Файл: Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.12.2023
Просмотров: 999
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Для стимулирования сбыта на рынке Франции МСС в 1997 году организовала рекламную кампанию стоимостью в 50 млн. долларов по типу «уличной осведомленности». В ходе этой кампании члены рекламных команд раздавали почтовые открытки с единственной надписью: «Сокращено максимально», в которых даже не упоминалось название автомобиля. На первых рекламных плакатах было только изображение автомобиля на фоне городского пейзажа.
По планам МСС по истечении пятилетнего периода объем продаж типичного дилера будет составлять 18,1 млн. долларов, валовая прибыль от продаж 15%, а чистая прибыль — 4-5%, т.е. 725 тыс. долларов.
Так ли хороша эта машина? МСС представило «Swatchmobile» в 1996 году на Олимпийских играх в Атланте, где официальным поставщиком хронометрических приборов была родственная «Swatch» компания «Swatch Timing». Тогда же компания запланировала начать массовое производство в конце 1997 — начале 1998 года со 100-150 тыс. автомобилей в год и к 1999 году довести эту цифру до 200 тыс.
Несмотря на опасения аналитиков, г-н Хайек и Mercedes были полны оптимизма, и разработка нового автомобиля началась. «Мы ставим перед собой задачу изменить привычный взгляд людей на вещи... Мы стремимся заставить их посмотреть на товар, будь то автомобиль или часы, другими глазами». Однако в сентябре 1997 года, незадолго до выставки «Smart Car» — так теперь назывался «Swatchmobile» — постигли первые неудачи. Прогнозы скептиков, казалось, сбываются.
Уступив, требованиям акционеров, г-н Хайек объявил о намерении отказаться от инвестиций 200 млн. франков в совместное предприятие, сократив пакет акций, принадлежащий SMH, с 49% до 19%. Финансовая доля «Daimler-Benz», напротив, возросла с 300 до 500 млн. дойчмарок. Реализовать мечту г-на Хайека теперь предстоит Mercedes, которая даже организовала для этого сеть дилеров. МСС все еще верит, что сможет продавать 200 тыс. машин в год и через пять-шесть лет начать получать прибыль.
Тем не менее, аналитики по-прежнему не слишком верят в успех дела. Несмотря на то, что это двухместный автомобиль ориентирован на растущий сегмент инертного автомобильного рынка, его шансы против четырехместных Fiat, VW, Renault и Rover кажутся сомнительными. Чтобы достичь намеченного уровня продаж 200 тыс. машин в год, «Smart» должен отвоевать 4,5% рынка микроавтомобилей и потеснить авторитетные «Twingo» компании «Renault», новую модель «Volkswagen». Правда, таким производителям мирового масштаба, как GM и Ford, наблюдатели предсказывали потерю к 1999 году 1% европейского рынка. Тем не менее, мало кто верил в саму возможность делать деньги на таких товарах, как сверхкомпактные автомобили и автофургоны. Да и есть ли смысл тратить 16 тыс. марок на двухместный супермини, когда за те же деньги можно купить полноценный четырехместный автомобиль, например, «Lupo», новинку от «Volkswagen»?
Кажется, компания Mercedes единственная, кто до сих пор верит в успех «малыша». Однако ее трудности только начинаются. Новый мини-фургон класса А, поступивший на рынок осенью 1997 года, потерпел неудачу и был изъят из продажи, не выдержав в Швеции так называемого «лосиного теста», во время которого автомобиль должен, не опрокидываясь, маневрировать так, будто он уходит от преследующего его лося. Эта неудача сильно пошатнула финансы Mercedes и подорвала доверие к компании. Теперь ей приходится с пеной у рта доказывать, что и Mercedes способна производить надежную и безопасную технику.
А 18 декабря 1997 года, за три месяца до запланированного выхода «Smart Car» на рынок, «Daimler-Benz» пришлось объявить, что выпуск автомобиля откладывается на полгода в целях совершенствования системы безопасности и из-за возникших трудностей в ходе производства. Новый виток финансового кризиса и потеря репутации не заставили себя ждать.
Таким образом, нашлось множество скептиков, которые сомневаются, что двухместный автомобиль-малютка, в котором практически отсутствует место для багажа, сможет добиться успеха на предельно конкурентном автомобильном рынке. Однако и другие производители машин также пытаются выйти на рынок суперкомпактных автомобилей. По мнению менеджеров компании «Ford», со временем такие модели займут треть всего автомобильного рынка. У этой компании уже работает завод в Валенсии (Испания), который уже сегодня ежегодно выпускает 200 тыс. мини-автомобилей модели «КА» в год, и Ford планирует расширить его производственные мощности. Volkswagen, GM, BMW, Rover также заняты разработкой мини-моделей. Все они сегодня пытаются догнать Renault, которая еще в 1993 году вывела на рынок свою модель «Twingo», и сейчас продает 230 тыс. экземпляров ежегодно, что составляет 2% от объема всего западноевропейского автомобильного рынка.
Понятно, что окончательное решение о том, существует ли рынок сбыта маленьких автомобилей, остается за потребителями. Никто не знает, может быть, подобно Ford «Edsel» конца 1950-х годов, «Smart Car» закончит свой путь в музее в качестве еще одного наглядного примера, как производители упускают рыночные возможности.
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:
-
Часы Swatch имели большой успех. Что обеспечило Хайеку победу над японскими конкурентами? Применимы ли его идеи к другим товарам и рынкам? -
Какие функции выполняет Хайек в процессе разработки новых товаров? Почему для реализации идеи нового автомобиля его компании потребовался партнер? Можно ли назвать деятельность предприятия SMH-Mercedes успешной? -
Учитывает ли идея автомобиля Smart особенности рынка, для которого этот автомобиль предназначен? Оправдан ли в данном случае дальнейший отказ от маркетинговых исследований? -
Какие решения в области продукта и продуктовой линии предприняла компания МСС? Почему она приняла именно эти решения? -
Должна ли компания Mercedes отказаться от своих притязаний на рынок микроавтомобилей? Есть ли у модели Smart шансы на успех? -
Оцените стратегию компании МСС. Какие рекомендации предложили бы ей Вы? -
Какие кадровые проблемы могут возникнуть у компании МСС в условиях реализации перспективного направления развития? -
Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы.
Проблемная ситуация №3: стратегические проблемы и успехи компании «General Electric»
1. Стратегическая позиция на 1981 г.
21 декабря 1980 г. компания «Дженерал Электрик» (GE) объявила, что Джон Ф. Велч младший, 45-ти лет, должен стать президентом компании с 1 апреля 1981 г. Велч провел в GE 20 лет, работая сначала в бизнесе изделий из пластмассы, потом потребительских товаров и затем уже как вице-президент. Он должен был заменить уходящего на пенсию Реджинальда X. Джонса, имевшего репутацию «человека-легенды». «Wall Street Journal» сообщил, что GE «решила заменить легенду на жизнь».
Компания, которую собирался возглавить Джон Велч, была десятой по размеру промышленной корпорацией в США и единственной из десяти крупнейших фирм «Fortune», которую можно было бы назвать диверсифицированной. Ее финансовые показатели были солидными: облигационный рейтинг – ААА, 19,5% прибыли от простых акций и 2,2 миллиарда долларов наличных средств и легкореализуемых ценных бумаг.
Кроме того, система менеджмента фирмы и, в частности, ее система стратегического планирования были одними из наиболее высоко ценимых. Следующие комментарии были наиболее типичными:
«Наверное, ни одна отдельно взятая компания не сделала еще такого вклада в искусство управления, формирование точек зрения и технику широкомасштабного корпоративного менеджмента, как GE... На сегодняшний день техническим приоритетом в умах высших кругов управленческого аппарата GE является планирование – занятие, в котором GE снова показывает себя признанным мастером и инноватором среди корпораций-гигантов». («Management Today», 08, 1978).
«Вскоре после того, как я получил эту работу, я встретился с некоторыми людьми из министерства обороны, потому что я слышал, что они только что завершили утомительный обзор систем планирования в промышленности. Они сказали мне, что я унаследовал, наверное, самую совершенную систему стратегического планирования в мире, причем та компания, которая занимает второе место, была довольно далеко позади.» (Дэниэл Дж. Финк, старший вице-президент, корпоративное планирование и развитие, GE).
«Когда японские менеджеры приехали к нам, они не просили показать им исследовательские центры или заводские мощности. Все, о чем они хотели узнать, – это наша система менеджмента» (служащий GE).
Но замечательные показатели и репутация GE не были гарантией будущего успеха. Джон Велч был поставлен перед вызовом исполнить долгосрочную цель компании по увеличению дохода с акции на 25% быстрее, чем рост ВНП, в условиях роста иностранной конкуренции и продолжающегося снижения роста традиционных видов бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, ему нужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую роль знаменитая система планирования GE будет играть в последующие годы.
2. Истоки стратегического планирования
К концу 60-х годов большое число различных обстоятельств привело к значительному пересмотру путей управления GE. Один из наиболее прославившихся из них имел место в период бесприбыльного роста. В то время, как продажи в 1968 г. составляли 8,4 миллиарда долларов и были на 91% выше, чем в 1960 г., чистый доход вырос только на 63%, а прибыль от общей суммы активов упала с 7,4% до 6,2%. И эти не вдохновляющие показатели прибыли имели место как раз в тот момент, когда три основных направления деятельности фирмы – двигатели для коммерческих реактивных самолетов, основные типы компьютеров и ядерные энергетические системы – требовали больше и больше финансовых ресурсов компании. Давление на систему управления компании росло. Улучшение этой финансовой ситуации было непростой задачей.
В 1968 г. GE была широко диверсифицирована, конкурируя в 23-х из 26-ти индустриальных категорий (по американскому классификатору отраслей), и была децентрализована на 10 групп, 46 отделений и более 190 отделов. На самом деле диверсификация и децентрализация были тем, на что больше всего полагались два генеральных директора – Ральф Кординер (1950 – 1963) и Фред Борг (1963 – 1972). Под влиянием децентрализации отделы GE стали составляющими кирпичиками организационной структуры, каждый со своим собственным продуктовым и рыночным охватом и собственными маркетинговыми, финансовыми, инженерными, производственными и кадровыми функциями. Один из исполнительных директоров GE отмечал: «В 50-х Кординер проводил крупную децентрализацию компании. Это было абсолютно необходимо. GE была очень сильно централизована в 30-х и 40-х годах. Кординер же разломал компанию на отделения, которые, по его словам, стали иметь такие размеры, что «один человек смог бы охватить руками такое отделение». И то, что говорила компания человеку, поручая ему возглавить отдел, было: «Вот, возьми этот 50-миллионный отдел и вырасти его в 125-миллионный». Затем отдел мог разделиться на два, как амеба».
В дополнение к децентрализации, Кординер дал толчок к увеличению объема сделок и числа производственных линий. И с ростом и многообразием возникли проблемы контроля.
Кординер внес большой вклад в расширение компании и в создание настоящей «дееспособной» организации. Он был чемпионом по объемам и многообразию видов деятельности; он лучше умел производить, чем продавать. Он построил компанию, невиданную в американской истории бизнеса, очень четко ориентированную на достижение своих целей. Что касается инновационной деятельности внутри компании, GE