Файл: Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году.pdf

поблагодарить и выразить одобрение деловитости. Это помогает выиграть время
для реплики.
4. Использовать метод «да, во...». Избегайте длинных выводов и диалогов.
Отвечайте кратко, используя тактику «да, но...». Однако не следует произносить
слово «да», лучше прибегать к близким формулировкам, например к таким:
«Согласен с вами, но вместе с тем нужно учесть, что...» В равной мере «но» можно заменить на «только», а «вместе с тем» — на «однако».
5.
Провокационные замечания нейтрализовать, говоря: «Я предвидел этот вопрос. Однако уверен, что будет лучше и интереснее для всех присутствующих, если я продолжу свое выступление». Следует четко отметить, что в интересах других слушателей нельзя вести частные беседы. Если возможно, предложите тому, кто вас прервал, поговорить после один на один. Это формирует благоприятную атмосферу.
6. Применять отвлекающие приемы. Если, конечно, возможно, нужно обратить внимание на важность ситуации или более значимые ценности, сказать, что сейчас не время размениваться на мелочи.
7. Обратиться к благородству присутствующих. Если брошенное замечание неэтично, следует обезоруживающе спросить, а как бы человек сам вел себя в такой ситуации. Этот прием воздействует не столько на противника, сколько на других присутствующих.
8. Попросить спрашивающего подождать, спокойно ответить, что именно эта тема будет затронута в дальнейшем. Но не нужно потом об этом «забывать». Умение развертывать эту мысль будет говорить о выступающем с хорошей стороны. Если замечание совпадает с общей идеей выступления, к нему можно отнестись серьезно, но нужно прервать выступление и записать замечание, да так, чтобы все видели. Это покажет, что выступающий серьезно относится к проблеме.
9. Избегать высказываний типа «не мешайте», «я вас предупреждаю». Лучше всего сказать: «Благодарю за вопрос». И еще один совет. Ответив, не нужно продолжать смотреть прервавшему в глаза. Сразу после ответа нужно обратить внимание на других слушателей. В противном случае этот же человек вновь начнет перебивать. При ответе не
нужно переходить границы ни вежливости, ни времени.
10. Если ответ был шутливым, следует тут же перейти на серьезный тон.
Шутливые перерывы нужно трактовать серьезно, а серьезные — шутливо.
Приложение 10. ПЯТНАДЦАТЬ
ВОПРОСОВ, ЗАДАВАЕМЫХ
ПОСТУПАЮЩИМИ НА РАБОТУ РАБОТОДАТЕЛЮ
Каковы общие условия труда в организации и примерный распорядок дня?
Какова философия организации в отношении к молодым специалистам?
Каковы шансы на получение или приобретение жилья?
Сколько дней в году может прийтись на командировки (в том числе зарубежные)?
Каковы перспективы развития организации?
Имеются ли скидки для работников при приобретении продукции, выпускаемой
организацией?
Практикуются ли в организации сверхурочные работы?
Какие системы оплаты труда используются в организации?
Кто является конкурентом организации?
Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения? Где
они расположены?
Каковы шансы на получение более высокой должности?
Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или
переподготовки?
Возможно ли сокращение должности и если да, то в связи с чем?
В случае сокращения работников можно ли рассчитывать на помощь организации

в трудоустройстве?
Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.,
1997. С. 306 — 307
Приложение 11. СТАНЬ
ДЕЛОВЫМ
ЧЕЛОВЕКОМ
ИЛИ
КАК
ОРГАНИЗОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ
Почему самые занятые люди успевают сделать все намеченное, а нас с вами затягивает трясина полузавершенных дел? Почему так происходит? Обратимся к мнению людей, которых считают «собранными». Они единодушно указывают нам на четыре основные причины:
* нам не удается правильно определить приоритеты;
* мы тратим массу времени на совершенно ненужные вещи;
*мы берем на себя больше, чем можем сделать;
* мы пытаемся во всем, чем занимаемся, добиться полного совершенства.
Избавьтесь от этих удручающих недостатков, заявили они, и высвободится масса времени и даже часов. Главное — правильно организуйте свое время. Вот несколько полезных советов, как это сделать.
Определите, что для вас действительно важно. В этом плане все зависит от того,
как вы выстраиваете приоритеты. Спросите себя, всему ли установлены разумные пределы. Подумайте, что нужно сделать в первую очередь, и организуйте свою жизнь соответственно.
Разделите все дела, запланированные на день, по трем категориям
«А» — наиболее важные;
«Б» — менее важные;
«В» — незначительные.
Группа «А» обычно легко определима, на ней и сосредоточьте внимание в первую очередь.
Прекратите бесконечные поиски нужных вам предметов и заведите для
каждого строго определенное место. В результате у вас высвободится от 20 до 30 %
времени. Рабочий стол, заваленный бумагами, всегда угнетает. Примените систему «А» —
«Б» — «В». Каждой корреспонденцией или письмом нужно заниматься только один раз,
сразу принимая решение.
Установите рабочий график и попытайтесь не отклоняться от него. Но при этом помните, что слишком жесткий и не допускающий никаких отклонений график может сделать вас рабом времени.
Составляйте список дел и памятки. Один из секретов того, как правильно
использовать список, — внимательно анализировать его в начале и в конце дня,
держать постоянно на видном месте и время от времени заглядывать в него.
Научитесь не бояться трудностей. Один из уроков, преподаваемых в школах
бизнеса, — разбивка задачи на составные части. Дальняя дорога начинается с
первого шага. Заставьте себя сделать этот первый шаг.
Не позволяйте думам о минувшем мучить вас. Бесполезные отрицательные
эмоции превращают человека в ужасного «волынщика». Что сделано, то сделано.
Приняв решение, не отступайте от него, не тратьте времени на мелочи.
Слушайте внимательно! Сэкономите время. Люди считают большим
достижением, что могут одновременно подписывать важные бумаги и разговаривать
по телефону. Но ведь зачастую они пропускают мимо ушей важную информацию,
бормоча что-то вроде «да-да».
Не упускайте момент. Когда вы чувствуете себя лучше всего? У большинства
людей пик активности, как правило, приходится на утро. Тогда и делайте наиболее
трудную и важную работу.

Приложение 12. СТОЛ КАК ЗЕРКАЛО ДУШИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Письменный стол зачастую может рассказать о руководителе больше, чем все
высказывания коллег по работе вместе взятые.
Любитель художественного беспорядка. На этом столе все вперемешку.
Владелец такого стола чувствует себя спокойно и раскованно только тогда, когда
вокруг царит хаос. Его стиль — спешка и лихорадочная деятельность.
Внешне такой руководитель выглядит неформалом: пестрая одежда с ярким
рисунком, шейный платок вместо галстука и др. Он моментально загорается какой-
нибудь идеей, но часто остывает, не доведя задуманное до конца. Его легко привести
в восхищение мелочью, зато он часто упускает из виду главное. Такой руководитель
— новатор, он приятен в общении, и коллективу с ним просто.
Фанатик порядка. У подобного хозяина любая вещь на столе знает свое место.
Лотки для бумаг, свежезаточенные карандаши, стройный ряд телефонов — ничто не должно менять первоначального положения.
В работе такого руководителя внешний вид, форма преобладает над содержанием и много внимания уделяется соблюдению формальностей. Этот человек больше оформляет,
а не управляет. Он боится нового, консерватор даже в мелочах. Типичный внешний вид:
темный костюм, идеально отутюженные брюки, неброский в меру модный галстук.
При общении с таким руководителем от вас требуется четкое исполнение указаний.
Не вносите коррективы в работу даже из лучших побуждений.
Тихоня. Среди бумаг на столе у такого руководителя вы можете найти фотографии последнего отпуска, различные сувениры, брелки и прочие приятные мелочи. Такой шеф не слишком строго относится к подчиненным из-за своей излишней мягкости и эмоциональности. Хотя он с трудом запоминает имена и фамилии сотрудников, они его очень любят.
Если чей-то проект рухнет, то шеф не станет его сразу увольнять или сурово наказывать. Критикует он очень редко, но если в коллективе возникают какие-то личные проблемы, неурядицы производственного характера, шеф реагирует на них неадекватно.
Он будет требовать слишком многого, возмущаться, правда, быстро отойдет.
Держитесь с таким руководителем лояльно и уважительно. Не забывайте заводить беседы на тему усовершенствования работы. При таком шефе очень удобно играть
«первую скрипку» и делать самостоятельные шаги.
Большой ребенок. На столе у такого руководителя могут быть игрушечные машинки, цветные шарики и т.п. Создается впечатление, что обладатель всего этого взрослеть отказывается принципиально и считает, что это правильно.
Применительно к работе, его больше всего интересует карьера, а не успехи организации. В результате сотрудникам его отдела придется привыкнуть к более ранним приходам на работу или к сверхурочным. Зачастую он требует от подчиненных самостоятельности, так как не имеет ни малейшего желания заниматься неприятными для него оргмоментами. Однако если речь идет о серьезных вещах — тут он проявляет свое влияние.
Постарайтесь завоевать его доверие, поддерживайте его. Для этого придется работать не жалея сил. Снимите с него часть нагрузки. Тогда вы не только с ним поладите,
но и получите возможность продвинуться по службе.
Технический прогрессист. На его рабочем столе полно техники. Причем нагромождения компьютеров, модемов, факсов, принтеров, сканеров, и др. сделаны вполне сознательно. Внешняя серьезность и основательность зачастую призваны скрыть упущения в работе. Ради интереса можете сами проверить познания шефа в информационных технологиях и компьютере. Скорее всего, они окажутся весьма скромными. При помощи технических наворотов он просто имеет возможность продемонстрировать свое превосходство.

Уважайте сверххолодность босса. Старайтесь оставлять ему информацию на автоответчике или & виде заготовленного отчета, а не в форме диалога. Если же в работе потребуется использование новых средств и новаторских методов, вы найдете у него поддержку. Только не давайте ему почувствовать ваше превосходство, ибо сработает эффект бумеранга.
ШЕСТОПАЛОВА Е. Стол — зеркало души // Аргументы и факты. 1997. № 18. С. 9