Файл: «Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа».pdf

Цель дипломной работы: формирование конкурентных преимуществ ООО «Логистикс Тех» с использованием проектных технологий.

Задачи дипломной работы:

- уточнить понятие и содержание конкурентных преимуществ предприятия;

- изучить методы исследования конкурентных преимуществ предприятия;

- исследовать проектный подход в управлении конкурентными преимуществами предприятия;

- представить краткую характеристику деятельности ООО «Логистикс Тех»;

- оценить конкурентные преимущества предприятия;

- разработать резюме проекта формирования конкурентных преимуществ предприятия;

- сформировать организационный план проекта;

- осуществить календарное планирование и сетевое моделирование проекта;

- произвести оценку эффективности и рисков проекта.

Объект исследование: ООО «Логистикс Тех».

Предмет исследования: конкурентные преимущества предприятия ООО «Логистикс Тех».

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблеме формирования конкурентных преимуществ предприятия, таких как Ансофф И., Портер М.Е., Томпсон Мл., Стрикленд III, Шанк, Хасси Д., Азоев Г.Л., Богачев В.Ф., Градов А.П., Кабаков B.C., Уваров В.В., Челенков А.П.

В качестве инструментов исследования применялись методы экономического, статистического, сравнительного и логического анализа.

Структура дипломной работы подчинена целям и задачам исследования. В первой главе представлены теоретические основы формирования конкурентных преимуществ предприятия. Во второй главе представлены практические аспекты управления конкурентными преимуществами предприятия. В третьей главе разработан проект формирования конкурентных преимуществ предприятия. В заключении обобщены выводы и предложения по результатам исследования.

Практическая значимость дипломной работы заключается в разработке проекта формирования конкурентных преимуществ предприятия ООО «Логистикс Тех». Данные исследования представлены руководству предприятия и приняты к внедрению.

Конкурентоспособность организации можно определить:

1) методами формализации факторов (показателей), определяющих конкурентоспособность организации;

2) матричными методами;

3) методом конкурентоспособности товаров организации.

Определение конкурентоспособности организации методами формализации факторов (показателей) основано на использовании показателей конкурентоспособности товаров и эффективности производства, что вызвано:

1) необходимостью удовлетворения потребности покупателей (фактор, определяющий принятие решения о покупке);

2) стремлением товаропроизводителя обеспечить перспективные сравнительные конкурентные преимущества товаров организации на основе повышения эффективности производства и осуществления расширенною воспроизводства, определяющею стратегии и тактику достижения лучших результатов, в том числе в области конкурентоспособности своих товаров (фактор развития производства).

Исходя из данной методологии, конкурентоспособность организации - это совокупная относительная характеристика факторов успеха, которая отличает анализируемую организацию от организации-конкурента по степени удовлетворения товарами потребности покупателя и эффективности производства.

Факторы успеха организации отражаются в показателях ею конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, к числу которых относятся:

• качество продукции;

• репутация (имидж) организации;

• производственные возможности;

• технологический уровень;

• дилерская сеть (система сбыта);

• маркетинг и реклама;

• финансовая устойчивость организации;

• относительное положение по издержкам;

• обслуживание потребителей (сервис).

Стратегическими индикаторами конкурентоспособности организации являются показатели:

• ее доля на рынке;

• рост продаж;

• рост чистой прибыли;

• рост прибыли на акционерный капитал;

• рентабельность реализованной продукции;

• рентабельность труда - особенно для трудоемких производств;

• рентабельность основных средств (капитала) (особенно для капиталоемких производств);

• рентабельность материальных затрат (особенно для материалоемких производств);

• рентабельность оборотных средств (для материалоемких и других производств);

• рентабельность производства (всех активов организации).

Этапами оценки конкурентоспособности организации методами формализации факторов успеха (конкурентных преимуществ) являются:

1) формирование ключевых факторов успеха (конкурентных преимуществ), определяющих конкурентоспособность организации;

2) ранжирование факторов успеха, определяющих конкурентоспособность анализируемою организации и конкурентов;

3) определение общего рейтинга конкурентоспособности организации по данным индивидуальных рейтингов дифференцированных факторов и индекса рейтингов анализируемой организации и конкурента;

4) отношение полученных результатов (но данным рейтингов дифференцированных факторов) анализируемой организации и конкурента: а) по уровню товарной конкурентоспособности; б) по уровню эффективности производства;

5) определение интегрального индекса конкурентоспособности организации с учетом коэффициентов весомости товарной конкурентоспособности и показателей эффективности производства.

Подход к определению конкурентоспособности организации с использованием показателей эффективности производственно-экономической и коммерческой деятельности, основан на учете эффективности использования ресурсов организации; объемов и эффективности продаж; эффективности затрат; эффективности

б) финансовой устойчивости (защищенности привлеченною

капитала):

- коэффициент капитализации;

- коэффициент автономии;

- коэффициент соотношения заемных и собственных средств;

- коэффициент соотношения заемных средств и всех средств;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

в) деловой активности организации:

- производительность труда;

- фондоотдача и материалоотдача;

- коэффициенты оборачиваемости всех активов, в том числе оборотных средств.

Методы определения показателей финансового состояния организации в системе оценки ее конкурентоспособности также занимают важную роль в оценке конкурентоспособности. Финансовое состояние организации характеризуется показателями ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности.

Оценка конкурентоспособности организации матричными методами основана на выявлении внешних и внутренних факторов конкурентоспособности организации и определенной зоны ее хозяйствования (сегмента на рынке), на котором организация имеет или хочет получить конкурентные преимущества.

К внешним факторам конкурентоспособности организации относятся следующие факторы:

- ужесточение конкуренции;

- революционные изменения в технологиях;

- колебание конъюнктуры на рынке;

- тенденции, опасности, которые вытекают из состояния внешней среды.

Стратегическими рыночными индикаторами при матричных методах являются показатели:

- спроса на товары организации и фазы развития спроса;

- доли организации на рынке;

- темпа роста продаж;

- рентабельности продукции, продаж, собственного капитала, всех активов;

- конкурентоспособности товаров организации;

- уровня развития менеджмента;

- инновации;

- инвестиции;

- роста чистой прибыли.

Рассмотрим этапы определения зон хозяйствования организации на рынке.

Этап 1. Изучение потребностей рынка, выбор технологий с целью удовлетворения потребностей, анализ типов клиентов. При этом различные категории клиентов и товары для удовлетворения потребностей рассматриваются как различные зоны хозяйствования.

Этап 2. Определение географии потребностей при сегментации рынка.

Этап 3. Стратегический анализ перспектив организации в каждой зоне хозяйствования, зависящих от возможностей роста спроса, рентабельности активов, экономических, технологических и социально-политических факторов.

Этап 4. Выявление зависимости перспектив роста спроса от фаз развития спроса (начальная фаза роста, бум, насыщение объема рынка, покупательская активность, торговые и нормативно-технические барьеры при вхождении на рынок).

Этап 5. Определение перспектив организации в зависимости от конкурентного статуса (стратегия, инвестиции, менеджмент и особенности конкурентов в данной хозяйственной области).

Наиболее популярным в категории матричных методов является матрица SWOT-анализ, показатели которого были предложены Томсоном и Стриклендом и представлены в таблице ниже:

Известным методом определения конкурентоспособности организации является матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) «доля рынка - темпы роста продаж», которая используется для определения зон хозяйствования мультитоварной организации и в конечном итоге - его конкурентоспособности.

Матрица позволяет принимать следующие варианты решений по повышению конкурентных позиций организации на рынке:

1) оберегать и укреплять сектор «звезды»;

2) избавляться от «собак»;

3) осуществлять жесткий финансовый контроль использования прибыли в секторе «дойные коровы», обновлять товарный ассортимент;

4) осуществлять инвестиции в секторе «трудные дети» при гарантии превращения «трудных детей» в «звезды»;

5) распределять финансовые ресурсы между зонами хозяйствования с учетом обеспечения их стратегического развития.

Зоны хозяйствования организации на рынке определяются не только взаимодействием «доли рынка и темпов роста продаж», но и стадиями жизненного цикла товара.

Выбор товарной политики организации производится на основе анализа взаимосвязей зон хозяйствования (для мульти продуктовой организации). Рассматриваются следующие варианты.

Вариант 1. Комбинация товаров типа «трудные дети», «звезды» и «дойные коровы» - это оптимальный вариант, который обеспечивает долгосрочный рост сбыта, прибыли и умеренную рентабельность продаж.

Вариант 2. Комбинация товаров типа «трудные дети» и «звезды» - положительный вариант, но рисковый, так как характеризуется неустойчивостью рентабельности продаж.

Вариант 3. Комбинация товаров типа «дойные коровы» и «звезды» обеспечивает хорошие текущие финансовые результаты, но при отсутствии новых товаров может лишить организацию перспективного развития.

Вариант 4. Комбинация товаров типа «дойные коровы» и «собаки» ведет к снижению продаж и их рентабельности.

Другим употребляемым матричным методом определения конкурентоспособности организации является использование матрицы на основе оптимизации соотношения конкурентоспособности товаров и занимаемой организацией доли на «конкретном рынке». Матрица имеет благоприятные зоны хозяйствования, зоны риска и неблагоприятные зоны.

Здесь рассматривается соотношение цена-качество, а также рост продаж, т.е наличие растущего спроса. Показатели товара в данном случае - экономические и параметрические. Так, к данному типу оценки продукта можно отнести упомянутые выше метод интегральных показателей, структурный метод, который также за основу берет продукцию.

Комплексные методы отличаются от вышеперечисленных тем, что в них используются не только настоящие, но и потенциальные оценки конкурентоспособности. В данном случае в качестве показателей берется прибыль текущая и возможная. К нему относится метод экспертных оценок.

Также интересен метод пяти сил Портера, эти влияющие силы представлены следующим образом:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

не отнесенные уставом к компенсации общего собрания участников Общества; открывает расчетные, валютные и другие счета в банковских учреждениях. Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается уставом Общества, внутренними документами и договором, заключенным между Генеральным директором и Обществом. В прямом подчинении у Директора ООО «Логистикс-Тех» находятся зам. директора, бухгалтерия, отдел кадров, отдел продаж, отдел закупок, производство, вспомогательный отдел. В состав производственного отдела входят: руководство отдела (начальник отдела) и специалисты-проектировщики (главные специалисты производственного отдела, инженеры-проектировщики, техники-проектировщики). Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Для выполнения работ по ведению бухгалтерского учёта создана бухгалтерская служба, которая подчиняется главному бухгалтеру, с привлечением сотрудников других служб и подразделений, формирующих определённую учётную информацию. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ООО «Логистикс-Тех» является отдел кадров. Качество услуг компании обеспечено эффективной работой специализированных отделов.