрым определением места аварии и прочими привлекательными компонентами.
Несмотря на применение блестящей технологии, PAYD отнюдь не пользуется той попу- лярностью, на которую можно было бы рассчитывать, поскольку применять ее следует в рам- ках правильной бизнес-модели. В 2004 г. Norwich Union и целый ряд других страховых компа- ний отказались от программы PAYD ввиду недостаточного спроса. Невостребованность пакета
PAYD, предлагаемого Norwich Union, объяснялась его сложностью. Страховая компания дей- ствовала, как сторожевая собака, всегда пребывая в курсе того, когда, куда и как едет застра- хованный человек. Более того, модель получения прибыли была нацелена на наказание безрас- судных водителей, плативших дополнительные взносы. Одним словом, бизнес-модель не была продумана до конца, возникли трудности с привлечением клиентов, вследствие чего схема оказалась обречена на неудачу.
Новые поставщики услуг в сфере интеллектуального автострахования учли ошибки своих предшественников и значительно упростили страховые полисы, начиная с внедрения некоторыми компаниями (UNIQA в Австрии или Allianz в Швейцарии) программы быстрого реагирования и трех простых функциональных элементов: аварийной кнопки, датчика столк- новения и CarFinder (устройства, облегчающего поиск припаркованной машины). Технология основывается на системе eCall (системе автоматического вызова экстренных служб), сенсоре и
GPS. В экстренном случае, при аварии или краже все это обеспечит быструю помощь на месте происшествия. Данная бизнес-модель оказалась гораздо качественнее предыдущих: понятное предложение, четко обозначенная скидка со страховых взносов для владельцев полисов, про- зрачные процессы, прекращение слежения за автотранспортом в обычных условиях, то есть при отсутствии экстренных случаев. К тому же модель получения прибыли была разработана таким образом, что передатчик устанавливался в автомобиль бесплатно, а услуга оплачивалась помесячно.
Опираясь на этот опыт, различные компании разработали и выпустили на рынок еще более простое устройство – аварийный регистратор (Crash Recorder). Если застрахованное лицо попадает в аварию, регистратор осуществляет 30-секундную запись продольного и попе- речного ускорения и фиксирует дату и время происшествия. Эти данные позволяют быстро восстановить все обстоятельства происшествия и могут служить объективными доказатель- ствами виновности. Бизнес-модель здесь такая же, как в системе быстрого реагирования:
система обеспечивает бóльшую юридическую определенность, сокращение страховых взносов по другим страховым полисам, не хранит данные на постоянной основе, предоставляется и устанавливается бесплатно в рамках договора страхования.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
19
Вскоре после этого компания Progressive выпустила на рынок устройство «Снап- шот» (Snapshot, «моментальный снимок»), сделав его компонентом тщательно проработанной бизнес-модели. Клиент имеет возможность легко и быстро установить устройство, которое отслеживает его манеру вождения, однако не записывает местонахождение и скорость и не использует GPS. Среди фиксируемых параметров – время суток, пробег и число случаев рез- кого торможения. Данная информация напрямую влияет на размер страховых взносов, кото- рые соответствующим образом уменьшаются. С момента появления «Снапшота» в США его установили более миллиона клиентов.
В настоящее время британская страховая компания insurethebox предлагает самую пере- довую и перспективную бизнес-модель на рынке. insurethebox объединила принцип PAYD с существующими схемами, такими как «Лояльность клиентов», «Дополнительные возможно- сти», «Аффилирование» и «Продажа впечатлений» (см. вторую часть книги). Благодаря этому компания демонстрирует самые быстрые темпы роста за всю историю PAYD и в 2013 г. удо- стоилась награды за достижения в области страхования в Великобритании (British Insurance
Award). Вот как работает ее бизнес-модель:
• Манера вождения запечатлевается специальным встроенным устройством (in-tele-box)
и передается на персональный интернет-портал водителя. Установка устройства бесплатна, до настоящего времени процедура являлась стандартной.
• А вот далее insurethebox предлагает ряд интересных возможностей. Во-первых, води- тель прикидывает, сколько миль он планирует наездить за год, и указанное количество исполь- зуется при расчете фиксированного страхового взноса. Неиспользованные мили не компенси- руются деньгами и поэтому теряются.
• Мили комбинируются с поощрительной премиум-моделью, согласно которой за хоро- шую езду водителю ежемесячно полагается до ста дополнительных бонусных миль. Они используются для дальнейших поездок и помогают сэкономить при обновлении страховки в следующем году. Клиент не получает непосредственной финансовой выгоды, как в случае,
например, со «Снапшотом», однако его ощущение выигрыша сродни ощущениям от пре- миум-программы Miles & More.
• Любые дополнительно приобретаемые мили обходятся дороже в соответствии с прин- ципом, заложенным в шаблоне «Дополнительные возможности».
• В качестве дополнения insurethebox внедрила партнерскую программу, по условиям которой застрахованное лицо накапливает дополнительные мили, приобретая товары, предла- гаемые на платформе. Это модель «Аффилирование», при которой партнер платит за интегра- цию в платформу.
• Наконец, продукт отличается ярко выраженной эмоциональной составляющей: ссылки на Facebook и прочие сети свидетельствуют, что накапливание премиум-миль в Великобрита- нии – социальный эксперимент.
Успех самого крупного на сегодняшний день страховщика в стране говорит сам за себя:
6000 новых клиентов в месяц, 100 000 застрахованных в течение трех лет, снижение вероят- ности аварий на 40 %. Отрасль открывает огромные перспективы: по прогнозам страховые планы, основанные на технологии телематики, обеспечат в Европе оборот в €50 млрд в 2020 г.
и привлекут 44 млн застрахованных к 2017-му.
История PAYD убедительно доказывает: небывалый успех приносит порой не техноло- гия, а, скорее, ее инновационное практическое применение в инновационной бизнес-модели.
Проблема № 3: нехватка системных инструментов
Третье значительное препятствие – нехватка системных инструментов, способствующих творчеству и дивергентному мышлению, без которых невозможна разработка инновационных
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
20
бизнес-моделей. В рамках своего исследования американский ученый Джордж Лэнд, изучав- ший взаимосвязь между возрастом и дивергентным мышлением, предложил творческое зада- ние 1600 детям разного возраста. Задание было разработано НАСА с целью отбора нестан- дартно мыслящих инженеров и ученых. Вопросы адаптировались с учетом возраста детей.
Участники исследования, набравшие десять баллов из десяти, причислялись к категории твор- ческих гениев.
Результаты не могут не шокировать.
Процентное соотношение гениев:
• группа 3–5 лет: 98 %;
• группа 8–10 лет: 32 %;
• группы 13–15 лет: 10 %;
• взрослые: 2 %.
«Мы пришли к выводу о том, – писал Лэнд (1993), – что нетворческое мышление при- обретается с возрастом». Другими словами, взрослые менее креативны и нуждаются в помощи при реализации креативных техник. В нашем распоряжении множество инструментов, но ни один не используется в разработке бизнес-моделей.
В общем и целом, инновационное бизнес-моделирование до сих пор остается мифиче- ским заданием, пугающим многих менеджеров. Мифы, окружающие создание инновационных бизнес-моделей, до сих пор передаются руководителями из уст в уста (см. также рис. 4).
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
21
• Миф о первопроходцах: «коммерческий успех обеспечивается идеями, которые ранее никому не приходили в голову». Факт остается фактом: новые бизнес-модели нередко заим- ствуются из других областей. Например, Чарльз Меррилл, основатель Merrill Lynch, намеренно перенес в банковское дело подходы, используемые в супермаркетах. И таким образом создал бизнес-модель «Супермаркет».
• Миф о «масштабном мышлении»: «инновационные бизнес-модели обязательно должны быть радикальными и абсолютно новыми». Большинство людей ассоциирует новые бизнес-модели с мощным прорывом интернет-компаний. Факт остается фактом: инноваци- онное преобразование бизнес-модели, равно как и продукта, вполне может осуществляться постепенно. Например, модернизация бизнес-модели Netflix, предполагающая почтовую рас- сылку DVD, без сомнения, происходила в несколько этапов, и тем не менее принесла компа- нии успех. Интернет открыл перед Netflix новые возможности, позволившие ей постепенно превратиться в поставщика фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа.
• Миф о технологиях: «любая инновационная бизнес-модель основана на захваты- вающей дух технологии, приводящей к появлению новых продуктов». Факт остается фак- том: несмотря на то что новые технологии действительно стимулируют создание новых биз- нес-моделей, они зачастую имеют универсальную природу. Креативность начинается с их применения с целью основательной встряски бизнеса. Разница кроется в коммерческом приме- нении и конкретном использовании той или иной технологии. Технология ради самой техно- логии – главная причина провала инновационных проектов. Истинный революционный шаг –
в раскрытии экономического потенциала новой технологии.
• Миф об удаче: «создание инновационной бизнес-модели есть не более чем везение и не может осуществляться на регулярной основе». Факт остается фактом: разработка новых биз- нес-моделей требует не меньше упорного труда, чем изобретение новых продуктов, техноло- гий, послепродажных процессов и логистических концепций. Инновационные бизнес-модели невозможны без упорства и напористости. Вы должны планировать бизнес-моделирование так же, как и экспедицию в неизвестные земли. Систематический подход не дает никаких гаран- тий, но все же значительно повышает вероятность успеха.
• Миф об Эйнштейне: «только творческие гении способны выдавать по-настоящему оригинальные идеи». Сегодня успех все меньше и меньше зависит от отдельных умов. Меж- отраслевые команды, объединяющие функциональные подразделения и компании, пришли на смену сидящим в башне из слоновой кости изобретателям прошлого, таким как Эдисон и
Райт. Инновации более не являются творением одного-единственного человека; это команд- ный спорт. Особенно это верно в отношении бизнес-модели, где разобщенность приводит к тому, что толковая идея одного человека так и остается всего лишь идеей. Вопреки расхожему убеждению, Стив Джобс не изобрел iPod в одиночку. С идеей iPod и iTunes в Apple обратился сторонний ИТ-фрилансер Тони Фаделл. Впоследствии командой из 35 человек под руковод- ством Apple был разработан первый прототип. В команду входили сотрудники Apple, дизай- нерская фирма IDEO, Connectix, General Magic, WebTV и Philips. Объединившиеся в консор- циум Wolfson, Toshiba и Texas Instruments отвечали за техническую часть портативного плеера,
заработав $15 с каждого проданного iPod. Успех iPod обеспечила команда разноплановых спе- циалистов, чьи знания и умения помогли претворить в жизнь эту задумку.
Гуру менеджмента любят насаждать мифы о гениях-одиночках и моментах озарения,
поскольку так мы прославляем героев. Но правда в том, что эти люди вряд ли добились бы большого успеха без весомого вклада других.
• Миф о размерах: «большие прорывы требуют больших ресурсов». Факт остается фак- том – на долю мелких стартапов приходится большая часть самых важных прорывных биз- нес-моделей. Достаточно взглянуть на наиболее посещаемые сайты в мире и стоящие за ними компании: первые три принадлежат компаниям, бывшими новичками в той отрасли, в кото-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
22
рой позже добились успеха. Google был основан Ларри Пейджем и Сергеем Брином в 1998 г.,
Facebook – Марком Цукербергом в 2004 г., YouTube – Чэдом Хэрли, Стивом Ченом и Джа- ведом Каримом в 2005-м. Занимающая лидирующие позиции при «старой экономике» BBC
Online сейчас находится на 40-м (!) месте в списке самых посещаемых веб-сайтов. Все осталь- ные компании начинали как стартапы. Внедрение и распространение их бизнес-моделей тре- бовало колоссальных инвестиций, тем не менее наиболее успешные интернет-компании начи- нали с малого, но действовали умно. Иоахим Шосс, успешный серийный предприниматель и основатель AutoScout24, однажды сказал нам: «Старые компании не могут этого сделать как раз потому, что у них переизбыток ресурсов». Правильная идея и здоровая порция мужества куда важнее ресурсов.
• Миф об отделах, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-кон-
структорскими разработками (НИОКР)
: «отделы научных исследований и разработок –
источник важных инноваций». Инновационное преобразование бизнес-модели по своей сути процесс междисциплинарный. Технологии, безусловно, играют важную роль, но только в сово- купности с бизнес-моделью. Движение к переменам может начаться где угодно в пределах компании, что явственно демонстрируют нам четыре измерения бизнес-модели (кто-что-как- почему). Источником инноваций является не один лишь отдел исследований и разработок,
который традиционно отвечает за разработку новых продуктов. Усиливается роль и других отделов: стратегического, маркетингового, послепродажного, ИТ, производственного, логи- стического и закупочного. «Бизнес-моделирование входит в обязанность любого причастного к компании лица, от акционера до уборщика, – заявляет управляющий директор Festo Didactic
Теодор Нихаус.
Наша цель – развенчать все эти мифы. Инновационная деятельность является первосте- пенной задачей любого менеджера. Осуществление банального контроля за повседневными операциями не оправдывает высоких зарплат, получаемых руководителями. Стимулирование и осуществление инновационного процесса – вот что отличает настоящего лидера от админи- стратора – исполнителя. Таким лидерам нужно предпринимательское мышление и способно- сти к инновациям.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
23
2. Навигатор по бизнес-моделям
Принципы действия Навигатора по бизнес-моделям схожи с правилами проектирова- ния ТРИЗ, инструмента для разработки продуктов, который используется в инженерной меха- нике. ТРИЗ – русский акроним, расшифровывающийся как «теория решения изобретатель- ских задач». Ключевой особенностью решения задач по методу ТРИЗ является выявление,
обострение и устранение физических противоречий в технических системах. Анализ при- мерно 40 000 патентов показал, что технические проблемы, возникающие в различных сферах,
могли быть решены посредством ограниченного числа элементарных принципов. Результатом данного исследования стало создание одного из самых известных и наглядных инструментов
ТРИЗ для решения технических проблем – 40 изобретательских принципов. Примеры указан- ных принципов: «принцип асимметрии», «соединение однородных объектов», «принцип дроб- ления», «отделение от объекта мешающей части», «принцип предварительного антидействия».
Инструменты ТРИЗ, использующие программное обеспечение, стали центральным элементом современного инженерного дела.
Цель нашего собственного исследования – не что иное, как разработка аналогичной мето- дологии для создания инновационных бизнес-моделей. 40 000 патентов, проанализированных автором ТРИЗ Генрихом Альтшуллером, составляют крохотную долю от общего числа патен- тов в мире, тем не менее ТРИЗ до сих пор считается одним из лучших инструментов проекти- рования в машиностроении. Мы изучили большинство их успешных бизнес-моделей, разрабо- танных за последние полвека, плюс ряд новаторских моделей последних 150 лет. В попытках выявить причины неэффективности бизнес-модели той или иной компании мы опирались не только на анализ результативных бизнес-моделей, но также на свой опыт.
Навигатор по бизнес-моделям (рис. 5) представляет собой методологию с упором на активные действия, позволяющую любой компании выйти за рамки доминирующей отрасле- вой логики и вывести бизнес-модель на новый уровень. Мы доказали ее эффективность во всех типах компаний, организаций и сферах. В ее основе заложена следующая идея: успешные бизнес-модели разрабатываются посредством творческого воспроизведения и рекомбинации.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
24
Творческое воспроизведение и важность рекомбинации
Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда – обычно тупи- ковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Наши исследования показывают, что около 90 % всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей биз- нес-модели. Инновация заключается в понимании, преобразовании, рекомбинации и переносе успешных шаблонов в собственную сферу. Все перечисленное дается не так просто, как копи- рование, зато позволяет компании учиться на чужом опыте и таким образом заново открывать свою отрасль.
90 % всех новых бизнес-моделей на самом деле не такие уж новые. Они основываются на 55 существующих шаблонах. Творческое воспроизведение бизнес-моделей из других индустрий поможет вашему бизнесу вырваться в лидеры инноваций в своей сфере. Только не забывайте: понимание и обучение куда важнее бездумного копирования.
Данный вывод несказанно удивил нас как исследователей, поскольку мы всегда воспри- нимали инновационные бизнес-модели как абсолютно оригинальные. Однако, как оказалось,
эта оригинальность относительна, потому что инновационные бизнес-модели зачастую нетри- виальны лишь в контексте соответствующей отрасли, а не всего делового мира. Все дело в понимании элементов бизнес-моделей за рамками своей сферы и их взаимосвязей, а также в применении их к собственной ситуации – иными словами, в творческом воспроизведении.
В результате анализа мы вывели 55 шаблонов, лежащих в основе бизнес-моделей. Биз- нес-модель – это специфическая конфигурация из четырех основных измерений (кто-что-как- почему), убедительно доказавшая свою эффективность. Во второй части содержится подроб- ное описание каждого из 55 шаблонов, представленных в виде линий метро, вместе с хроно-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
25
логическим списком компаний, которые использовали эти шаблоны в своих бизнес-моделях.
Некоторые новаторы одновременно применяют сразу несколько шаблонов, которые изобра- жены как пересадочные станции.
Предлагаем рассмотреть в качестве примера такие шаблоны, как «Подписка» и «Бритва и лезвие», раскрывающие важность творческого воспроизведения и формирования новых ком- бинаций элементов. Остальные шаблоны и другие подробности можно найти во второй части.
Карта Навигатора по бизнес-моделям иллюстрирует взаимосвязи бизнес- моделей; она поможет вам определить место вашего бизнеса. Согласованность шаблонов очевидна. При переходе из одной отрасли в другую инновации претерпевают не столь резкие изменения.
категориями бизнес-моделей, а не технологий и продуктов
Данная проблема вкупе с мифом о том, что инновационные бизнес-модели обяза- тельно рождаются из потрясающих новых технологий, отчасти объясняет, почему такие биз-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
18
нес-модели столь редки. Новые технологии действительно являются движущей силой создания бизнес-моделей, но они, как правило, более универсальны по своей природе. Интернет, AutoID
(например, радиочастотная идентификация) или облачные вычисления широко известны и доступны всем. Творческий прорыв связан с их использованием в собственном бизнесе с тем,
чтобы преобразовать его коренным образом. Истинная революция – выявление потенциальной экономической эффективности новой технологии, иными словами, верной бизнес-модели.
Одним из примеров подобных обстоятельств является принцип «Плати как ездишь» (Pay
As You Drive, PAYD), используемый в страховой индустрии. Уже несколько лет ряд автостра- ховщиков предлагают страховые полисы, предполагающие целевое использование различных передовых технологий. Основной принцип автострахования с использованием телематики –
непосредственное слежение за водителем с передачей данных страховой компании. В этих целях автомобиль оборудуется специальным устройством, которое измеряет и передает раз- личную информацию, например, силу торможения, время, километраж. Компания рассчиты- вает вероятность несчастного случая и соответствующим образом корректирует размер страхо- вых взносов. Систему можно дополнять функциями GPS, быстрым определением места аварии и прочими привлекательными компонентами.
Несмотря на применение блестящей технологии, PAYD отнюдь не пользуется той попу- лярностью, на которую можно было бы рассчитывать, поскольку применять ее следует в рам- ках правильной бизнес-модели. В 2004 г. Norwich Union и целый ряд других страховых компа- ний отказались от программы PAYD ввиду недостаточного спроса. Невостребованность пакета
PAYD, предлагаемого Norwich Union, объяснялась его сложностью. Страховая компания дей- ствовала, как сторожевая собака, всегда пребывая в курсе того, когда, куда и как едет застра- хованный человек. Более того, модель получения прибыли была нацелена на наказание безрас- судных водителей, плативших дополнительные взносы. Одним словом, бизнес-модель не была продумана до конца, возникли трудности с привлечением клиентов, вследствие чего схема оказалась обречена на неудачу.
Новые поставщики услуг в сфере интеллектуального автострахования учли ошибки своих предшественников и значительно упростили страховые полисы, начиная с внедрения некоторыми компаниями (UNIQA в Австрии или Allianz в Швейцарии) программы быстрого реагирования и трех простых функциональных элементов: аварийной кнопки, датчика столк- новения и CarFinder (устройства, облегчающего поиск припаркованной машины). Технология основывается на системе eCall (системе автоматического вызова экстренных служб), сенсоре и
GPS. В экстренном случае, при аварии или краже все это обеспечит быструю помощь на месте происшествия. Данная бизнес-модель оказалась гораздо качественнее предыдущих: понятное предложение, четко обозначенная скидка со страховых взносов для владельцев полисов, про- зрачные процессы, прекращение слежения за автотранспортом в обычных условиях, то есть при отсутствии экстренных случаев. К тому же модель получения прибыли была разработана таким образом, что передатчик устанавливался в автомобиль бесплатно, а услуга оплачивалась помесячно.
Опираясь на этот опыт, различные компании разработали и выпустили на рынок еще более простое устройство – аварийный регистратор (Crash Recorder). Если застрахованное лицо попадает в аварию, регистратор осуществляет 30-секундную запись продольного и попе- речного ускорения и фиксирует дату и время происшествия. Эти данные позволяют быстро восстановить все обстоятельства происшествия и могут служить объективными доказатель- ствами виновности. Бизнес-модель здесь такая же, как в системе быстрого реагирования:
система обеспечивает бóльшую юридическую определенность, сокращение страховых взносов по другим страховым полисам, не хранит данные на постоянной основе, предоставляется и устанавливается бесплатно в рамках договора страхования.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
19
Вскоре после этого компания Progressive выпустила на рынок устройство «Снап- шот» (Snapshot, «моментальный снимок»), сделав его компонентом тщательно проработанной бизнес-модели. Клиент имеет возможность легко и быстро установить устройство, которое отслеживает его манеру вождения, однако не записывает местонахождение и скорость и не использует GPS. Среди фиксируемых параметров – время суток, пробег и число случаев рез- кого торможения. Данная информация напрямую влияет на размер страховых взносов, кото- рые соответствующим образом уменьшаются. С момента появления «Снапшота» в США его установили более миллиона клиентов.
В настоящее время британская страховая компания insurethebox предлагает самую пере- довую и перспективную бизнес-модель на рынке. insurethebox объединила принцип PAYD с существующими схемами, такими как «Лояльность клиентов», «Дополнительные возможно- сти», «Аффилирование» и «Продажа впечатлений» (см. вторую часть книги). Благодаря этому компания демонстрирует самые быстрые темпы роста за всю историю PAYD и в 2013 г. удо- стоилась награды за достижения в области страхования в Великобритании (British Insurance
Award). Вот как работает ее бизнес-модель:
• Манера вождения запечатлевается специальным встроенным устройством (in-tele-box)
и передается на персональный интернет-портал водителя. Установка устройства бесплатна, до настоящего времени процедура являлась стандартной.
• А вот далее insurethebox предлагает ряд интересных возможностей. Во-первых, води- тель прикидывает, сколько миль он планирует наездить за год, и указанное количество исполь- зуется при расчете фиксированного страхового взноса. Неиспользованные мили не компенси- руются деньгами и поэтому теряются.
• Мили комбинируются с поощрительной премиум-моделью, согласно которой за хоро- шую езду водителю ежемесячно полагается до ста дополнительных бонусных миль. Они используются для дальнейших поездок и помогают сэкономить при обновлении страховки в следующем году. Клиент не получает непосредственной финансовой выгоды, как в случае,
например, со «Снапшотом», однако его ощущение выигрыша сродни ощущениям от пре- миум-программы Miles & More.
• Любые дополнительно приобретаемые мили обходятся дороже в соответствии с прин- ципом, заложенным в шаблоне «Дополнительные возможности».
• В качестве дополнения insurethebox внедрила партнерскую программу, по условиям которой застрахованное лицо накапливает дополнительные мили, приобретая товары, предла- гаемые на платформе. Это модель «Аффилирование», при которой партнер платит за интегра- цию в платформу.
• Наконец, продукт отличается ярко выраженной эмоциональной составляющей: ссылки на Facebook и прочие сети свидетельствуют, что накапливание премиум-миль в Великобрита- нии – социальный эксперимент.
Успех самого крупного на сегодняшний день страховщика в стране говорит сам за себя:
6000 новых клиентов в месяц, 100 000 застрахованных в течение трех лет, снижение вероят- ности аварий на 40 %. Отрасль открывает огромные перспективы: по прогнозам страховые планы, основанные на технологии телематики, обеспечат в Европе оборот в €50 млрд в 2020 г.
и привлекут 44 млн застрахованных к 2017-му.
История PAYD убедительно доказывает: небывалый успех приносит порой не техноло- гия, а, скорее, ее инновационное практическое применение в инновационной бизнес-модели.
Проблема № 3: нехватка системных инструментов
Третье значительное препятствие – нехватка системных инструментов, способствующих творчеству и дивергентному мышлению, без которых невозможна разработка инновационных
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
20
бизнес-моделей. В рамках своего исследования американский ученый Джордж Лэнд, изучав- ший взаимосвязь между возрастом и дивергентным мышлением, предложил творческое зада- ние 1600 детям разного возраста. Задание было разработано НАСА с целью отбора нестан- дартно мыслящих инженеров и ученых. Вопросы адаптировались с учетом возраста детей.
Участники исследования, набравшие десять баллов из десяти, причислялись к категории твор- ческих гениев.
Результаты не могут не шокировать.
Процентное соотношение гениев:
• группа 3–5 лет: 98 %;
• группа 8–10 лет: 32 %;
• группы 13–15 лет: 10 %;
• взрослые: 2 %.
«Мы пришли к выводу о том, – писал Лэнд (1993), – что нетворческое мышление при- обретается с возрастом». Другими словами, взрослые менее креативны и нуждаются в помощи при реализации креативных техник. В нашем распоряжении множество инструментов, но ни один не используется в разработке бизнес-моделей.
В общем и целом, инновационное бизнес-моделирование до сих пор остается мифиче- ским заданием, пугающим многих менеджеров. Мифы, окружающие создание инновационных бизнес-моделей, до сих пор передаются руководителями из уст в уста (см. также рис. 4).
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
21
• Миф о первопроходцах: «коммерческий успех обеспечивается идеями, которые ранее никому не приходили в голову». Факт остается фактом: новые бизнес-модели нередко заим- ствуются из других областей. Например, Чарльз Меррилл, основатель Merrill Lynch, намеренно перенес в банковское дело подходы, используемые в супермаркетах. И таким образом создал бизнес-модель «Супермаркет».
• Миф о «масштабном мышлении»: «инновационные бизнес-модели обязательно должны быть радикальными и абсолютно новыми». Большинство людей ассоциирует новые бизнес-модели с мощным прорывом интернет-компаний. Факт остается фактом: инноваци- онное преобразование бизнес-модели, равно как и продукта, вполне может осуществляться постепенно. Например, модернизация бизнес-модели Netflix, предполагающая почтовую рас- сылку DVD, без сомнения, происходила в несколько этапов, и тем не менее принесла компа- нии успех. Интернет открыл перед Netflix новые возможности, позволившие ей постепенно превратиться в поставщика фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа.
• Миф о технологиях: «любая инновационная бизнес-модель основана на захваты- вающей дух технологии, приводящей к появлению новых продуктов». Факт остается фак- том: несмотря на то что новые технологии действительно стимулируют создание новых биз- нес-моделей, они зачастую имеют универсальную природу. Креативность начинается с их применения с целью основательной встряски бизнеса. Разница кроется в коммерческом приме- нении и конкретном использовании той или иной технологии. Технология ради самой техно- логии – главная причина провала инновационных проектов. Истинный революционный шаг –
в раскрытии экономического потенциала новой технологии.
• Миф об удаче: «создание инновационной бизнес-модели есть не более чем везение и не может осуществляться на регулярной основе». Факт остается фактом: разработка новых биз- нес-моделей требует не меньше упорного труда, чем изобретение новых продуктов, техноло- гий, послепродажных процессов и логистических концепций. Инновационные бизнес-модели невозможны без упорства и напористости. Вы должны планировать бизнес-моделирование так же, как и экспедицию в неизвестные земли. Систематический подход не дает никаких гаран- тий, но все же значительно повышает вероятность успеха.
• Миф об Эйнштейне: «только творческие гении способны выдавать по-настоящему оригинальные идеи». Сегодня успех все меньше и меньше зависит от отдельных умов. Меж- отраслевые команды, объединяющие функциональные подразделения и компании, пришли на смену сидящим в башне из слоновой кости изобретателям прошлого, таким как Эдисон и
Райт. Инновации более не являются творением одного-единственного человека; это команд- ный спорт. Особенно это верно в отношении бизнес-модели, где разобщенность приводит к тому, что толковая идея одного человека так и остается всего лишь идеей. Вопреки расхожему убеждению, Стив Джобс не изобрел iPod в одиночку. С идеей iPod и iTunes в Apple обратился сторонний ИТ-фрилансер Тони Фаделл. Впоследствии командой из 35 человек под руковод- ством Apple был разработан первый прототип. В команду входили сотрудники Apple, дизай- нерская фирма IDEO, Connectix, General Magic, WebTV и Philips. Объединившиеся в консор- циум Wolfson, Toshiba и Texas Instruments отвечали за техническую часть портативного плеера,
заработав $15 с каждого проданного iPod. Успех iPod обеспечила команда разноплановых спе- циалистов, чьи знания и умения помогли претворить в жизнь эту задумку.
Гуру менеджмента любят насаждать мифы о гениях-одиночках и моментах озарения,
поскольку так мы прославляем героев. Но правда в том, что эти люди вряд ли добились бы большого успеха без весомого вклада других.
• Миф о размерах: «большие прорывы требуют больших ресурсов». Факт остается фак- том – на долю мелких стартапов приходится большая часть самых важных прорывных биз- нес-моделей. Достаточно взглянуть на наиболее посещаемые сайты в мире и стоящие за ними компании: первые три принадлежат компаниям, бывшими новичками в той отрасли, в кото-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
22
рой позже добились успеха. Google был основан Ларри Пейджем и Сергеем Брином в 1998 г.,
Facebook – Марком Цукербергом в 2004 г., YouTube – Чэдом Хэрли, Стивом Ченом и Джа- ведом Каримом в 2005-м. Занимающая лидирующие позиции при «старой экономике» BBC
Online сейчас находится на 40-м (!) месте в списке самых посещаемых веб-сайтов. Все осталь- ные компании начинали как стартапы. Внедрение и распространение их бизнес-моделей тре- бовало колоссальных инвестиций, тем не менее наиболее успешные интернет-компании начи- нали с малого, но действовали умно. Иоахим Шосс, успешный серийный предприниматель и основатель AutoScout24, однажды сказал нам: «Старые компании не могут этого сделать как раз потому, что у них переизбыток ресурсов». Правильная идея и здоровая порция мужества куда важнее ресурсов.
• Миф об отделах, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-кон-
структорскими разработками (НИОКР)
: «отделы научных исследований и разработок –
источник важных инноваций». Инновационное преобразование бизнес-модели по своей сути процесс междисциплинарный. Технологии, безусловно, играют важную роль, но только в сово- купности с бизнес-моделью. Движение к переменам может начаться где угодно в пределах компании, что явственно демонстрируют нам четыре измерения бизнес-модели (кто-что-как- почему). Источником инноваций является не один лишь отдел исследований и разработок,
который традиционно отвечает за разработку новых продуктов. Усиливается роль и других отделов: стратегического, маркетингового, послепродажного, ИТ, производственного, логи- стического и закупочного. «Бизнес-моделирование входит в обязанность любого причастного к компании лица, от акционера до уборщика, – заявляет управляющий директор Festo Didactic
Теодор Нихаус.
Наша цель – развенчать все эти мифы. Инновационная деятельность является первосте- пенной задачей любого менеджера. Осуществление банального контроля за повседневными операциями не оправдывает высоких зарплат, получаемых руководителями. Стимулирование и осуществление инновационного процесса – вот что отличает настоящего лидера от админи- стратора – исполнителя. Таким лидерам нужно предпринимательское мышление и способно- сти к инновациям.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
23
2. Навигатор по бизнес-моделям
Принципы действия Навигатора по бизнес-моделям схожи с правилами проектирова- ния ТРИЗ, инструмента для разработки продуктов, который используется в инженерной меха- нике. ТРИЗ – русский акроним, расшифровывающийся как «теория решения изобретатель- ских задач». Ключевой особенностью решения задач по методу ТРИЗ является выявление,
обострение и устранение физических противоречий в технических системах. Анализ при- мерно 40 000 патентов показал, что технические проблемы, возникающие в различных сферах,
могли быть решены посредством ограниченного числа элементарных принципов. Результатом данного исследования стало создание одного из самых известных и наглядных инструментов
ТРИЗ для решения технических проблем – 40 изобретательских принципов. Примеры указан- ных принципов: «принцип асимметрии», «соединение однородных объектов», «принцип дроб- ления», «отделение от объекта мешающей части», «принцип предварительного антидействия».
Инструменты ТРИЗ, использующие программное обеспечение, стали центральным элементом современного инженерного дела.
Цель нашего собственного исследования – не что иное, как разработка аналогичной мето- дологии для создания инновационных бизнес-моделей. 40 000 патентов, проанализированных автором ТРИЗ Генрихом Альтшуллером, составляют крохотную долю от общего числа патен- тов в мире, тем не менее ТРИЗ до сих пор считается одним из лучших инструментов проекти- рования в машиностроении. Мы изучили большинство их успешных бизнес-моделей, разрабо- танных за последние полвека, плюс ряд новаторских моделей последних 150 лет. В попытках выявить причины неэффективности бизнес-модели той или иной компании мы опирались не только на анализ результативных бизнес-моделей, но также на свой опыт.
Навигатор по бизнес-моделям (рис. 5) представляет собой методологию с упором на активные действия, позволяющую любой компании выйти за рамки доминирующей отрасле- вой логики и вывести бизнес-модель на новый уровень. Мы доказали ее эффективность во всех типах компаний, организаций и сферах. В ее основе заложена следующая идея: успешные бизнес-модели разрабатываются посредством творческого воспроизведения и рекомбинации.
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
24
Творческое воспроизведение и важность рекомбинации
Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда – обычно тупи- ковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Наши исследования показывают, что около 90 % всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей биз- нес-модели. Инновация заключается в понимании, преобразовании, рекомбинации и переносе успешных шаблонов в собственную сферу. Все перечисленное дается не так просто, как копи- рование, зато позволяет компании учиться на чужом опыте и таким образом заново открывать свою отрасль.
90 % всех новых бизнес-моделей на самом деле не такие уж новые. Они основываются на 55 существующих шаблонах. Творческое воспроизведение бизнес-моделей из других индустрий поможет вашему бизнесу вырваться в лидеры инноваций в своей сфере. Только не забывайте: понимание и обучение куда важнее бездумного копирования.
Данный вывод несказанно удивил нас как исследователей, поскольку мы всегда воспри- нимали инновационные бизнес-модели как абсолютно оригинальные. Однако, как оказалось,
эта оригинальность относительна, потому что инновационные бизнес-модели зачастую нетри- виальны лишь в контексте соответствующей отрасли, а не всего делового мира. Все дело в понимании элементов бизнес-моделей за рамками своей сферы и их взаимосвязей, а также в применении их к собственной ситуации – иными словами, в творческом воспроизведении.
В результате анализа мы вывели 55 шаблонов, лежащих в основе бизнес-моделей. Биз- нес-модель – это специфическая конфигурация из четырех основных измерений (кто-что-как- почему), убедительно доказавшая свою эффективность. Во второй части содержится подроб- ное описание каждого из 55 шаблонов, представленных в виде линий метро, вместе с хроно-
О. Гассман, М. Шик, К. Франкенбергер. «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов»
25
логическим списком компаний, которые использовали эти шаблоны в своих бизнес-моделях.
Некоторые новаторы одновременно применяют сразу несколько шаблонов, которые изобра- жены как пересадочные станции.
Предлагаем рассмотреть в качестве примера такие шаблоны, как «Подписка» и «Бритва и лезвие», раскрывающие важность творческого воспроизведения и формирования новых ком- бинаций элементов. Остальные шаблоны и другие подробности можно найти во второй части.
Карта Навигатора по бизнес-моделям иллюстрирует взаимосвязи бизнес- моделей; она поможет вам определить место вашего бизнеса. Согласованность шаблонов очевидна. При переходе из одной отрасли в другую инновации претерпевают не столь резкие изменения.
1 2 3 4