Файл: Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение тверской колледж сервиса и туризма.doc
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 61
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
5. Расширение областей использования продукта.
Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности может быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов (стратегии в области ценообразования, продвижения продуктов и т.д.). Важным моментом является выбор факторов и параметров, изменение которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (действия конкурентов, величина прибыли и т.п.).5
Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристической компании, могут быть применены следующие:
- стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);
- стратегия откачки капитала и ликвидации;
- стратегия изменения курса и реструктуризации.
Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций "с нуля" или путем создания совместных организаций.
Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным использованием ресурсов.
Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Например, третья по величине немецкая компания ReweTouristic в течение 2007г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU).6
Другой вид стратегии – несвязанная диверсификация, организации ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия среди родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады в одних компенсируются подъемами в других.
Стратегия международной диверсификации, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг (например, франчайзинговая схема).
Стратегия откачки капитала - это реакция на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.
Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. Применяется в случае, если у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса.
В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.7
Стратегии ценообразования.
1. Снижение цен. Снижение цены может быть выгодно для организации, занимающей доминирующее положение в своем секторе. Снижение цен также может привести к тому, что мелкие конкуренты доведут свои цены до уровня нулевой прибыли и разорятся. Как только крупная организация завладеет рынком, она может снова установить цены на более высоком уровне.
2. Лидирование в цене. Использование цены как средства получения определенной доли на рынке или предотвращения конкуренции - часто используемый прием, характерный для рынков, где одна организация занимает значительно большую долю на рынке, по сравнению с конкурентами.
3. Следование за ценой. Организации, которые не являются лидерами на рынке, обычно определяют свои цены близкими к доминирующей цене. Это особенно характерно для тех секторов, где не существует большой разницы между товарами отдельных организаций и где имеется информация о доминирующей цене. В этой ситуации мало чего можно достичь, назначая цены, существенно отличающиеся от установившейся цены. Сбивание цены может способствовать потере прибыли, а удовлетворение возрастающего спроса потребует дальнейших вложений в развитие производственных мощностей. Однако завышение рыночной цены может привести к резкому падению продаж, особенно в случае, если товары конкурентов легко доступны.
Стратегии конкурентной борьбы.
Стратегия минимизации издержек. Заключается в том, что организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж, по сравнению с конкурентами. У такой организации появляется возможность завоевать значительную долю рынка, за счет большей рентабельности, и как следствие более низких цен на производимые товары.
Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации подразумевает изготовление продукции функционально не сильно отличающийся друг от друга. А широта ассортимента достигается за счет незначительных изменений в цвете, форме, технических характеристиках и т.д. Это позволяет
фирме обслуживать большее число потребителей, за счет предоставления покупателем возможности широкого выбора и как следствие, более полного удовлетворения их потребностей.
Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителей в узком сегменте рынка, для которого присуще наличие особых потребностей отличных от среднестатистических, т.е. захват определенной ниши на рынке и получение прибыли за счет полного удовлетворения потребностей данной ниши.
Стратегия инновации. Данная стратегия подразумевает приобретение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новыми способами.
Стратегия оперативного реагирования. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.8
1.3 Разработка стратегии организации: цели, задачи, этапы
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.
Следовательно, стратегия – это не только выработка курса всей организации на достижение ее долгосрочных целей, но и установление согласованности всех необходимых для этого действий.9
Для того, чтобы стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
1) Наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений организации.
2) Обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и, если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках организации, постоянно повышается.
3) Стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например, осуществление неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций организации.
4) Стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Организация должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.10
Если изложенные выше требования к стратегии наводят на мысль, что, соблюдая их, можно с успехом разрабатывать эффективные стратегии, то это далеко не так. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на фундаментальном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы – к поражению.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.
Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью организации эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.11
Первый этап разработки стратегии.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании (SWOT-анализ), в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оцениваю возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявления возможностей и угроз.
От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.
Второй этап разработки стратегии.
На втором этапе разработки стратегии формируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры организации и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых организация в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.
Третий этап разработки стратегии.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствую внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.п.
Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.
Четвертый этап разработки стратегии.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.