Добавлен: 12.12.2023
Просмотров: 368
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОФЕССИИ МЕНЕДЖЕРА В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ
1.1. Особенности профессии менеджера
1.2. Значение карьерного роста в работе менеджера
1.3. Современный менеджер: факторы успеха
2. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КАРЬЕРНОГО РОСТА И РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
2.1. Дефицит карьерного роста в работе менеджера
2.2. Пределы карьерного роста в работе менеджера
2.3. Проблемы, возникающие в работе менеджера-профессионала и пути их преодоления
3.Рекомендации по вопросам продвижения менеджеров
3.1. Практические советы менеджерам для успешной работы в компании
менеджеру, чем начинающему руководителю.
В таком подходе к профессиональному образованию менеджера присутствует определенный смысл, характерный, видимо, для высшей школы вообще: выпускник обладает столь широкой системой знаний, которая служит базой для того, чтобы в ходе практической работы постепенно создавать собственную систему знаний и навыков. Такая система знаний будет иметь несравненно более глубокий, но узкий и практический характер, по сравнению с теми знаниями, которые были получены во время базового обучения.
При такой мощной системе базовых знаний выпускника мы обязаны констатировать практически полное отсутствие опыта у него руководства людьми. Даже значительные объемы практических занятий и стажировок, посвященных освоению навыков управления, не смогут заменить системного опыта практической работы. Начинающий менеджер, как правило, имеет очень слабое представление о размерах реальной ответственности руководителя, об его рисках, об инерционных свойствах микросреды, о практике деловой этики и еще о многом другом, что приходит только после ряда лет управленческой работы и образует опыт менеджера.
Таким образом, можно утверждать, что блестящий выпускник бизнес - школы скорее всего не получит предложения занять должность вице-президента банка или крупной корпорации. Скорее всего он также не получит предложения занять должность начальника управления, цеха или лаборатории.
Более вероятно, что ему предложат должность менеджера или стажера менеджера одного из начальных уровней иерархии. Получаем классическую ситуацию, в которую попадает любой молодой специалист, по завершении обучения: знания широкие, но абстрактные, а опыт практически отсутствует полностью.
Неизбежное в начале карьеры противоречие разрешается очень просто. На самых первых ступенях карьеры начинающий менеджер использует лишь небольшую часть уже накопленных знаний, замещая дефицит опыта руководства людьми опытом межличностного общения. Ясно, что практически для любого взрослого человека источником такого опыта является общество, в том числе и семья, и школа. Далее каждый новый день работы будет приносить ему крупицы опыта руководства людьми и знаний
менеджера.
2. Противоречия карьерного роста.
Преодолев противоречие в самом начале, менеджер в течение всей дальнейшей карьеры сталкивается с периодически возникающей ситуацией несоответствия собственного профессионализма и требований, предъявляемых со стороны должности.
Каждое очередное перемещение на новую должность внутри одной и той же компании или при переходе в другую компанию будет сопровождаться резким обесцениванием накопленных профессиональных знаний. В результате проявляется эффект дефицита ресурсов, необходимых менеджеру для эффективной работы на новой должности. Как мы уже отмечали, в первую очередь резкого обновления могут потребовать знания, входящие в технологическую составляющую профессиональных ресурсов.
В принципе существует два способа преодоления такого противоречия.
Первый способ можно назвать стихийным или реактивным, по аналогии с реактивным управлением: менеджер пытается ускоренно компенсировать недостаток знаний уже после перехода на новую ступень карьеры, когда дефицит профессионализма стал реальностью. В этом случае реакция менеджера наступает уже после того, когда возникли новые условия управления и новые требования к руководителю.
Реактивная форма управления представляет собой процесс, при котором каждое управленческое решение вырабатывается, как реакция на возникшие условия, требующие вмешательства со стороны руководителя. Альтернативой реактивной формы является управление, осуществляемое на основе анализа, выработки планов и прогнозов.
Второй способ разрешения противоречий основывается на планировании менеджером своей карьеры. Планирование карьеры позволяет менеджеру заранее оценить вероятность возникновения дефицита профессионализма и принять меры для увеличения собственных ресурсов еще до того, как они потребуются.
Такой подход может включать в себя следующие действия:
- планирование карьеры руководителя;
- анализ требований, которые могут быть предъявлены к профессиональным ресурсам на очередной должности;
- проведение сравнительного анализа соответствия собственных ресурсам требуемым, формируется оценка вероятности возникновения дефицита ресурсов;
- планирование и осуществление мероприятий, позволяющих в предварительном порядке восполнить объем знаний, дефицит которых может проявиться в ближайшем будущем.
Конечно, все эти действия могут носить непрерывный характер, позволяющий оперативно учитывать изменение и внешних условий и внутренних установок самого менеджера.
Таким образом, мы приходим выводу: карьера менеджера требует непрерывного обучения, позволяющего устранять дефицит специальных знаний, возникающий всякий раз, когда менеджер переходит на следующую ступень карьеры.
Последнее время в теории и практике менеджмента все более пристальное внимание уделяется не столько практическим навыкам ведения бизнеса, сколько личностным характеристикам менеджеров. На ранних этапах карьеры, овладев основами маркетинга, стратегического планирования, бюджетирования и т. д., молодые и талантливые менеджеры пробивают дорогу наверх своей энергией, способностью принимать нестандартные решения, напором, умением достигать высоких результатов. Как правило, таких сотрудников замечают топ-менеджеры или собственники компаний и всячески содействуют им в дальнейшем карьерном росте, предлагая ответственные, высокие посты. И очень часто подобные решения приводят к негативным последствиям не только для компаний, но и для тех «молодых и талантливых», которых слишком рано ангажировали на высокий пост. В большинстве случаев, собственники или топ-менеджеры компаний отдают предпочтение умным, талантливым, в некоторой степени агрессивным сотрудникам, как правило, уделяя больше внимания результативности их работы, нежели их эмоциональной и психологической зрелости. Принимая решение о назначении молодого менеджера на пост, например, вице-президента, собственники компаний руководствуются не только профессиональными соображениями, но и тем, что невозможность продвижения именно по карьерной лестнице вынудит ценного сотрудника перейти в другую компанию. Впрочем, риски от потери сотрудника и его полного несоответствия новой должности зачастую могут быть несопоставимыми.8
Нередко, продвигая молодого менеджера и будучи в какой-то степени очарованным его талантами и способностями, собственник компании видит в нем «раннюю версию» себя самого, однако диаметрально противоположным является мнение сотрудников и коллег о новом топ-менеджере. Болезнь карьерного роста
заключается в том, что, заняв новую должность, молодой талант продолжает фокусироваться на своих личных амбициях и достижении поставленных целей, обращая все меньше внимания на своих коллег, подчиненных, на стиль общения с ними, на свое поведение. В итоге к нему меняется отношение, и из «звезды» молодой топ превращается в одиозную фигуру, которую коллеги и подчиненные воспринимают как напыщенного, невнимательного, самоуверенного и даже отчужденного человека. При этом, когда менеджер занимает пост, например, вице-президента, врожденные способности и таланты становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их.
Как показывает практика, порядка одной трети молодых топ-менеджеров, заняв высокие посты, не справляются с поставленными задачами. Причина кроется в том, что эмоциональная незрелость и просто отсутствие жизненного опыта приводят к неспособности выстроить отношения с коллективом, создать команду единомышленников, а зачастую, контролировать свое поведение и эмоции в периоды кризисов. Однако, проблема кроется не в собственно молодости менеджеров, а в том, что навыки межличностного общения, активного диалога, наконец терпимость и взвешенность в принятии решений не могут быть почерпнуты из книг. Эмоциональная зрелость, которая приходит с годами, фактически нивелирует столь присущие «молодым и талантливым» качества, как самоуверенность, надменность, нежелание и неумение слушать и слышать коллег и подчиненных. Очевидно, что проблема эмоциональной незрелости молодых, но талантливых менеджеров актуальна не только для западного бизнеса, но и для российского.
Как правило, молодые топ-менеджеры сталкиваются с негативным эмоциональным отношением со стороны подчиненных, однако достаточно редко уделяют этому внимание, поскольку, во-первых, слишком заняты собой, а во-вторых, верят в свою непогрешимость, талант и харизму. С другой стороны, не всегда подчиненные, а также коллеги, могут в открытую выказывать недовольство стилем руководства и поведением топ-менеджера. В этом случае весьма эффективна внешняя рефлексия. Опросив большое число коллег и подчиненных молодого топ-
В таком подходе к профессиональному образованию менеджера присутствует определенный смысл, характерный, видимо, для высшей школы вообще: выпускник обладает столь широкой системой знаний, которая служит базой для того, чтобы в ходе практической работы постепенно создавать собственную систему знаний и навыков. Такая система знаний будет иметь несравненно более глубокий, но узкий и практический характер, по сравнению с теми знаниями, которые были получены во время базового обучения.
При такой мощной системе базовых знаний выпускника мы обязаны констатировать практически полное отсутствие опыта у него руководства людьми. Даже значительные объемы практических занятий и стажировок, посвященных освоению навыков управления, не смогут заменить системного опыта практической работы. Начинающий менеджер, как правило, имеет очень слабое представление о размерах реальной ответственности руководителя, об его рисках, об инерционных свойствах микросреды, о практике деловой этики и еще о многом другом, что приходит только после ряда лет управленческой работы и образует опыт менеджера.
Таким образом, можно утверждать, что блестящий выпускник бизнес - школы скорее всего не получит предложения занять должность вице-президента банка или крупной корпорации. Скорее всего он также не получит предложения занять должность начальника управления, цеха или лаборатории.
Более вероятно, что ему предложат должность менеджера или стажера менеджера одного из начальных уровней иерархии. Получаем классическую ситуацию, в которую попадает любой молодой специалист, по завершении обучения: знания широкие, но абстрактные, а опыт практически отсутствует полностью.
Неизбежное в начале карьеры противоречие разрешается очень просто. На самых первых ступенях карьеры начинающий менеджер использует лишь небольшую часть уже накопленных знаний, замещая дефицит опыта руководства людьми опытом межличностного общения. Ясно, что практически для любого взрослого человека источником такого опыта является общество, в том числе и семья, и школа. Далее каждый новый день работы будет приносить ему крупицы опыта руководства людьми и знаний
менеджера.
2. Противоречия карьерного роста.
Преодолев противоречие в самом начале, менеджер в течение всей дальнейшей карьеры сталкивается с периодически возникающей ситуацией несоответствия собственного профессионализма и требований, предъявляемых со стороны должности.
Каждое очередное перемещение на новую должность внутри одной и той же компании или при переходе в другую компанию будет сопровождаться резким обесцениванием накопленных профессиональных знаний. В результате проявляется эффект дефицита ресурсов, необходимых менеджеру для эффективной работы на новой должности. Как мы уже отмечали, в первую очередь резкого обновления могут потребовать знания, входящие в технологическую составляющую профессиональных ресурсов.
В принципе существует два способа преодоления такого противоречия.
Первый способ можно назвать стихийным или реактивным, по аналогии с реактивным управлением: менеджер пытается ускоренно компенсировать недостаток знаний уже после перехода на новую ступень карьеры, когда дефицит профессионализма стал реальностью. В этом случае реакция менеджера наступает уже после того, когда возникли новые условия управления и новые требования к руководителю.
Реактивная форма управления представляет собой процесс, при котором каждое управленческое решение вырабатывается, как реакция на возникшие условия, требующие вмешательства со стороны руководителя. Альтернативой реактивной формы является управление, осуществляемое на основе анализа, выработки планов и прогнозов.
Второй способ разрешения противоречий основывается на планировании менеджером своей карьеры. Планирование карьеры позволяет менеджеру заранее оценить вероятность возникновения дефицита профессионализма и принять меры для увеличения собственных ресурсов еще до того, как они потребуются.
Такой подход может включать в себя следующие действия:
- планирование карьеры руководителя;
- анализ требований, которые могут быть предъявлены к профессиональным ресурсам на очередной должности;
- проведение сравнительного анализа соответствия собственных ресурсам требуемым, формируется оценка вероятности возникновения дефицита ресурсов;
- планирование и осуществление мероприятий, позволяющих в предварительном порядке восполнить объем знаний, дефицит которых может проявиться в ближайшем будущем.
Конечно, все эти действия могут носить непрерывный характер, позволяющий оперативно учитывать изменение и внешних условий и внутренних установок самого менеджера.
Таким образом, мы приходим выводу: карьера менеджера требует непрерывного обучения, позволяющего устранять дефицит специальных знаний, возникающий всякий раз, когда менеджер переходит на следующую ступень карьеры.
2.2. Пределы карьерного роста в работе менеджера
Последнее время в теории и практике менеджмента все более пристальное внимание уделяется не столько практическим навыкам ведения бизнеса, сколько личностным характеристикам менеджеров. На ранних этапах карьеры, овладев основами маркетинга, стратегического планирования, бюджетирования и т. д., молодые и талантливые менеджеры пробивают дорогу наверх своей энергией, способностью принимать нестандартные решения, напором, умением достигать высоких результатов. Как правило, таких сотрудников замечают топ-менеджеры или собственники компаний и всячески содействуют им в дальнейшем карьерном росте, предлагая ответственные, высокие посты. И очень часто подобные решения приводят к негативным последствиям не только для компаний, но и для тех «молодых и талантливых», которых слишком рано ангажировали на высокий пост. В большинстве случаев, собственники или топ-менеджеры компаний отдают предпочтение умным, талантливым, в некоторой степени агрессивным сотрудникам, как правило, уделяя больше внимания результативности их работы, нежели их эмоциональной и психологической зрелости. Принимая решение о назначении молодого менеджера на пост, например, вице-президента, собственники компаний руководствуются не только профессиональными соображениями, но и тем, что невозможность продвижения именно по карьерной лестнице вынудит ценного сотрудника перейти в другую компанию. Впрочем, риски от потери сотрудника и его полного несоответствия новой должности зачастую могут быть несопоставимыми.8
Нередко, продвигая молодого менеджера и будучи в какой-то степени очарованным его талантами и способностями, собственник компании видит в нем «раннюю версию» себя самого, однако диаметрально противоположным является мнение сотрудников и коллег о новом топ-менеджере. Болезнь карьерного роста
заключается в том, что, заняв новую должность, молодой талант продолжает фокусироваться на своих личных амбициях и достижении поставленных целей, обращая все меньше внимания на своих коллег, подчиненных, на стиль общения с ними, на свое поведение. В итоге к нему меняется отношение, и из «звезды» молодой топ превращается в одиозную фигуру, которую коллеги и подчиненные воспринимают как напыщенного, невнимательного, самоуверенного и даже отчужденного человека. При этом, когда менеджер занимает пост, например, вице-президента, врожденные способности и таланты становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их.
Как показывает практика, порядка одной трети молодых топ-менеджеров, заняв высокие посты, не справляются с поставленными задачами. Причина кроется в том, что эмоциональная незрелость и просто отсутствие жизненного опыта приводят к неспособности выстроить отношения с коллективом, создать команду единомышленников, а зачастую, контролировать свое поведение и эмоции в периоды кризисов. Однако, проблема кроется не в собственно молодости менеджеров, а в том, что навыки межличностного общения, активного диалога, наконец терпимость и взвешенность в принятии решений не могут быть почерпнуты из книг. Эмоциональная зрелость, которая приходит с годами, фактически нивелирует столь присущие «молодым и талантливым» качества, как самоуверенность, надменность, нежелание и неумение слушать и слышать коллег и подчиненных. Очевидно, что проблема эмоциональной незрелости молодых, но талантливых менеджеров актуальна не только для западного бизнеса, но и для российского.
Как правило, молодые топ-менеджеры сталкиваются с негативным эмоциональным отношением со стороны подчиненных, однако достаточно редко уделяют этому внимание, поскольку, во-первых, слишком заняты собой, а во-вторых, верят в свою непогрешимость, талант и харизму. С другой стороны, не всегда подчиненные, а также коллеги, могут в открытую выказывать недовольство стилем руководства и поведением топ-менеджера. В этом случае весьма эффективна внешняя рефлексия. Опросив большое число коллег и подчиненных молодого топ-