Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы изучения корпоративной культуры в организации).pdf

Изменения в культуре организации необходимы тогда, когда нынешняя культура не способствует росту эффективности или не отвечает целям организации.

На возможность изменения культуры влияет ряд факторов^[20]: размер организации, ее цели, задачи, миссия, уровень образования сотрудников, наличие субкультур, квалификация персонала, возраст и личность руководителя и т.п.

В результате влияния этих факторов (вместе или некоторых из них) организации может потребоваться корректировка поведения работников.

Ситуации, сформированные вышеназванными факторами, следующие^[21]:

• необходимо повысить эффективность;

• миссия организации изменилась;

• усилилась конкуренция на рынке (местном или международном);

• внедряются новые технологии;

• меняется рынок;

• организации проводят слияние или поглощение;

• организация быстро растет;

• организация выступает на международный рынок.

Культуру можно менять тремя путями^[22]:

1. Меняется культура, но нормы поведения остаются прежними. В этой ситуации меняется одно или несколько убеждений работников, часть ценностей, но общие стандарты поведения остаются прежними. Это самый незначительный уровень изменений.

2. Меняется поведение, но культура остается прежней. Это возможно при появлении субкультур, когда группа из нескольких работников убеждена в необходимости изменений, но не находит поддержки у большинства. Если субкультура усилит влияние - произойдут изменения. Этот уровень часто служит индикатором кризиса в организации.

3. Меняется и поведение, и культура. Самый существенный уровень изменений, когда люди верят в необходимость изменений и ценят нововведения.

При осуществлении изменений очень важно закрепить их так, чтобы они остались надолго. Также трудности в проведении изменений связаны с тем, что сопротивление им неизбежно. Глубина сопротивления зависит от того, на какой уровень культуры оказывается влияние: чем глубже слой культуры, который планируется изменить, тем сильнее сопротивление. Также, чем масштабнее изменения по охвату, тем выше сопротивление. Проведение быстрых и радикальных перемен проходит с большим трудом, чем при постепенном внедрении нововведений в жизнь организации.

Эффективное руководство организацией подразумевает внедрение изменений в культуру. При грамотном подходе изменения получают положительную реакцию со стороны сотрудников. Оценку изменений проводить сложно, но если мероприятия тщательно подготовлены изначально, сделать ее проще, исходя из заранее заданных параметров.

В организациях с «больной» корпоративной культурой, изменения необходимы не только для продуктивной деятельности каждого сотрудника и предприятия в целом, но и вообще для дальнейшего существования. Ведь проблемы в оргкультуре, которые не решаются, а только накапливаются, в итоге могут привести к уничтожению компании.

Корпоративная культура играет колоссальную роль в жизнедеятельности организации и оказывает мощнейшее влияние на ее сотрудников. Очень важно понимать, что от корпоративной культуры зависит напрямую судьба и репутация предприятия, физическое и эмоциональное состояние сотрудников, поэтому ни в коем случае не стоит смотреть на это сквозь пальцы. От того, насколько человек любит работать в кампании, насколько он любит свою работу и трепетно к ней относится, зависит конечный результат его деятельности.

Итак, в этой главе было исследовано содержание понятия «корпоративная культура», разобраны этапы, методы и принципы развития корпоративной культуры. Также были исследованы типологии и классификации корпоративных культур. Была проанализирована книга К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение корпоративной культуры». Выявлен алгоритм для изменения корпоративной культуры для конкретной организации - ООО «Якитория». Позже были рассмотрены ситуации, при которых в корпоративной культуре предприятия необходимы изменения, а также, цели изменений.

В ходе исследования было доказано, что корпоративная культура оказывает очень сильное влияние на эффективность предприятия, а также, что на развитие корпоративной культуры влияют факторы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому, для достижения максимальной производительности работников, следует всерьез озадачиться изменением культуры организации.

ГЛАВА 2. Анализ корпоративной культуры в организации на примере ООО «Якитория»

2.1. Характеристика организации и ее кадровой структуры ООО «Якитория» представляет собой ресторанную группу «Якитория»

Корпоративно-правовая форма - ООО (общество с ограниченной ответственностью). ООО «Якитория» осуществляет свою деятельность в Санкт - Петербурге и в городе Петергоф. Юридический адрес: Россия, Ленинская область, город Санкт-Петербург, Ленинский проспект, дом 13.

Отраслевая принадлежность организации - общественное питание.

Основные виды деятельности:

1. Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания. Дополнительные виды деятельности:

• Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания

• Деятельность предприятий общественного питания с обслуживанием на вынос

• Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах

• Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах

• Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах

• Подача напитков

Основные группы потребителей по всей сети кафе: люди в возрасте от 16 до 65 лет; преимущественно горожане, однако, среди туристов заведения также пользуются популярностью.

Масштаб организации: 12 заведений на территории Санкт-Петербурга и города Петергоф. Из них 1 - ресторан, 10 - кафе и одно Бистро. Так же, у сети имеется своя кондитерская.

Главой данной организации является генеральный директор, которому подчиняются все работники компании. На каждой точке есть свой управляющий, который контролирует работу своего заведения и которому подчиняются сотрудники данной точки.

По внутренней структуре организация делится на отделы: бухгалтерский, отдел кадров, отдел рекламы и PR, технический, торговый и производственный.

В ресторанной группе «Якитория» действует принцип централизации. Принимать важные решения может только руководитель. Обязанности четко разделены между сотрудниками, каждый выполняет свою задачу, при этом команда работает как единый механизм взаимодополняя друг друга.

Генеральный директор решает глобальные вопросы для организации, встречается с партнерами, контролирует правильность работы отделов и точек, предлагает необходимые, на его взгляд, нововведения.

Генеральному директору предоставляют отчеты все отделы предприятия. Сам директор не находится на одной из точек. Он находится в офисе, также как отдел кадров, бухгалтерия и отдел рекламы. В точках все контролируется управляющими, в их распоряжении администраторы, официанты, работники кухни и уборщики. Между собой отделы находятся в состоянии постоянного взаимодействия.

В «Якитория», как механизмы координации используется стандартизация рабочих процессов и местами прямой контроль.

В работе анализируется одна точка - «Якитория-Бистро». «Якитория-Бистро» - одна из самых крупных и самых «проходных» точек во всей сети. Здесь работает максимальное число работников кухни и зала. Управляющий, как и везде один, он принимает главные решения, касаемые функционирования филиала, составляет заявки на проведение работ, заказывает необходимый инвентарь и отчитывается непосредственно перед генеральным директором. Управляющий напрямую взаимодействует с бухгалтерией, отделом кадров, техническим отделом, а также товарным и производственным. Он отдает распоряжения администраторам, которые в свою очередь, распределяют обязанности между остальными сотрудниками точки. Помимо этого, администраторы взаимодействуют со службой доставки, контролируют выполнение сотрудниками стандартов работы, готовят отчеты для бухгалтерии, решают конфликтные и спорные вопросы с гостями и заменяют управляющего в моменты его отсутствия.

Рисунок 2 – Организационная структура управления «Якитория-Бистро»

На данной точке работают 3 администратора, 1 кассир, 14 официантов, 3 бармена, 1 водитель, 21 повар, 1 шеф-повар, 1 су-шеф и 4 уборщицы. Всего штат насчитывает 50 человек.

Это сотрудники, осуществляющие свою деятельность в организации на постоянной основе. Иногда, когда требуется замена, на «Якитория-Бистро» выходят сотрудники с других точек. Также на данной точке стажируются все новые сотрудники. Стажеров и выходящих на замену в статистике мы учитывать не будем.

В заведении большинство сотрудников - мужчины. Из 50 человек только 17 – женщины (рис.3).

Рисунок 3 – Структура персонала «Якитория-Бистро» по полу

В зале работают в основном студенты, на кухне уже взрослые люди, приехавшие на заработки в Россию.

Более детально статистика по стажу, образованию и полу представлена в диаграммах ниже.

Рисунок 4 – Структура персонала «Якитория-Бистро» по возрасту

Если говорить о возрасте (рис.4), то большая часть сотрудников относится к категории 18 - 22 года. Это почти все сотрудники бара и официанты. Большинство из них является студентами и совмещает учебу с работой. Эти работники имеют опыт работы, а также более чутко реагируют на изменения внешней среды и значительно легче остальных к ним адаптируются. Только 4 официантам в заведении более 23 лет.

На втором месте категория «26-30». В нее входят два администратора, управляющая, кассир, два официанта и некоторые работники кухни.

В самой маленькой категории «41-50» только повара. Это люди, которые уже не планируют менять место работы. Они работают в заведении больше 5 лет и надеются доработать тут до пенсии. Изменениям они поддаются с большим трудом и неохотой.

Рисунок 5 – Структура персонала «Якитория-Бистро» по возрасту

По уровню образования (рис.5) сотрудники делятся на 4 группы. Большинство работников имеет неоконченное высшее образование, так как еще находятся в процессе обучения. Это 24 человека, среди которых 14 официантов, 3 бармена, кассир, 5 поваров и один администратор.

Высшее образование на «Якитория-Бистро» имеют только 4 человека - это управляющая, два администратора и шеф-повар.

Большая часть персонала, 27 человек, работает в организации от 3 до 5 лет. 13 человек сотрудничают с «Брынзой» от 1 года до 3 лет, и только 4 человека задержались здесь на срок более 5 лет. Учитывая то, что точка существует с 2011 года, можно сделать вывод, что за это время персонал почти полностью обновился.

Информация об устойчивости кадрового состава:

По статистике, в заведениях общественного питания текучка кадров - абсолютно нормальное и распространенное явление, так как большинство сотрудников рассматривают такие места скорее для временной работы, чем для постоянной. Это связано со множеством факторов, ключевыми из которых являются: тяжелые условия работы как физически, так и эмоционально; непрестижность профессии; незначительные перспективы карьерного роста.

Чаще всего в заведения общественного питания устраиваются студенты, так как сменный график позволяет совмещать работу с учебой, а постоянное наличие свободных денег (чаевых) оказывает еще большее влияние на выбор молодежи в пользу общепита.

В конкретном заведении сети текучка присутствует, но небольшая. В основном, кадровый состав устойчив, многие сотрудники поддерживают дружеские отношения не только на работе, но и во внерабочее время.

Однако, назвать обстановку внутри коллектива благоприятной довольно тяжело. На данной точке сотрудников сложно назвать коллективом. Скорее, тут каждый сам за себя или за свою небольшую компанию.

Очень часто возникают ссоры, конфликты и «разборы полетов». Понятие «коллектив» в том значении, в котором мы привыкли его понимать в данном заведении отсутствует.