Файл: Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение тверской колледж сервиса и туризма.doc
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «ТВЕРСКОЙ КОЛЛЕДЖ СЕРВИСА И ТУРИЗМА»
________________________________________________________________
170028, г. Тверь, пр-т Победы, д. 49/21, тел/факс(4822) 58-52-80, e-mail: tcsit@mail.ru
Специальность: КОД. НАЗВАНИЕ
Дисциплина: «НАЗВАНИЕ»
Курсовая работа допущена к защите
______________________ (подпись руководителя)
«___»____________20___ г.
КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема:
«Особенности разработки он-лайн стратегии туристской компании»
| Выполнил | ____________________ | Крылова В.А. |
| | подпись | инициалы, фамилия |
| | | группа 3-44С |
| Руководитель | ______________________ Бесолова Л.Н. _ | |
| | подпись | инициалы, фамилия |
Курсовая работа выполнена и защищена на оценку «______»__________________
«______»____________________ 20__ г.
г. Тверь
2023 г.
Содержание
| Введение……………………………………………………………………….. | 3 |
| ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОН-ЛАЙН СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………… | 4 |
| 1.1. Сущность стратегии и факторы ее формирующие……………………… | 4 |
| 1.2. Виды стратегий развития организации………………………………....... | 6 |
| 1.3. Разработка стратегии организации: цели, задачи, этапы……………….. | 12 |
| ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Слон»………………………………………………………………………….. | 19 |
| 2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Слон» | 19 |
| 2.2.Анализ стратегии развития организации ООО «Слон»…………………. | 21 |
| 2.3. Оценка конкурентоспособности развития организации ООО «Слон»… | 26 |
| ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ОН-ЛАЙН СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Слон»………………………………………………. | 32 |
| 3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование и разработку стратегии развития ООО «Слон» ……………………………………………. | 32 |
| 3.2. План мероприятий стратегии ООО «Слон» в целях получения прибыли………………………………………………………………………… | 36 |
| Заключение…………………………………………………………………….. | 41 |
| Список литературы……………………………………………………………. | 42 |
Введение
Актуальность: интернет сегодня занимает огромное место в жизни каждого человека. Современные технологии плотно входят в нашу повседневную жизнь. Они проникают во все сферы нашей жизни, а особенно в туризм. Интернет на данный момент основной способ получения информации для туристов.
Цель: выяснить какие есть особенности разработки он-лайн стратегии туристской компании.
Задачи:
-
Рассмотреть сущность стратегии и факторы ее формирующие; -
Раскрыть классификацию стратегий развития организации; -
Описать основные этапы, цели и задачи разработки стратегии; -
Рассмотреть организационную характеристику объекта исследования; -
Провести анализ основных экономических показателей предприятия ООО «Слон» -
Оценить стратегию развития предприятия, преимущества и недостатки в деятельности организации ООО «Слон»; -
Провести анализ конкурентоспособности ООО «Слон»; -
Сформировать мероприятия, направленные на совершенствование стратегии развития организации ООО «Слон» оценить эффективность предложенных мероприятий.
Глава 1. Теоретические аспекты он-лайн стратегии развития организации
1.1 Сущность стратегии и факторы ее формирующие
Традиционно компании туристической сферы одними из первых внедряют технологические новшества для развития бизнеса. Однако далеко не все организации оказываются способными идти в ногу с быстро развивающейся сферой digital, многие оказываются на задворках прогресса, и не используют в полной мере BI стратегии и digital listening. В силу нехватки ресурсов или гибкости компании оттягивают момент переосмысления механизмов управления бизнесом с учетом современных реалий, либо просто игнорируют их. Однако тем, кто хочет удержаться наплаву, предстоит еще принять на вооружение новые технологии и строить стратегии развития на основе научного подхода к привлечению клиентов.
Модное Business Intelligence (бизнес-аналитика) означает понимание каждой стадии потребительского опыта. В индустрии туризма эти этапы следующие: вдохновение, планирование, бронирование, поездка и постобслуживание.
Если мы сможем связаться с потребителем на этапе вдохновения, коэффициенты конверсии и связанные с ними затраты будут лучше.
Конечно, одних знаний недостаточно. Они должны сопровождаться правильной стратегией. Именно эта комбинация определит, сможем ли мы более выгодно управлять каждым каналом и взаимодействием с клиентами.
Что, в свою очередь, позволит продавать более выгодно, за счет более низких затрат на привлечение клиентов. Для гостиниц, речь идет об экономии до 70% и даже, в некоторых случаях 200% от стоимости конверсии.
Особенно интересен мобильный канал. Согласно различным данным, 70% нового бизнеса в прошлом году пришлось на мобильные устройства. Привлечение клиентов с мобильных устройств - одно из направлений, которое компании должны развивать. Например, менее чем за € 50,000 вы можете получить очень мощное приложение, приносящее высокую доходность, особенно по сравнению с альтернативной стоимостью, которую вы заплатите, если останетесь вне мобильного канала.1
Стратегия в индустрии туризма призвана стать все более научной, стремящейся количественно оценить и измерить абсолютно все. Определение показателей для каждого принятого решения и действия имеет основополагающее значение для максимизации бизнеса и получения конкурентных преимуществ.
Сегодня технология позволяет отслеживать, интерпретировать и перепроверять все данные в режиме реального времени. Это включает в себя не только самые очевидные вещи, т. е. взаимодействие с клиентами, но и все другие факторы в цепочке создания стоимости, такие как курсы обучения сотрудников. Этот последний пункт, касающийся сотрудников и талантов, является еще одним вызовом для сектора. Привлечение и удержание талантов является основой успешной реализации бизнес-стратегии.
Проще говоря, индустрия туризма должна охватывать весь процесс цифровой трансформации. Только тогда можно будет преодолеть нынешние низкие коэффициенты, которые, согласно исследованиям Forrester, показывают, что только 37% компаний действительно понимают потребности своих клиентов.
Помимо повышения операционной эффективности, оптимизации производственно-сбытовой цепочки и предоставления подлинной бизнес-информации, новые технологии позволят перейти к новым бизнес-моделям, открыть двери для перекрестных продаж, приобретения страховки, опыта и т.д., не только в период каникул, но и круглый год.2
1.2 Виды стратегий развития организации
Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить:
- генеральные стратегии;
- маркетинговые стратегии;
- стратегии конкурентной борьбы;
- стратегии ценообразования;
- корпоративные стратегии;
- стратегии менеджмента туристического продукта.
Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений фирмы. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента турфирмы на довольно длительные сроки (не менее 1 года).
Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.
Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий турфирмы на существующих направлениях бизнеса и их поддержки. То есть, говоря другими словами, смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что турфирма завоевала на рынке в течение всего срока своей активной деятельности. Данная стратегия применима только турфирмами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течение длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона.
Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста турфирмы довольно дорогие и, следовательно, рискованны.3
Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми турфирмами, эффективность деятельности которых неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации турфирмы. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру,
сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели турфирмы. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности турфирм и эффективности ее деятельности.
Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход турфирмы с рынка, сворачивание ее коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке, решение учредителей и собственников турфирмы о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов. Стратегия ликвидации может быть, как скорой, т.е. подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медленной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае, стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом турфирмы собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.4
Маркетинговая стратегия турфирмы определяется только после того, как была установлена общая стратегия ведения бизнеса. Маркетинговая программа представляет собой план, разработанный на 1-2 года. В этой области можно выделить следующие стратегии:
1. Дифференциация - конкурентная стратегия, следуя которой, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).
2. Лидерство по полным затратам - конкурентная стратегия, которая обеспечивает организации достижение наименьших издержек производства и доведение продукта до потребителя (за счет использования самых "дешевых" решений), благодаря чему она устанавливает по сравнению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую рыночную долю.
3. Специализация или фокусировка - конкурентная стратегия, следуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.
4. Диверсификация - это вид стратегии маркетинга, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных видов продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.