Файл: Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году.pdf

Приложение 16. РУКОВОДИТЕЛЬ — ЭТО СТИЛЬ или ТИПЫ ЛЮДЕЙ НА
ДОЛЖНОСТЬ ДИРЕКТОРА
«Стило» — так называли древние греки палочку для письма: каково «стило»,

такова и работа. Слово «стиль» имеет множество значений. В этой книге оно обозначает не только приемы и методы любой деятельности, но и отличительные черты самого работника, его манеру вести себя.
Говорят, что «человек — это стиль». Тем более это относится к руководителям всех уровней. Какие же бывают директора независимо от размеров их предприятий?
«Интеллектуал».
Изысканная внешность. Часто употребляет слова «регресс», «прогресс» и
«процесс», которые произносит через «э». Имеет ученую степень. Вышестоящее начальство не уважает, но боится. В «низах» бывает неохотно. Любое место, где он бывает, превращает в трибуну. Говорит выразительно и долго.
Много знает и много может рассказать о тяжелых проблемах США или о методах борьбы за качество продукции в Японии, или о разбегании галактик. Читал Бердяева
(самые свежие издания на русском) и Конфуция (в подлиннике). Стремится к просветительской деятельности (вне системы, в которой работает).
В директора попадает обычно случайно и по главному критерию —
образованности. Его предшественники были как на подбор: то с незаконченным средним образованием, то с неполным высшим.
А он известен и в ученой среде, находит время, чтобы карабкаться на следующую академическую ступеньку. Тайная мечта — стать действительным членом Академии наук,
то бишь академиком. Любит общаться с реальными академиками, подпитывая их своим богатым производственным опытом.
«Свой парень»
Про него так и хочется сказать: «Прост, как правда». Ходит в рваных джинсах и кооперативной футболке, прикрытой кожаной курткой. Может появиться на работе и в спортивном или балахонистом домашнем костюме.
Подчиненным, включая ветеранов всех войн и пятилеток, говорит «ты». Молодых мужчин зовет «отец», а девиц — «мать». Любит вспоминать о своем происхождении от малограмотных «предков».
Незаменим на банкетах, овощебазах и шефских работах на селе. Его организаторские способности, без всякой иронии, на таких мероприятиях поражают всех знающих его.
Но что касается собственного предприятия, то он как бы вянет здесь. Директором становится обычно после всяких «интеллектуальных» нововведений на предприятии и после большой оргработы его друзей-руководителей. Он искренне полагает: все, что можно было изобрести, уже давно изобретено, что нечего ломать голову — пусть все идет, как идет.
На любые выборные должности всегда проходит подавляющим большинством голосов: избиратели не могут устоять перед его очаровательной непосредственностью.
Когда обнаруживается его полная профнепригодность, легко находит другую руководящую работу.
«Фигаро»
Мелькающее всюду ответственное лицо. Он был директором там, а теперь —
директором здесь. Бывает на родном предприятии в темпе «день приезда, день отъезда». О
нем говорят: «Только что был», или «Вот-вот придет». Он — свой человек во всех городских, областных, республиканских органах управления.
Всюду он с важными вопросами, требующими незамедлительного решения. И его предприятие, как это всем ни странно, слывет процветающим. Потом во многих местах что-то у него лопается: то ли секретарш в массовом порядке сменили, то ли их начальники исчезли. Выясняется, что в Москве ему делать больше нечего, да и в местных органах
«ничего не решают».
А чем заняться на своем предприятии, он не знает, так как бывал здесь наездами,
временно. Он сидит в одиночестве в своем кабинете некоторое время, а потом вдруг

исчезает.
Предприятие долго живет, как привыкло, — без директора, & когда появляется новый, начинают интересоваться, где старый. Узнают, что он давно трудится снабженцем или экспедитором на предприятии с большим фондом командировочных расходов.
«Имитатор»
Внешне напоминает пластмассовый муляж симпатичного овоща или фрукта.
Розово-коричневый цвет лица и зимой, и летом. Первое впечатление благоприятное:
инициативен, активен, работоспособен. Но это впечатление обманчивое.
В реальности бывает таковым только на совещаниях, собраниях и прочих заседаниях. За любым столом сидит, словно в президиуме. Два главных слова во всех его речах — «конкретно» и «констатировать». Увязывает эти слова с любыми другими.
Образование среднее — между какими-то дневными курсами типа «ускоренная школа бизнеса» и заочным факультетом института с незапоминаемо длинным названием.
В директорское кресло попал после многих лет пребывания в каких-то комиссиях,
советах, комитетах, коллегиях. И любые указания «сверху», даже пожелания,
воспринимает очень серьезно, откладывая ради этого все свои дела.
Наилучших результатов предприятие добивается тогда, когда он в длительной отлучке. После появления из отпуска или из командировки опять организует заседания и собрания. Работать подчиненным специалистам становится некогда.
«Бульдозер»
Сметает на своем пути все, что не удается подмять под себя. Внушает ужас подчиненным и этим повышает их производительность. На любовь и уважение не претендует. С тоской вспоминает о более строгих временах.
Не пренебрегает экономическими рычагами, из которых предпочитает самофинансирование и самоснабжение. На этой почве постоянно входит в конфликт с моральным и уголовным кодексами, но он — маловпечатлителен и на это не обращает внимания.
Ненавидит частных предпринимателей и журналистов. Незаменим при штурмах любого рода. Уверен, что эти качества делают его полезным обществу. Перевоспитанию не поддается.
Приложение 17. КОНТРОЛЬ НЕОБХОДИМ ПОТОМУ, ЧТО:
1. Исчезает неопределенность
Никакие тщательно разработанные планы и программы не смогут учесть все что нужно. Контроль нужен для того, чтобы корректировать деятельность твоей фирмы и устранять неопределенность.
2. Надо предвидеть кризисную ситуацию Ошибки и проблемы, возникающие в работе, переплетаются, если их вовремя не исправить. С помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. (Если ты неверно застегнул верхнюю пуговицу пиджака, то неверно будут застегнуты и все остальные.)
3. Полезно фиксировать успех
Контроль выявляет не только ошибки, но и успех. Он помогает определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективны.
Контрольный «трезубец»
* Предварительный контроль
Ведется до начала работы. Это — договоры, сертификаты, стандарты,
должностные инструкции, служебные правила всякого рода. Предварительно контролируются ресурсы — человеческие, материальные, финансовые...
* Текущий контроль
Измеряются фактические результаты работы, идет информация, работает обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения.

* Заключительный контроль
Фиксируются итоговые результаты, оцениваются движение к цели и отклонения,
определяются санкции (вознаграждение или наказание), делается анализ для предотвращения ошибок в будущем, обеспечивается мотивация исполнителей на будущее.
Приложение 18. ПАЛИТРА КРИТИКИ ПОДЧИНЕННОГО
Подбадривающая критика:
«Ничего. Сейчас не получилось. В следующий раз сделаете лучше».
Упрекающая:
«Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!.. Я был о вас гораздо более высокого мнения».
Обнадеживающая:
«Надеюсь, что следующее задание будет вполне вам посильно».
Критика-аналогия:
«Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и
попало же мне тогда от моего начальника!»
Критика-похвала:
«Работа сделана хорошо. Но для другой цели».
Безличная критика:
«В нашем коллективе есть работники, которые не справляются со своими обязанностями».
Критика-озабоченность:
«Я очень переживаю, потому что дело идет не так, как хотелось бы».
Критика-сопереживание:
«Я очень сожалею, но должен заметить...»
Критика-удивление:
«Как? Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал...»
Критика-ирония:
«Делали, делали работу и... сделали».
Критика-намек:
«Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы».
Критика-смягчение:
«Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы».
Конструктивная:
«Работа выполнена неправильно. Что собираетесь теперь предпринять?»
Все эти формы критики хороши и есть еще немало поворотов в этом занятии. Но если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно. Или следует дозировать доли критики и одобрения работы.
Приложение 19. СЕМЬ ПРАВИЛ ДЛЯ НАКАЗАНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ
1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной:
дотронулся до горячей плиты, обжегся — и сразу отдернул руку.
2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: второй раз кто же прикоснется! Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.
3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все сразу и всего человека, а не его конкретное поведение.
4. Неважно, кто дотрагивается до горячей плиты, результат всегда одинаков. Наши руководители иногда наказывают за конкретное поведение одного конкретного человека,
а не всех участвовавших.

5. Боль обожженного места можно смягчить. Мы же увлекаемся наказанием того поведения, которое нам не нравится, и забываем указать на желательную манеру поведения. У провинившегося часто нет альтернативы и нет средств, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.
6. Чем больше расстояние между горячей плитой и телом, тем меньше вероятность обжечься. Чем больше ты склонен поощрять, тем меньше тебе придется наказывать своих сотрудников.
7. Предложи провинившемуся самому определить себе наказание. Люди обычно придумывают себе более строгое наказание.
8. Никогда не забывай, что для наказания не требуется ни милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни любви — ничего. «Высечь» человека способен любой «идиот» в прямом и переносном смысле этого состояния, в котором, к сожалению, иногда бывают и наши руководители.
Приложение 20. ПОБЕДИТЕЛЬ И НЕУДАЧНИК: В ЧЕМ РАЗЛИЧИЯ
МЕЖДУ НИМИ?
Неудачник
Он мыслит обычно в негативном, пессимистическом ключе, часто сетует на действительность, ищет виновных в его неудачах, хмуро смотрит в будущее и не верит в успех.
Он говорит: «Об этом никому и ничего не известно. Мне всегда не везет. Я не сделал этого, потому что, во-первых, меня подвел г-н Н. Моему шефу ничего нельзя объяснить, он все равно не поймет. А я не хуже других
Мы всегда так делали. И это мы уже пробовали. Я должен вам сообщить неприятное известие. И больше мы ничего не сможем сделать».
Победитель
Он, наоборот, устремлен в будущее, уверен в своем успехе, даже в беспросветной реальности он видит светлые стороны, не ищет виновных, а ищет пути выхода из создавшейся ситуации. Он идет как бы по светлой стороне жизни.
И он говорит: «Да, пока это неизвестно, но этот вопрос надо изучить и понять... Я
испробовал много способов объяснить шефу, но пока он не понял меня. Надо поискать другие способы. У меня все в порядке, но нет предела совершенствованию, поэтому я благодарен за то, что подсказали мне еще один путь. Это, вы правы, можно сделать еще лучше. Давайте постараемся, чтобы на этот раз у нас получилось. Эта неприятная вещь произошла вопреки тому, что но мы вам предлагаем».
Время, скорость и прочее
Неудачнику всегда не хватает времени сделать то, что он должен был сделать.
Победитель всегда находит его. Неудачник чаще победителя обещает и не выполняет обещания. Почему? Первый оправдывается, второй объясняет. Время, скорость и прочее.
У неудачника две скорости движения к цели: истерическая и апатическая,
Победитель сам задает себе темп работы. Неудачник делает намного меньше ошибок, он боится их делать. Он сконцентрирован на трудностях, победитель — на возможностях.
Любимая мелодия неудачника — траурный марш. У его оппонента в голове возбуждающая и мобилизующая музыка. И если вдруг прозвучат траурные звуки,
победитель переключает себя на более веселую мелодию. Потому что там, где у неудачника — конец и крушение, у победителя — начало трудной работы.
И наконец, победитель уверен в себе даже тогда, когда он проиграл. Он не думает о том, что проиграет еще раз, а думает, как выиграть.
Приложение 21.
ВАШИ ПЕРВЫЕ ДНИ НА РАБОТЕ (из книги Д. Трейси «Менеджмент с
точки зрения здравого смысла»)

В первые дни на вашей новой работе мы советуем вам воспользоваться первым принципом хорошего менеджмента "Залечь на дно».
В течение первых дней, а также, возможно, довольно продолжительное время впоследствии, во всяком случае, до тех пор, пока вы не разберетесь, какой чертовщиной здесь занимаются:
* сохраняйте спокойствие;
* выслушайте все, что вам говорят;
* сами говорите как можно меньше.
Короче говоря:
ДЕРЖИТЕ ГЛАЗА ОТКРЫТЫМИ, А РОТ ЗАКРЫТЫМ.
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ!
В течение этих первых нескольких лихорадочных дней на работе особенно легко допустить ошибку и тогда, чтобы исправить ее, придется потратить недели, а может быть,
и годы.
Вот ДЕСЯТЬ ОСНОВНЫХ ПРАВИЛ, чего НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ менеджер в течение первых нескольких недель.
1. НЕ БУДЬТЕ СЛИШКОМ САМОУВЕРЕННЫ.
Не налетайте, как Рембо, не отметайте старые правила и традиции, заявляя каждому встречному: «Теперь, когда я стал руководителем, дела пойдут по-другому».
Конечно, кое-что изменится, но многое останется так, как было, и не без оснований. Пока вы до конца не уясните, почему это делается именно так, имеет смысл быть очень осторожным с введением новшеств.
2. НЕ ДАВАЙТЕ НЕОБДУМАННЫХ ОБЕЩАНИЙ.
Во-первых, нельзя купить дружбу или преданность.
Во-вторых, никогда не обещайте ничего, что вы не можете с абсолютной уверенностью выполнить.
В-третьих, не нужно спешить с поощрениями или стоит вообще воздержаться от этого до тех пор, пока вы не почувствуете почву под ногами и будете точно знать, кто именно достоин поощрения.
В-четвертых, поощрять людей надо только за то, что они сделали в прошлом и будут продолжать делать в будущем.
3. НЕ УПОДОБЛЯЙТЕСЬ ЧИНГИСХАНУ.
Как ни парадоксально, поступая, как тиран, вы выставляете на всеобщее обозрение именно свои слабые места, а не сильные стороны. Если вы начнете направо и налево отдавать людям приказы, будто они ваши рабы, вы обретете вовсе не нужных вам врагов.
В худшем случае вы вызовете мятеж, а это вряд ли убедит вашего босса, что вы хороший руководитель.
Помните: подлинная власть чаще всего проявляется в манере отдавать приказы спокойно и твердо. Тогда они воспринимаются как должное. Если вы уверены в собственном авторитете, в него поверят и все остальные.
4. НЕ ОБЗАВОДИТЕСЬ ЛЮБИМЧИКАМИ. Одна из основных черт хорошего руководителя состоит в том, что он должен быть справедлив в своих отношениях с любым подчиненным. Вы знаете по собственному опыту: когда вы подчинены кому-то, кто хвалит и поощряет только своих дружков, ваше моральное состояние ухудшается, интерес к работе падает, вы чувствуете себя обиженным и разочарованным. Почему вы должны выкладываться изо всех сил, если все блага все равно достанутся любимчикам начальника?
Это основной закон человеческой натуры: каждый жаждет похвалы и признания.
Нам нравится чувствовать себя особенными и значительными, и если нам отказывают в этом, мы обычно перестаем тратить время и энергию на усилия, которые не получают должной оценки.
5. НЕ БОЛТАЙТЕ, НЕ ПОДУМАВ.