Файл: «Мотивация и её теории».pdf

3.2. Теория справедливости С. Адамса

Адамс называет индивидуальные вложения и получаемые результаты и прочие аналогичные понятия, соответственно «входы» и «выходы». 
Входы – это, очевидно, что мы вкладываем в нашу работу. Выходы это все без исключения, что мы приобретаем взамен. 
Эти определения могут помочь подчеркнуть, что то, что люди вкладывают в работу, является многофакторным понятием, кроме того как и то, что они приобретают от работы, включает большое число различных условий, помимо заработной платы. 
Адамс применял термин «референтный другой» для отображения тех людей, которые могут быть применены с целью сопоставления, являющегося основным в данной теории. 
Теория справедливости Адамса имеет расплывчатые границы - совсем никак не просто оценить вложения и результаты. Теория справедливости дополняет немаловажную вспомогательную характеристику для сравнения с «референтным другим» (люди рассматриваются в сопоставимых, подобных ситуациях). 
Теория справедливости, подобным способом, может помочь разъяснить, по какой причине заработная оплата и трудовые условия сами по себе никак не определяют мотивацию.
С точки зрения того, как теория применима к работе и управлению, следует отметить, то что любой из нас стремится отыскать наилучший баланс среди тем, что мы вкладываем в нашу работу, и то что мы от нее приобретаем. Но как мы можем решить, что является этим объективным балансом? 
Ответ лежит в теории правильности. Немаловажно внести в наши измерения справедливость – баланс - путем сравнения нашего баланса вложений и результата, а кроме того иных вкладываемых и получаемых факторов, - соотношения входа и выхода - с балансам или отношением, применяемым иными людьми, которых мы считаем референтными или примерами («референтные другие»). 
Самое главное это означает, что теория справедливость никак не предполагает зависимости только лишь от нашего независимого соотношения входов и выходов -она также предполагает сопоставление между аналогичным соотношением у других. 
Мы создаем представление о том, что предполагает собою справедливое соотношение (баланс) входов и выходов путем сопоставления нашей собственной ситуации с иными референтами на рынке, как мы это понимаем. 
На практике это помогает разъяснить, по какой причине люди так сильно находятся в зависимости от ситуации (и мнения, сплетен) коллег, приятелей, партнеров и т.д., в формировании собственного индивидуального чувства справедливости и равенства в условиях работы. 
Поэтому теория Адамса является гораздо более сложной, и соответствует мотивационной модели, которая образовывается путем сопоставления вложений (входов) и результатов (выходов).
Истинное ощущение баланса или справедливости, (или несправедливости, отсутствия баланса) возникает только лишь после введения в наше собственное сравнение своих входов и выходов, соотношения входов и выходов других людей в похожей ситуации. 
Данный сравнительный аспект теории справедливости предоставляет значительно больше физической активности и динамичности оценке мотивации, нежели как правило возникает в мотивационных теориях и моделях, основанных на оценке собственно одного лица. 
К примеру, теория справедливости разъясняет, по какой причине люди имеют все шансы быть счастливы и мотивированы ситуацией конкретный промежуток времени, однако без изменения рабочих условий или положения, становиться несчастными и теряют мотивацию, в случае если они выяснят, к примеру, то что их коллега (или того хуже -в группа) приобретают в следствии более высокое соотношение результат/вложение. 
Это также разъясняет, по какой причине один индивид, получая продвижения по работе, или рост платы, способен потерять мотивации под воздействием других. 
Подчеркнем кроме того важный момент, то что разговор идет о соотношении, а никак не просто о суме результатов и вложений как таковых. Это объясняет, к примеру, по какой причине работники, трудящиеся на целый рабочий день, при сопоставлении своего соотношения с соотношением сотрудников, работающими неполный рабочий день, зарабатывающими меньше, в некоторых случаях получают меньше мотивации, когда оказывается, что у частично занятых общая удовлетворенность больше. 
Такие слова, как вложения и результаты, или работать и платить, считаются упрощениями - этим и объясняется использование Адамсом определений входы и выходы, которые наиболее четко охватывают все аспекты того, что индивид дает, нежели жертвует, терпит, инвестирует, и т.д., в его рабочую ситуацию, и все аспекты того, что человек получает в результате.

Входы Баланс (находится в зависимости от сравнения собственного соотношения входов/выходов с соответствующим соотношением референтных других)ВыходыТипичные входы: усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, способность к адаптации, гибкость, терпимость, решимость, сердце и душа, энтузиазм, вера в руководителя, поддержка коллег и подчиненных, индивидуальные жертвы и т.д.Люди должны ощущать, то что есть справедливое равновесие среди входами и выходами. Немаловажно, справедливость путем сравнения своего баланса или соотношения между входами и выходами, с аналогичным соотношением референтных других. Типичные выходы: все без исключения финансовые вознаграждения - оплата, заработная плата, расходы, льготы, пособия, пенсионное обеспечение, бонусы и комиссии - плюс нематериальные активы - признание, репутация, похвала а также благодарность, ответственность, стимулирование, путешествия, обучение, развитие, чувство достижения и продвижения, поощрения и т.д. 
В случае если мы чувствуем, что входы объективно вознаграждаются по сравнению с выходами (справедливое сравнение индивидуально воспринимается с учетом рыночных норм и других сопоставимых факторов), в таком случае в целом мы счастливее в нашей работе и наиболее мотивированы для того, чтобы продолжать вкладывать на этом же уровне. 
Если же мы ощущаем, что наши соотношение входов на выходов менее рентабельно, чем соотношение референтных других, мы начинаем терять мотивацию по отношению к нашей работе и работодателю. 
Люди реагируют на чувство несправедливости по-разному.

В общем случае, степень мотивации пропорциональна ощущаемому неравенству по сравнению с соотношением других, но для определенных людей в том числе и незначительное отрицательное неравенство может быть достаточным, для того чтобы спровоцировать массовое разочарование и ощущение значительной несправедливости, в следствии чего – демотивация либо еще похуже, открытая враждебность. 
Определенные люди, снижая усилия и вложения, а становятся внутренне недовольными, либо на вид трудными, непослушными или даже разрушительными. Прочие люди стараются усовершенствовать ситуацию путем претендования на наибольшее вознаграждение, или находят другую работу. 
Понимание теории справедливости – и в особенности ее основного относительного аспекта - помогает руководителям и политическим деятелям понять, что доводя до совершенства условия для одного человека, можно поменять восприятие других людей, что нарушить баланс и в соответствии с этим, создаст гораздо больше трудностей. 
Теория справедливости напоминает нам о том, как люди видят себя и свой главной путь в связи с окружающей средой, командой, системой и т.д. – он никак не является изолированным, - по этой причине людьми необходимо управлять и воздействовать на них надлежащим образом. 
Детальная диаграмма, приведенная далее, разъясняет, каким способом теория справедливости Адама может быть применима в разных форматах. 

Рис. 3.2. Диаграмма теории справедливости Адамса – рабочая мотивация

3.3. Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э.Лоулер создали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Форма этих создателей, в соответствии с которой достигнутые результаты находятся в зависимости от потраченных работником стараний, его способностей, а кроме того сознания им собственной значимости приведена на рис. 3.3. Уровень потраченных усилий обусловливается ценностью вознаграждения а также степенью решительности в том, что приложенные действия на самом деле повлекут за собою вполне конкретный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение среди вознаграждением и результатами. Для того чтобы лучше осознать механизм мотивации по модели Л. Портера — Э. Лоулера, проанализируем ее согласно элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 3.3. 

Рис. 3.3. Модель Л. Портера – Э. Лоулера

Следовательно, результаты, завоеванные сотрудником, находятся в зависимости от трех переменных: потраченных усилий (3), возможностей и характера человека (4) и осознания им собственной значимости в процессе работы (5). 
Уровень потраченных усилий, в собственную очередь, находится в зависимости от ценности вознаграждения (1) и того, в какой степени индивид верит в наличие крепкой взаимосвязи между расходами стараний и допустимым вознаграждением (2). 
Достижение необходимых результатов (б) может спровоцировать внутренние вознаграждения (7), такие как ощущение удовлетворение от проделанной работы, решительность в собственной компетентности и чувство собственного достоинства, а кроме того внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.
Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) обозначает, то что вероятна взаимосвязь среди результативностью какого-либо работника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Данные вознаграждения отображают возможности, характеризуемые руководителем для определенного работника и компании в целом. 
Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), демонстрирует, что люди обладают личное мнение насчет получаемого вознаграждения. 
Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение считается мерой настоящей ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет воздействовать на восприятие человеком предстоящих ситуаций. 
Один из наиболее значимых заключений теории Л. Портера — Э. Лоулера заключается в том, что эффективный труд ведет к удовлетворению сотрудников. Это непосредственно противоположно точке зрения многих менеджеров и ранних теорий человеческих взаимоотношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, иными словами, наиболее удовлетворенные работники трудятся лучше. 
Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что значительная результативность является причиной абсолютного удовлетворения, а никак не следствием его, доказывают исследования. 
Теория Л. Портера — Э. Лоулера привнесла существенный вклад в представление мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация никак не считается легким компонентом в цепочки причинно-следственных связей. Она демонстрирует также, в какой степени немаловажно совместить такие определения, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации. 
Определено, что исключительно при присутствии конкретных обстоятельств повышение заработной платы активизирует повышение производительности труда. Первое заключается в том, что люди должны придавать заработной плате огромное значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в наличие четкой связи среди заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности труда непременно приведет к повышению заработной платы. 
Очевидно, что для персонала предпочтительно присутствие взаимосвязи среди заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако изучения показали, что менеджеры зачастую дают оценку затраченные сотрудником усилия отталкиваясь из его стажа и периода, проделанного на работе, а совсем не с достигнутых результатов.

Для определения взаимосвязи среди заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер внес предложение разбить заработную плату сотрудника на 3 части. Одна ее доля платится за осуществление должностных обязательств, и все, кто осуществляет в компании подобные прямые обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая доля обусловливается выслугой лет и условиями стоимости жизни. Все работники компании получают данную долю заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей доли заработной платы колеблется для каждого сотрудника и находится в зависимости от завоеванных им итогов в предыдущий период. Для плохого сотрудника он обязан быть минимальным, для хорошего — максимальным: приблизительно как первые две части совместно взятые. Размер третьей части заработной платы способен изменяться в зависимости от итогов, завоеванных сотрудником в предыдущий период. 
Оклад (первые две его части) способен увеличиваться только лишь в взаимосвязи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на сотрудника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Действительно справедливая и заработанная человеком доля заработной платы (третья) может меняться и весьма сильно. Следовательно в случае если эффективность труда сотрудника уменьшается, то уменьшается и заработная плата в силу уменьшения ее переменной доли. Таким образом, эффективность труда влечет за собой изменения в оплате.

3.4. Теория мотивации Д. МакГрегора.

Дуглас МакГрегор (англ. Douglas McGregor) (1906—1964) — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые стремились подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую базу. 
В начале 50-х годов МакГрегор в первый раз сформулировал собственные идеи об управлении, которые в 1960 году были размещены в его основном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Мак-Грегор заявлял, что имеется два типа менеджмента персонала, первый из которых базируется на «теории X», а второй — на «теории Y». 
Теория X гласит: средний человек никак не предпочитает трудиться и по возможности отвиливает работы. Следовательно, менеджмент должен обращаться к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти способа ошибочны, вследствие того что упускают из вида причину уклонения выполнять работу: проблема в том, что человеку не достаточно приличного вознаграждения за работу, ему нужна возможность самореализации, а каждая форма принуждения этому мешает. 
Теория Y гласит, что для человека использовать нравственные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это обозначает, что человека можно стимулировать на работу, в случае если дать ему возможность полностью раскрыться, взять на себя ответственность, ощущать собственную важность для компании. К сожалению, отмечает МакГрегор, в обстоятельствах современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека применяется не полностью. 
«Не желаю работать!» «Ура, работа!»

Рис. 3.4. Теория Х и теория Y МакГрегора – Мнемоника

МакГрегор утверждал, что в одних ситуациях (к примеру, массовое производство) подходит только лишь теория X, а в других — только лишь теория Y. Понимая, что полностью осуществить его теории в практике невозможно, МакГрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие имеют все шансы сделать для компании гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными работниками.

Заключение.

Как мы убедились, существует множество различных теорий и моделей мотиваций, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей А. Маслоу, Теорию ожидания В. Врума, Теорию Х и Y  Д. МакГрегора, Теорию двух факторов Ф. Герцберга и другие. А всем работодателям следует подумать над тем какая теория мотивации подходит именно им. Следую также понимать, что для каждого предприятия и для каждого коллектива нужно подбирать мотивацию индивидуально, учитывая все особенности предприятия и личностей работающих на нем.

Первым делом нужно определить, что нужно вашим работникам. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищита, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от усиленной для него работы, более высокое качество жизни, возможность карьерного роста, принадлежность к какой-либо социальной группе, желание приносить пользу людям .

Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что разные фирмы не могут позволить себе одни мотивационные меры. Фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.

Другим фактором, оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Обязательно в первую очередь уделять на внутренние конфликты коллектива. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании, а иначе это может плохо закончится.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала просто невозможно. Каждый работник стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию и убивает всякую инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, давать дополнительные права и полномочия.