Файл: Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 997
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Новый напиток не слишком отличался по вкусу от прежнего. Он стал несколько слаще, и, как отмечали потребители, приблизился к вкусу своего главного конкурента. Прежде чем выпустить новый напиток на рынок, маркетологи провели огромный объем проверок и тестирований. Разработав новую формулу, «Coca-Cola» провела более 200 тыс. только вкусовых тестов, оценивая ее качество. Результаты были очень обнадеживающими. Люди сочли этот новый напиток лучше оригинального. Более того, даже многие любители «PepsiCo» при тестировании отмечали лучшие вкусовые качества этого напитка. 23 апреля 1985 года «New Coke» была презентована потребителю, и через несколько дней производство оригинального напитка было остановлено.
Неудачи маркетинга «Coca-Cola» — провал «New Coke». Однако начало продаж «New Coke» обернулось катастрофой. Проблема заключалась в том, что маркетологи «Coca-Cola» просто недооценили силу оригинального, многими любимого бренда «Coca-Cola». Как только решение о смене формулы и появлении нового напитка было оглашено, подавляющее большинство американского населения немедленно решило бойкотировать новый продукт. Это решение вскоре было названо самым великим маркетинговым провалом в истории. Так это, или нет сказать трудно. Но ещё никому не удавалось так сильно растревожить своих покупателей. И результатами этого стали низкие продажи «New Coke» и высокая степень недовольства по поводу отсутствия оригинального напитка.
Следует заметить, что посыл, заложенный в рекламную кампанию нового напитка, противоречил самому существованию «Coca-Cola» и проводимой постоянно рекламной компании. Например, в 1982 г. за три года до смены формулы напитка, рекламный слоган гласил — «Coke is it» (Кока – это то самое), т.е. 100 лет потребитель пил один и тот же напиток. А с появлением «New Coke» потребители взбунтовались, поскольку им предложили другой напиток, не тот, который они пили уже 100 лет.
Но давайте отдадим должное маркетологам и руководству компании «Coca-Cola». Кампания очень оперативно среагировала на требования рынка, и, практически через два месяца, вернулась к старой рецептуре напитка. Вот что писал впоследствии известный маркетолог, бывший вице-президент и главный маркетолог компании «Coca-Cola», Серхио Займан: «Это верно, что я сыграл видную роль как в запуске проекта «New Coke» в 1985 г., так и в решении вернуться к классической «Coca-Cola» спустя всего лишь 77 дней».
Неудачи маркетинга «Coca-Cola» обернула себе на пользу. Но самое удивительное в этой истории было то, что «Coca-Cola» смогла полный провал обернуть себе на пользу. После провала «New Coke» спрос потребителей на оригинальный напиток значительно вырос. Некоторые теоретики маркетинга до сих пор считают, что все это было продуманным маркетинговым ходом самой «Coca-Cola Company», задачей которого было привлечь дополнительное внимание к всемирно известному напитку. Для того, чтобы заставить потребителей еще больше ценить бренд «Coca-Cola», маркетологи решили полностью убрать его с рынка, а затем вернуть обратно. Серхио Займан писал по этому поводу: ««New Coke» оказалась невероятно успешной в том смысле, что восстановила привязанность потребителей к «Coke» и побудила их покупать больше нашей продукции. А как конкретно это получилось, уже неважно. Наша цель оставалась прежней, но, основываясь на новых данных, мы быстро сообразили, что первоначальный план к намеченной цели нас не приведет. … Это была прекрасная реклама, потому что она отдавала всю власть покупателям. Возвращая «Classic Coke» и позиционируя себя этой прямодушной рекламой, мы признавали власть покупателей на рынке и открыто склоняли голову перед их требованиями».
Сама компания «Coca-Cola» не подтверждала, но и особо не опровергала подобные намерения. «Кто-то скажет, что «Coca-Cola» допустила маркетинговую ошибку, кто-то скажет, что мы все спланировали. Правда заключается в том, что мы не настолько глупы и мы не насколько умны» — утверждали в руководстве компании.
Но если посмотреть на историю противостояния двух конкурентов, решение запустить «New Coke» кажется вполне логичным. Долгие годы, главным аргументом «Pepsi-Cola» был вкус ее продукта, и, запустив новую версию напитка, «Coca-Cola» рассчитывала ослабить это преимущество.
Европа запрещает продукцию компании «Coca-Cola». Под такими или подобными заголовками вышли в начале июня 1999 года многие газеты в Западной Европе. Скандал начался с того, что 8 июня, более 30 учащихся в Бельгии были госпитализированы с пищевым отравлением. Подозрения сразу же пали на напиток «Coca-Cola», который они пили. 10 и 11 июня в Бельгии были зафиксированы новые случаи отравления. Бельгийские власти запретили распространение продукции «Coca-Cola», выпускаемой на двух бельгийских и одном французском предприятии. Экспертиза показала, что технологические ошибки, приведшие к отравлениям, были допущены именно на этих предприятиях.
Вскоре отравления начались во Франции, где отравилось около 110 человек. Напитки «Coca-Cola», были запрещены и во Франции. К запретам присоединились и другие страны Европы. 15 июня такой запрет ввели Люксембург и Голландия, в Испании была арестована партия напитков «Coca-Cola», прибывшая из Бельгии. Специальная комиссия Европейского союза распространила предупреждение для всех стран ЕС о потенциальной опасности напитков «Coca-Cola». Разразился самый серьезный скандал за всю более чем 100-летнюю историю существования компании.
По некоторым оценкам, общее количество отозванных компанией «Coca-Cola» бутылок напитка превысило 50 млн. За неделю курс акций компании упал на американской фондовой бирже на 2,11%.
И, конечно же, торжествовал главный конкурент «Coca-Cola» — компания «PepsiCo». В это, «черное» для «Coca-Cola» время, заводы фирмы «PepsiCo» в Европе были завалены заказами, с которыми компания просто не успевала справляться.
Ситуацию усугубили и ошибки, допущенные руководством в этой непростой для компании ситуации. Ведь этот кризис возник не вдруг. Первый сигнал поступил в компанию еще в мае, когда владелец одного из баров в Антверпене пожаловался, что четверо его клиентов почувствовали приступ тошноты, выпив «Coca-Cola», что у напитка появился неприятный запах. Компания просто проигнорировала этот сигнал, отписавшись, что никаких нарушений не обнаружено.
Неудачи маркетинга «Coca-Cola» — причины и ошибки. Да и с началом полномасштабного скандала руководство «Coca-Cola» совершило целый ряд ошибок, которые сильно усугубили кризис. Вот основные из них.
1. Руководство компании недостаточно серьезно отнеслось к появившейся первой информации об отравлениях, не приняло немедленно срочных мер, видимо думая, что кризис рассосется сам собой.
2. Полное бездействие высших руководителей «Coca-Cola» в первые дни кризиса. Только через десять дней, прошедших с начала кризиса, руководство компании публично извинилось перед потребителями и попыталось объяснить им причины случившегося. Это оказались слишком большой паузой, лишь усугубившей проблемы «Coca-Cola».
3. В компании недооценили заинтересованность европейских чиновников в получении исчерпывающих объяснений причин отравления, их нежелание отменять ограничения до полного выяснения причин отравления.
4. В компании на время видимо забыли, что прежде всего нельзя допускать промахов, связанных с контролем качества продукции, что именно качество продукции лежит в основе конкурентоспособности любой, даже самой продвинутой, фирмы. Что никакие, даже самые изысканные, маркетинговые ходы, ничего не поделают с некачественной продукцией.
Только через десять дней после начала кризиса «Coca-Cola» принялась энергично наращивать усилия, чтобы исправить свой изрядно подпорченный имидж, чтобы убедить потребителей, что все ошибки ликвидированы. В рекламных сообщениях, которые «Coca-Cola» распространила в средствах массовой информации, руководство компании выступило с извинениями и с обещанием подарить каждой бельгийской семье по бутылке «Coca-Cola». Пять тысяч торговых агентов компании отправились во все концы Европы, продвигать напитки компании. Но восстановление имиджа компании потребовало довольно длительного времени и немалых средств.
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:
1. Что общего в неудачах, постигших специалистов по маркетингу компании «Coca-Cola»? Какие основные причины привели к этим неудачам?
2. Каким образом указанные в ситуации неудачи повлияли на ведение бизнеса компанией «Coca-Cola»?
3. Какой потери, кроме финансовых, понесла компания «Coca-Cola» на фоне представленных неудач?
4. Какие ошибки допущены менеджментом компании «Coca-Cola», кроме тех, которые указаны в описании проблемной ситуации?
5. Считаете ли вы целесообразным и необходимым в сложившихся условиях пересматривать или разрабатывать новую корпоративную стратегию менеджменту компании «Coca-Cola»?
Проблемная ситуация №5: стратегические удачи и проблемы компании «The Body Shop International»
«Деловые люди должны быть инициаторами перемен. У них есть деньги и власть, чтобы изменить ситуацию. Компания, которая получает прибыль от общества, обязана вернуть что-то в это общество».
Анита Роддик, основатель и управляющий директор The Body Shop
«Давайте посмотрим правде в глаза, я не могу относиться к увлажняющему крему слишком серьезно» Анита Роддик любила говорить, “что действительно меня интересует — это революционный способ, при помощи которого торговля может быть использована как инструмент для изменений к лучшему." Это необычное заявление главы наиболее быстро растущей компании в косметической промышленности отражает ее привычку идти против установившейся в данной отрасли практики.
The Body Shop не рекламируется, избегает традиционных каналов сбыта, тратит как можно меньше средств на упаковку и применяет этикетки продуктов больше для описания ингредиентов, чем для чудесных обещаний. Эти продукты основаны на натуральных ингредиентах и продаются в подлежащей вторичной переработке упаковке. Главной особенностью The Body Shop является сильный социальный посыл. Роддик объясняла: "Раньше это не входило в этический или философский кодекс поведения любого бизнеса, но когда-то, я думаю, это должно начать меняться".
Из одного магазина в 1976 году The Body Shop вырос до 586 магазинов в 1991, расположенных в 38 странах, и торговля осуществляется на 18 языках. Во всем мире розничные продажи в фирменных магазинах и работающих по лицензии оценивались в $391 миллион. Попутно The Body Shop был признан в Великобритании Компанией года в 1985 и Ритейлером года в 1989 году. В 1988 году ей был вручен престижный Орден Британской империи Королевой Елизаветой (которая сама, по слухам, использовала мятный Лосьон для ног, произведенный The Body Shop)
The Body Shop Начало формы
Конец формы
Мир бизнеса ничему не научил меня... я честно верю в то, что я бы не преуспела, если бы обучалась ведению бизнеса.
Анита Роддик
Родившись семье итальянских иммигрантов, Роддик выросла, работая в семейное кафе в Литтлхэмптоне, Западный Суссекс. Получив образование, она недолго преподавала в местной начальной школе, затем работала в Интернэшнл Геральд Tribune в Париже. Далее она переехала в Женеву, где вступила в Международную организация труда при ООН, чтобы работать над проблемами прав женщин в развивающихся странах. На сэкономленные деньги она любила путешествовать по всей южной части Тихого океана и Африки, где увлеклась изучением простых и эффективных косметических процедур, используемых местными женщинами.
Вернувшись в Англию, она встретила Гордона Роддика, шотландского поэта и авантюриста, который разделил ее любовь к путешествиям. Рождение двух дочерей заставило Роддиков осесть, и супруги решили превратить викторианский дом в Брайтоне в отель. В 1976 году, однако, они продали свой бизнес, так что Гордон мог исполнить свою заветную мечту проехать верхом на лошади из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк - путешествие, которое должно было занять около двух лет. Анита согласилась на план ("Гордон никогда не был скучным человеком") и в 33, обязалась обеспечить семью. У нее родилась идея создать магазин.
Получив кредит в £4,000, Роддик создала линию из 25 продуктов по уходу за кожей и волосами на натуральной основе. Используя экзотические ингредиенты, такие как масло жожоба и грязь расул, она произвела первые партии продукции на своей кухне и упаковала их в самые дешевые контейнеры, которые смогла найти — бутылочки для сбора анализов. Рукописные этикетки давали полную информацию об ингредиентах и их свойствах. Местный художник-студент разработал ей логотип за £25. а название она позаимствовала у магазина в Сан-Франциско. На открытии магазина 27 марта 1976 года Анита надушила асфальт при входе и повесила цветочные саше внутри. Когда владелец похоронного бюро по соседству заявил, что это мешает его бизнесу, Анита ответила, что вынуждена обеспечивать себя и детей, и позаботилась, чтобы история дошла до прессы. Публика заинтересовалась, и продажи пошли вверх.
Ее политика в отношении персонала гласила: продавцы обязаны знать о продуктах все, при этом оставаться ненавязчивыми и ждать, когда покупатель попросит совета. Стоили средства дороже массовой продукции, но дешевле косметики класса люкс. Распродаж не было. Однако те, кто приходил снова наполнить старые бутылочки, получали 15%-ную скидку. Body Shop никогда не размещал рекламу: лучшей рекламой были сами средства. Миссия The Body Shop — в этом Анита Роддик была солидарна — сочетать выгодный бизнес и заботу об обществе и экологии.
У Аниты Роддик постепенно образовалась постоянная клиентура. Одним нравились натуральные продукты, которые меньше раздражают чувствительную кожу, других привлекал их аромат, а многие просто наслаждались непринужденной атмосферой, царящей в магазине. Будучи единственным сотрудником, Анита создавала новые продукты, работала в магазине, делала закупки, вела бухгалтерию и постоянно пыталась привлечь внимание к своему бизнесу.
После успешного лета Роддик обменяла половину доли в ее молодом бизнесе на £4,000 инвестиций в открытие второго магазина, которые сделал местный бизнесмен. В апреле 1977 года, когда Гордон вернулся (его лошадь умерла в Андах), ему пришла идея франчайзинга как способа расширения экспансии, несмотря на ограниченный капитал. Когда первые две франшизы в близлежащих городах стали успешными, Роддикам стали поступать звонки от других заинтересованных сторон. Бизнес стал набирать обороты.
The Body Shop показала феноменальный рост в 1980-х годах, увеличивая продажи на 50% ежегодно (1984г. – 4,910 тыс.фунтов стерлингов, 1985г. – 9,362 тыс.фунтов стерлингов, 1986г. – 17,394 тыс.фунтов стерлингов, 1987г. – 28,476 тыс.фунтов стерлингов, 1989г. – 55,409 тыс.фунтов стерлингов, 1990г. – 84,480 тыс.фунтов стерлингов). В апреле 1984 года акции The Body Shop начали торговаться на рынке не котируемых ценных бумаг на Лондонской фондовой бирже по цене в 95 пенсов. В январе 1986 года после того, как они получили полный листинг, им дали прозвище «Акции, которые бросают вызов силе тяжести», поскольку их цена увеличилась больше чем на 500%. В феврале 1991 года капитализация компании достигла 350 млн фунтов стерлингов.
Самое интересное в The Body Shop — отсутствие правил. Фундаментальное положение компании гласит, что для занятия этим бизнесом не требуется никаких специальных знаний. Знания и навыки, как и деньги, желательны, но не обязательны. Главное - оптимизм, добрая воля, энтузиазм, интуиция, любознательность, любовь, юмор, волшебство и самый секретный ингредиент — удовольствие. Принято считать, что дело бизнеса — получение прибыли. Мы категорически не согласны с этим. Для нас дело бизнеса — обеспечение безбедного существования компании (позволяющее защитить наших работников), общественного благополучия и только после этого можно подумать и о прибыли. Социальные вопросы и проблемы охраны окружающей среды — неотъемлемая часть деятельности компании. Они не занимают первых или последних мест в перечне наших задач, они просто часть нашей повседневной работы. Ни одно решение в The Body Shop не принимается без учета его социальных и экологических последствий. У нас есть отдел экологических проектов, который контролирует соответствие нашей продукции современным требованиям защиты природной среды. Наше кредо просто: Вы можете вести бизнес не так, как это делают другие: вы можете разделить свое благосостояние со своими работниками, безбоязненно делегировать им властные полномочия; вы можете пересмотреть взаимоотношения своей компании с обществом; вы можете изменить свое отношение к торговле со странами «третьего мира», всеобщей ответственности и роли обучения работников компании, потребителей и акционеров. Вы можете следовать всем этим принципам и все же играть «по правилам большого города», зарабатывать деньги и приносить хорошие дивиденды своим акционерам.
Заявление о миссии The Body Shop гласит: «Наша работа направлена на позитивные социальные и экологические изменения». Девиз компании конкретизируется в ее целях:
- искусно поддерживать баланс финансовых и человеческих потребностей представителей наших заинтересованных групп: работников, потребителей, поставщиков и акционеров;
- постоянно контролировать экологическую безопасность нашего производства, удовлетворяя потребности настоящего, никогда не забывать о безопасности будущего;
- принимать активное участие в местных, национальных и международных сообществах производителей и продавцов, соблюдать кодекс чести и пропагандировать такие понятия, как забота, честность, справедливость и уважение;
- вести постоянную работу по защите окружающей среды, отстаивать человеческие и гражданские права, участвовать в кампании против опытов над животными, проводимых производителями косметики и туалетных принадлежностей;
- наш труд призван сократить разрыв между принципами и практикой, мы стараемся привнести в нашу повседневную жизнь радость, терпение и заботу.
В основе, провозглашенных компанией ценностей - личные принципы Аниты Роддик, на которые она опиралась при создании The Body Shop. Она и ее муж Гордон были твердо убеждены в том, что социальное развитие и изменения в экологической ситуации должны опираться на бизнес, предназначение которого не ограничивается получением прибыли, - его ресурсы годятся на большее.
Вера основателей компании предопределила принципы менеджмента The Body Shop: в своей деятельности компания стремится соблюдать права человека и гражданские права в соответствии с Международной декларацией прав человека, поддерживает долгосрочные отношения с общественными организациями, использует экологически безопасные материалы везде, где это позволяют технические и экономические возможности, участвует в программах по охране животных. Для того чтобы продемонстрировать ответственность и соблюдение вышеизложенных принципов, компания обеспечивает мониторинг, аудит и прозрачность бухгалтерского учета. Продукция компании продается в контейнерах многоразового пользования, что позволяет уменьшить размеры упаковки и себестоимость товаров. Кампании по охране окружающей среды проводятся прямо в магазинах, в них широко используются плакаты и информационные листовки. Покупателей призывают пользоваться услугами компаний по переработке отходов, что стимулируется правом на скидки при последующих покупках. Поскольку в производстве используется электрическая энергия, компания при поддержке местных общественных организаций и Национальной энергетической компании Великобритании осуществляет инвестиции в строительство использующих силу ветра генераторов электроэнергии в Уэльсе. Раньше в косметической промышленности новые разработки проверялись на животных. The Body Shop выступает ярым противником подобной практики — компания поставила в известность общественность, а специальный отдел этического аудита проверяет, чтобы ни один из используемых в ее производстве ингредиентов не испытывался на животных. Особенно жесткий контроль осуществляется в отношении поставщиков. Компания пользуется услугами поставщиков из стран «третьего мира» не только потому, что ей необходимо сырье, но и для того, чтобы помочь слаборазвитым государствам добиться экономической независимости. Компания закупает необходимые ей товары напрямую у мелких производителей (а не через цепочку посредников); оказывает им техническое содействие, чтобы обеспечить высокое качество приобретаемой продукции и предоставить своим поставщикам возможность развития производства.
Взрывной рост компании в мире был обеспечен программой франчайзинга. К 1991 году по всему миру было открыто 586 магазинов The Body Shop, и только 10% из них принадлежало компании. Магазины находились под постоянным контролем головной организации и лично Роддик, что гарантировало защиту имиджа компании.
The Body Shop обеспечивала их необходимой информацией и оказывала содействие в организационных вопросах, а франчайзеры отвечали за подбор персонала, квалифицированный менеджмент и успешную работу магазина. Франчайзеры тщательно отбирались, они должны были полностью соответствовать видению бизнеса Анитой Роддик. В ее компании ценятся люди, которые способны работать в команде во имя общей идеи. Опыт финансовой и торговой деятельности менее важен, поскольку искусству торговли можно научить всех желающих. Менеджеры компании во время многочисленных посещений магазинов стремятся познакомить их сотрудников с культурными ценностями компании. Еженедельно во все магазины рассылаются видеоматериалы, чтобы проинформировать их работников о последних нововведениях в бизнесе, о проводящихся экологических кампаниях.
В 1988 году, имея более 200 магазинов в 33 странах, The Body Shop вошла на рынок косметики США. Всего за год было подано более 2 500 заявлений на покупку франшизы для открытия новых магазинов. Также в 1990 г. The Body Shop® создает благотворительный фонд «The Body Shop Foundation» для поддержки и финансирования передовых социальных организаций, работающих в области защиты окружающей среды, животных и прав человека.
Но бизнес в Америке не имел успеха. В 1990 году продажи составили 5,8 млн фунтов стерлингов, или 7% от общих продаж. Из-за дороговизны первоначальных вложений компания терпела убытки. В начале 1991 года затормозился рост продаж в Великобритании. Объем вырос только на 1%. Некоторые франчайзеры подвергли компанию критике. Комментаторы отмечали, что слишком часто умения, необходимые для открытия компании, не годились для последующего управления ей. Талант Аниты помог сплотить компанию в самом начале ее пути. Компании постоянно приходилось балансировать между провозглашенными ценностями и коммерческими потребностями бизнеса. По мере роста компании и подготовки первой эмиссии акций (для финансирования дальнейшей экспансии) стало ясно, что опасность того, что принимаемые решения не соответствуют объявленным ценностям, возрастает. Идею следовало заменить менеджментом.
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:
-
Объясните особенности процесса формирования стратегии компании за весь рассматриваемый в бизнес-кейсе период.
-
Определите стратегические цели, на достижение которых была направлена система стратегического планирования компании.
-
Прокомментируйте последовательность шагов по реализации стратегического плана компании.
-
Сформулируйте перспективные предложения по совершенствованию системы стратегического планирования.
-
Оцените действующую стратегию компании. Какие рекомендации предложили бы ей Вы?
-
Какие кадровые проблемы и почему возникали и могут возникнуть в дальнейшем у компании в условиях реализации стратегического направления развития?
-
Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы.
-
Можно ли воспроизвести бизнес-модель компании в российских условиях?
Проблемная ситуация №6: стратегические проблемы американского рынка хлопьев для завтрака в 90-х годах ХХ века
Введение
Вплоть до начала 1990-х годов рынок хлопьев для завтрака в США был достаточно стабильным и позволял большой тройке производителей («Kellogg», «General Mills», «Philip Morris») зарабатывать прибыль значительно выше среднего уровня в отрасли продуктов питания.
1994 годом стал переломным: рост потребления хлопьев для завтрака в США замедлился до 2% в год, растущая активность производителей частных марок (рrivate label3) начала всерьез угрожать позиции большое тройки. Статистика за 1993 год показала, что общий объем рынка хлопьев составил 2.82 миллиарда фунтов (1 фунт
0.45 кг) или 8 миллиардов долларов США, доля рынка частных марок превысила 5% по выручке и 9% по объему. Ценовой разрыв между производителями частных марок и традиционными брендами увеличивался все сильнее. Ранее игроки большой тройки предпочитали не вести жестких конкурентных войн, поскольку status quo всех утраивал. В 1994 году всем стало ясно, что status quo позиции традиционных брендов нарушен под давлением со стороны частных марок и каждый из них должен сам для себя принять решение как реагировать на эту угрозу.
До начала 1990-х, рынок хлопьев для завтрака был одним из самых концентрированных в США. Большая тройка контролировала
75% рынка, обеспечивая себе высокую прибыль и, по мнению многих экспертов, активно боролась против выхода на рынок новых игроков.
Проблемная ситуация №5: стратегические удачи и проблемы компании «The Body Shop International»
«Деловые люди должны быть инициаторами перемен. У них есть деньги и власть, чтобы изменить ситуацию. Компания, которая получает прибыль от общества, обязана вернуть что-то в это общество».
Анита Роддик, основатель и управляющий директор The Body Shop
«Давайте посмотрим правде в глаза, я не могу относиться к увлажняющему крему слишком серьезно» Анита Роддик любила говорить, “что действительно меня интересует — это революционный способ, при помощи которого торговля может быть использована как инструмент для изменений к лучшему." Это необычное заявление главы наиболее быстро растущей компании в косметической промышленности отражает ее привычку идти против установившейся в данной отрасли практики.
The Body Shop не рекламируется, избегает традиционных каналов сбыта, тратит как можно меньше средств на упаковку и применяет этикетки продуктов больше для описания ингредиентов, чем для чудесных обещаний. Эти продукты основаны на натуральных ингредиентах и продаются в подлежащей вторичной переработке упаковке. Главной особенностью The Body Shop является сильный социальный посыл. Роддик объясняла: "Раньше это не входило в этический или философский кодекс поведения любого бизнеса, но когда-то, я думаю, это должно начать меняться".
Из одного магазина в 1976 году The Body Shop вырос до 586 магазинов в 1991, расположенных в 38 странах, и торговля осуществляется на 18 языках. Во всем мире розничные продажи в фирменных магазинах и работающих по лицензии оценивались в $391 миллион. Попутно The Body Shop был признан в Великобритании Компанией года в 1985 и Ритейлером года в 1989 году. В 1988 году ей был вручен престижный Орден Британской империи Королевой Елизаветой (которая сама, по слухам, использовала мятный Лосьон для ног, произведенный The Body Shop)
The Body Shop Начало формы
Конец формы
Мир бизнеса ничему не научил меня... я честно верю в то, что я бы не преуспела, если бы обучалась ведению бизнеса.
Анита Роддик
Родившись семье итальянских иммигрантов, Роддик выросла, работая в семейное кафе в Литтлхэмптоне, Западный Суссекс. Получив образование, она недолго преподавала в местной начальной школе, затем работала в Интернэшнл Геральд Tribune в Париже. Далее она переехала в Женеву, где вступила в Международную организация труда при ООН, чтобы работать над проблемами прав женщин в развивающихся странах. На сэкономленные деньги она любила путешествовать по всей южной части Тихого океана и Африки, где увлеклась изучением простых и эффективных косметических процедур, используемых местными женщинами.
Вернувшись в Англию, она встретила Гордона Роддика, шотландского поэта и авантюриста, который разделил ее любовь к путешествиям. Рождение двух дочерей заставило Роддиков осесть, и супруги решили превратить викторианский дом в Брайтоне в отель. В 1976 году, однако, они продали свой бизнес, так что Гордон мог исполнить свою заветную мечту проехать верхом на лошади из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк - путешествие, которое должно было занять около двух лет. Анита согласилась на план ("Гордон никогда не был скучным человеком") и в 33, обязалась обеспечить семью. У нее родилась идея создать магазин.
Получив кредит в £4,000, Роддик создала линию из 25 продуктов по уходу за кожей и волосами на натуральной основе. Используя экзотические ингредиенты, такие как масло жожоба и грязь расул, она произвела первые партии продукции на своей кухне и упаковала их в самые дешевые контейнеры, которые смогла найти — бутылочки для сбора анализов. Рукописные этикетки давали полную информацию об ингредиентах и их свойствах. Местный художник-студент разработал ей логотип за £25. а название она позаимствовала у магазина в Сан-Франциско. На открытии магазина 27 марта 1976 года Анита надушила асфальт при входе и повесила цветочные саше внутри. Когда владелец похоронного бюро по соседству заявил, что это мешает его бизнесу, Анита ответила, что вынуждена обеспечивать себя и детей, и позаботилась, чтобы история дошла до прессы. Публика заинтересовалась, и продажи пошли вверх.
Ее политика в отношении персонала гласила: продавцы обязаны знать о продуктах все, при этом оставаться ненавязчивыми и ждать, когда покупатель попросит совета. Стоили средства дороже массовой продукции, но дешевле косметики класса люкс. Распродаж не было. Однако те, кто приходил снова наполнить старые бутылочки, получали 15%-ную скидку. Body Shop никогда не размещал рекламу: лучшей рекламой были сами средства. Миссия The Body Shop — в этом Анита Роддик была солидарна — сочетать выгодный бизнес и заботу об обществе и экологии.
У Аниты Роддик постепенно образовалась постоянная клиентура. Одним нравились натуральные продукты, которые меньше раздражают чувствительную кожу, других привлекал их аромат, а многие просто наслаждались непринужденной атмосферой, царящей в магазине. Будучи единственным сотрудником, Анита создавала новые продукты, работала в магазине, делала закупки, вела бухгалтерию и постоянно пыталась привлечь внимание к своему бизнесу.
После успешного лета Роддик обменяла половину доли в ее молодом бизнесе на £4,000 инвестиций в открытие второго магазина, которые сделал местный бизнесмен. В апреле 1977 года, когда Гордон вернулся (его лошадь умерла в Андах), ему пришла идея франчайзинга как способа расширения экспансии, несмотря на ограниченный капитал. Когда первые две франшизы в близлежащих городах стали успешными, Роддикам стали поступать звонки от других заинтересованных сторон. Бизнес стал набирать обороты.
The Body Shop показала феноменальный рост в 1980-х годах, увеличивая продажи на 50% ежегодно (1984г. – 4,910 тыс.фунтов стерлингов, 1985г. – 9,362 тыс.фунтов стерлингов, 1986г. – 17,394 тыс.фунтов стерлингов, 1987г. – 28,476 тыс.фунтов стерлингов, 1989г. – 55,409 тыс.фунтов стерлингов, 1990г. – 84,480 тыс.фунтов стерлингов). В апреле 1984 года акции The Body Shop начали торговаться на рынке не котируемых ценных бумаг на Лондонской фондовой бирже по цене в 95 пенсов. В январе 1986 года после того, как они получили полный листинг, им дали прозвище «Акции, которые бросают вызов силе тяжести», поскольку их цена увеличилась больше чем на 500%. В феврале 1991 года капитализация компании достигла 350 млн фунтов стерлингов.
Самое интересное в The Body Shop — отсутствие правил. Фундаментальное положение компании гласит, что для занятия этим бизнесом не требуется никаких специальных знаний. Знания и навыки, как и деньги, желательны, но не обязательны. Главное - оптимизм, добрая воля, энтузиазм, интуиция, любознательность, любовь, юмор, волшебство и самый секретный ингредиент — удовольствие. Принято считать, что дело бизнеса — получение прибыли. Мы категорически не согласны с этим. Для нас дело бизнеса — обеспечение безбедного существования компании (позволяющее защитить наших работников), общественного благополучия и только после этого можно подумать и о прибыли. Социальные вопросы и проблемы охраны окружающей среды — неотъемлемая часть деятельности компании. Они не занимают первых или последних мест в перечне наших задач, они просто часть нашей повседневной работы. Ни одно решение в The Body Shop не принимается без учета его социальных и экологических последствий. У нас есть отдел экологических проектов, который контролирует соответствие нашей продукции современным требованиям защиты природной среды. Наше кредо просто: Вы можете вести бизнес не так, как это делают другие: вы можете разделить свое благосостояние со своими работниками, безбоязненно делегировать им властные полномочия; вы можете пересмотреть взаимоотношения своей компании с обществом; вы можете изменить свое отношение к торговле со странами «третьего мира», всеобщей ответственности и роли обучения работников компании, потребителей и акционеров. Вы можете следовать всем этим принципам и все же играть «по правилам большого города», зарабатывать деньги и приносить хорошие дивиденды своим акционерам.
Заявление о миссии The Body Shop гласит: «Наша работа направлена на позитивные социальные и экологические изменения». Девиз компании конкретизируется в ее целях:
- искусно поддерживать баланс финансовых и человеческих потребностей представителей наших заинтересованных групп: работников, потребителей, поставщиков и акционеров;
- постоянно контролировать экологическую безопасность нашего производства, удовлетворяя потребности настоящего, никогда не забывать о безопасности будущего;
- принимать активное участие в местных, национальных и международных сообществах производителей и продавцов, соблюдать кодекс чести и пропагандировать такие понятия, как забота, честность, справедливость и уважение;
- вести постоянную работу по защите окружающей среды, отстаивать человеческие и гражданские права, участвовать в кампании против опытов над животными, проводимых производителями косметики и туалетных принадлежностей;
- наш труд призван сократить разрыв между принципами и практикой, мы стараемся привнести в нашу повседневную жизнь радость, терпение и заботу.
В основе, провозглашенных компанией ценностей - личные принципы Аниты Роддик, на которые она опиралась при создании The Body Shop. Она и ее муж Гордон были твердо убеждены в том, что социальное развитие и изменения в экологической ситуации должны опираться на бизнес, предназначение которого не ограничивается получением прибыли, - его ресурсы годятся на большее.
Вера основателей компании предопределила принципы менеджмента The Body Shop: в своей деятельности компания стремится соблюдать права человека и гражданские права в соответствии с Международной декларацией прав человека, поддерживает долгосрочные отношения с общественными организациями, использует экологически безопасные материалы везде, где это позволяют технические и экономические возможности, участвует в программах по охране животных. Для того чтобы продемонстрировать ответственность и соблюдение вышеизложенных принципов, компания обеспечивает мониторинг, аудит и прозрачность бухгалтерского учета. Продукция компании продается в контейнерах многоразового пользования, что позволяет уменьшить размеры упаковки и себестоимость товаров. Кампании по охране окружающей среды проводятся прямо в магазинах, в них широко используются плакаты и информационные листовки. Покупателей призывают пользоваться услугами компаний по переработке отходов, что стимулируется правом на скидки при последующих покупках. Поскольку в производстве используется электрическая энергия, компания при поддержке местных общественных организаций и Национальной энергетической компании Великобритании осуществляет инвестиции в строительство использующих силу ветра генераторов электроэнергии в Уэльсе. Раньше в косметической промышленности новые разработки проверялись на животных. The Body Shop выступает ярым противником подобной практики — компания поставила в известность общественность, а специальный отдел этического аудита проверяет, чтобы ни один из используемых в ее производстве ингредиентов не испытывался на животных. Особенно жесткий контроль осуществляется в отношении поставщиков. Компания пользуется услугами поставщиков из стран «третьего мира» не только потому, что ей необходимо сырье, но и для того, чтобы помочь слаборазвитым государствам добиться экономической независимости. Компания закупает необходимые ей товары напрямую у мелких производителей (а не через цепочку посредников); оказывает им техническое содействие, чтобы обеспечить высокое качество приобретаемой продукции и предоставить своим поставщикам возможность развития производства.
Взрывной рост компании в мире был обеспечен программой франчайзинга. К 1991 году по всему миру было открыто 586 магазинов The Body Shop, и только 10% из них принадлежало компании. Магазины находились под постоянным контролем головной организации и лично Роддик, что гарантировало защиту имиджа компании.
The Body Shop обеспечивала их необходимой информацией и оказывала содействие в организационных вопросах, а франчайзеры отвечали за подбор персонала, квалифицированный менеджмент и успешную работу магазина. Франчайзеры тщательно отбирались, они должны были полностью соответствовать видению бизнеса Анитой Роддик. В ее компании ценятся люди, которые способны работать в команде во имя общей идеи. Опыт финансовой и торговой деятельности менее важен, поскольку искусству торговли можно научить всех желающих. Менеджеры компании во время многочисленных посещений магазинов стремятся познакомить их сотрудников с культурными ценностями компании. Еженедельно во все магазины рассылаются видеоматериалы, чтобы проинформировать их работников о последних нововведениях в бизнесе, о проводящихся экологических кампаниях.
В 1988 году, имея более 200 магазинов в 33 странах, The Body Shop вошла на рынок косметики США. Всего за год было подано более 2 500 заявлений на покупку франшизы для открытия новых магазинов. Также в 1990 г. The Body Shop® создает благотворительный фонд «The Body Shop Foundation» для поддержки и финансирования передовых социальных организаций, работающих в области защиты окружающей среды, животных и прав человека.
Но бизнес в Америке не имел успеха. В 1990 году продажи составили 5,8 млн фунтов стерлингов, или 7% от общих продаж. Из-за дороговизны первоначальных вложений компания терпела убытки. В начале 1991 года затормозился рост продаж в Великобритании. Объем вырос только на 1%. Некоторые франчайзеры подвергли компанию критике. Комментаторы отмечали, что слишком часто умения, необходимые для открытия компании, не годились для последующего управления ей. Талант Аниты помог сплотить компанию в самом начале ее пути. Компании постоянно приходилось балансировать между провозглашенными ценностями и коммерческими потребностями бизнеса. По мере роста компании и подготовки первой эмиссии акций (для финансирования дальнейшей экспансии) стало ясно, что опасность того, что принимаемые решения не соответствуют объявленным ценностям, возрастает. Идею следовало заменить менеджментом.
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:
-
Объясните особенности процесса формирования стратегии компании за весь рассматриваемый в бизнес-кейсе период. -
Определите стратегические цели, на достижение которых была направлена система стратегического планирования компании. -
Прокомментируйте последовательность шагов по реализации стратегического плана компании. -
Сформулируйте перспективные предложения по совершенствованию системы стратегического планирования. -
Оцените действующую стратегию компании. Какие рекомендации предложили бы ей Вы? -
Какие кадровые проблемы и почему возникали и могут возникнуть в дальнейшем у компании в условиях реализации стратегического направления развития? -
Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы. -
Можно ли воспроизвести бизнес-модель компании в российских условиях?
Проблемная ситуация №6: стратегические проблемы американского рынка хлопьев для завтрака в 90-х годах ХХ века
Введение
Вплоть до начала 1990-х годов рынок хлопьев для завтрака в США был достаточно стабильным и позволял большой тройке производителей («Kellogg», «General Mills», «Philip Morris») зарабатывать прибыль значительно выше среднего уровня в отрасли продуктов питания.
1994 годом стал переломным: рост потребления хлопьев для завтрака в США замедлился до 2% в год, растущая активность производителей частных марок (рrivate label3) начала всерьез угрожать позиции большое тройки. Статистика за 1993 год показала, что общий объем рынка хлопьев составил 2.82 миллиарда фунтов (1 фунт