Файл: Цифровая трансформация социально экономических систем на основе развития института сервисной интеграции.pdf

177 гратора цифровой трансформации социально-экономических систем на базе универсальной цифровой платформы целесообразно осуществлять в рамках соответствующей концепции.
Рассмотренные выше особенности трансформационных изменений как
ИТ-рынков, так и действующих на них субъектов и их взаимоотношений в условиях цифровизации экономики, а также ключевые аспекты теории циф- ровой трансформации социально-экономических систем, позволили автору сформировать концепцию создания компании сервисного интегратора циф- ровой трансформации на базе универсальной цифровой платформы, которая содержит систему представлений о цели и задачах организации сервисного интегратора, основных направлениях его деятельности, потенциальных парт- нерах и возможных решениях.
Назначение концепции – сформировать единое представление о целях создания системного интегратора и той роли, которая ему отводится в циф- ровой трансформации социально-экономических систем. В последующем концептуальные положения могут быть формализованы в техническое зада- ние, стратегический, финансовый, маркетинговый и прочие планы реализа- ции проекта создания системного интегратора. В качестве основных научных подходов, концепции создания сервисного интегратора приняты системный и комплексный.
Целью создания сервисного интегратора является формирование такой организационной структуры, которая на основе всестороннего взаимодейст- вия собственных компетенций цифрового менеджмента в области платфор- мизации и сервисной интеграции, собственных научно-практических разра- боток и положительного опыта цифровой трансформации на базе прогрес- сивных цифровых технологий и платформ, сетью партнеров и клиентов и на- учным сообществом, позволит получить существенный синергетический эф- фект в виде ускоренной цифровой трансформации на базе универсальной цифровой платформы.

178
Детализация цели, выражается в следующем перечне задач создания сервисного интегратора:
1. Организационное, технико-технологическое, информационное, мате- риальное, компетентностное и кадровое обеспечение разработки, внедрения и эксплуатации универсальной цифровой платформы;
2. Создание стандартов и нормативно-регламентирующего обеспечения и технико-технологических условий для интеграции цифровых сервисов и технологий с универсальной платформой, в целях формирования и развития цифровой инфраструктуры;
3. Формирование и организация сервисной поддержки функционирова- ния информационного пространства взаимодействия пользователей плат- формы, на основе единой информационной системы;
4. Организация открытого взаимовыгодного взаимодействия с регуля- торами, с возможностью внесения предложений о внесении изменений в нормативно-правовое поле;
5. Инициация, поддержка и участие в целевых исследованиях и разра- ботках с перспективой дальнейшего активного использования и внедрения их результатов;
6. Обеспечение подготовки профессиональных кадров и формирование актуальных ключевых компетенций команды сотрудников системного инте- гратора.
Приоритетные направления деятельности сервисного интегратора сформулированы следующим образом:
1.
Разработка и реализация практических проектов цифровой трансформации на основе перспективных сервисных продуктов высочайшего качества, интегрированных в универсальную цифровую платформу;
2.
Организация эффективного сервисного обслуживания всех взаи- модействий между производителями, потребителями и операторами в рамках цифровой платформы;

179 3.
Разработка прикладных программных решений в области обеспе- чения эффективного менеджмента цифровой трансформацией различных со- циально-экономических систем – клиентов цифровой платформы;
4.
Проведение научно-исследовательских работ и практических изысканий в области цифровых платформ и цифровой трансформации на их основе, позволяющих скоординировано и обоснованно осуществлять даль- нейшее развитие приоритетных направлений цифровой экономики.
В качестве потенциальных партнеров сервисного интегратора опреде- лены: поставщики технологических решений; государственные структуры; пользователи цифровых платформ; исследовательские и экспертные органи- зации. Принципиальным моментом цифровой трансформации компании в сервисный интегратор выступает организация взаимосвязи стратегии цифро- вой трансформации и стратегии создания цифровой платформы.
На рынке уже имеются сотни различных цифровых платформ. IoT
Analytics насчитали их более 450 и число продолжает расти
138
. При этом раз- личные платформы появляются из-за различных стратегий входа компаний в процесс цифровой трансформации, стратегического видения приоритетов цифрового развития, подходов к цифровизации и цифровой трансформации и начальных условий. Рассмотрим известные стратегии создания и развития цифровых платформ:
1. Стратегия «органического роста» снизу-вверх (Organic bottom-up
approach): то есть, платформа начинает расти от «вещей» - сначала появля- ются некие устройства (обычно универсальные датчики), а потом начинается расширение и улучшение функционала, выстраиваются связи, подключаются другое оборудование. Так, например, начиналась платформа Ayla Networks
139
, которая возникла с контроллеров STM32F3;
138 450 GLOBAL IOT PLATFORM VENDORS MARKS A NEW RECORD. IoT Analytics. URL: https://iot- analytics.com/iot-platforms-company-list-2017-update/
139
https://www.aylanetworks.com/

180 2. Стратегия «сверху вниз» (Organic top-down approach): обратная си- туация, когда сначала появлялась аналитическая составляющая, а потом к ней пытались приспособить как можно больше разных «вещей». Пример -
IBM IoT Foundation
140
;
3. Стратегия «партнерства» (Partnership approach): создание альянсов для развития продукта. Кто-то «приносит» «вещи», кто-то «админку». При- мер: альянс GE Predix
141
и PTC Thingworx
142
. Последняя компания в России больше известна пакетом компьютерной алгебры Mathcad;
4. Стратегия «слияния и поглощения» (M&A approach): любимый капи- талистический прием по целевой скупке интересных решений крупным игро- ком. Например, Amazon в 2015 году купил 2lemetry, и теперь это все называ- ется AWS IoT
143
. Вариант стратегии - объединение бизнесов, как, например,
Nokia и Alcatel-Lucent;
5. «Инвестиционный подход» (Investment approach): тактические инве- стиции по всей экосистеме IoT. Так любит поступать, например, Cisco.
Для того, чтобы эти модели появились и заработали практически все готово - есть аппаратное обеспечение, имеется развитая инфраструктура пе- редачи данных, есть очень хорошее программное обеспечение. Таким обра- зом, возможным решением для создания сервисного интегратора является разработка и реализация стратегии цифровой трансформации сервисно- ориентированной компании на основе создания/внедрения цифровой техно- логии, под которой в представленной модели (таблица 4.1) понимается соз- дание универсальной цифровой платформы на базе имеющихся цифровых сервисов, а также разработки, внедрения и интеграции новых.
Предложенная модель стратегии цифровой трансформации сервисно- ориентированной компании в сервисный интегратор на основе создания уни- версальной цифровой платформы на базе имеющихся цифровых сервисов, а
140
https://internetofthings.ibmcloud.com/
141
https://www.ge.com/digital/predix
142
https://www.thingworx.com/
143
https://aws.amazon.com/ru/iot/

181 также разработки, внедрения и интеграции новых справедливо отнести к од- ной из типовых стратегий создания цифровых платформ, а именно, стратегии
«органического роста» снизу-вверх.
Таблица 4.1 – Типовая модель разработки и реализации стратегии циф- ровой трансформации сервисно-ориентированной компании в сервисный ин- тегратор на основе создания/внедрения цифровой технологии
Этапы
Содержание и процедуры
1. Оценка цифровой зрелости сервисно- ориентированной компании
Проведение экспертного анализа компетентной организацией и/или группой собственных экспертов для предварительной оценки целесооб- разности создания/внедрения конкретной цифровой технологии (созда- ния цифровой платформы) по следующим направлениям оценки:

уровень развития цифровой инфраструктуры и процессов компа- нии;

существование возможностей и перспектив интеграции сервисов компании в цифровую платформу;

кадровый потенциал и уровень развития компетенций специали- стов компании.
2. Выработка стра- тегии цифровой трансформации сер- висно- ориентированной компании и разра- ботка дорожной карты
Формирование экспертной группы, обладающей необходимыми компе- тенциями для анализа целесообразности создания/внедрения конкретных цифровых технологий (создания цифровой платформы);
Проведение анализа существующего инструментария в области конкрет- ных цифровых технологий, с описанием перечня инструментов, потен- циала, возможностей, барьеров создания/внедрения, способов созда- ния/внедрения, специфических требований и др.;
Анализ состояния ключевых бизнес-процессов внутри компании, с ука- занием, в случае выявления, на необходимость оптимизации и цифрови- зации;
Поиск и генерирование идей, которые окажут существенное влияние на бизнес-процессы компании и/или позволят создать/внедрить новую пер- спективную технологию, сервис и/или услугу (создать цифровую плат- форму);
Проведение анализа, эффективности и экономической целесообразности реализации предложенных идей, обоснование и тщательный отбор вари- антов. Принятие решения по созданию/внедрению;
Распространение среди сотрудников компании качественно новой циф- ровой идеологии и культуры. Формирование положительного впечатле- ния и заинтересованности в создании/внедрении.
3. Разработка и вне- дрение пилотного проекта
Разработка и реализация в компании пилотного проекта по созда- нию/внедрению цифровой технологии (созданию/внедрению цифровой платформы);
Контроль и оценка полученных результатов внедрения проекта.
4. Масштабирование
Формирование единой стратегии по тиражированию внедрения техноло- гии (с оценкой целесообразности).
Постоянная проработка возможностей совершенствования и расширения возможностей имеющихся цифровых технологий, создания, внедрения и интеграции новых.

182
Реализация разработанного концептуального подхода к созданию сер- висного интегратора цифровой трансформации социально-экономических систем на базе универсальной цифровой платформы, может способствовать достижению синергетического эффекта, выраженного в следующих резуль- татах и ожиданиях: сервисно-ориентированная компания, реализуя стратегию цифровой трансформации, трансформирует тем самым концепцию и бизнес-модель своего функционирования, приобретая существенное конкурентное преиму- щество в цифровой экономике; с другой стороны, эта же сервисно-ориентированная компания, транс- формируемая в сервисный интегратор, становится владельцем и интеграто- ром уникальной цифровой технологии – цифровой платформы, неотъемле- мой части цифровой инфраструктуры цифровой экономики, что позволит ей некоторое время извлекать прибыль от функционирования платформы без существенных затрат собственных средств и усилий; инвесторы оценивают бизнес на основе цифровых платформ сущест- венно более высоко, нежели традиционный, очевидно, что это позволит ком- пании повысить свою рыночную стоимость и, при необходимости, привлечь больший объем инвестиций; еще одним важным результатом является появление выхода на боль- шой рынок цифровых продуктов, программного обеспечения и сервисов компании, которые платформа делает видимыми и доступными для всех пользователей.
Таким образом, реализация на практике разработанных теоретических положений концепции является важной и практически значимой задачей, от решения которой можно ожидать существенных положительных эффектов в направлении ускорения цифровой трансформации социально-экономических систем и формирования цифровой экономики России в целом.

183

219 такие как «Почта России», которая по сути является логистической компани- ей, что не помешало ей учредить дочерний банк, а также в сотрудничестве с
Минкомсвязи и Минстроем разработать ГИС ЖКХ. Учитывая темпы проис- ходящих изменений, в ближайшей перспективе «Почта России» будет консо- лидировать огромное количество данных об эксплуатации объектов ЖКХ и о пользователях услуг ЖКХ, что наилучшим образом соответствует концепции
«Интернета вещей»: на все счетчики рано или поздно будут установлены устройства, которые станут считывать и передавать показатели в специали- зированную ИС без участия человека.
Вероятно, уже скоро «Почта России» станет оператором Big Data. По- сле успешной реализации подобного проекта, ИТ-подразделению «Почты
России» вполне разумно начать продавать свои сервисы и свою экспертизу по интеграции, большим данным и «Интернету вещей». Таких новых игроков как «Почта России» в цифровом пространстве страны будут единицы, но конкурировать с ними будет крайне сложно даже высокоразвитым ИТ- компаниям: с «Почтой России» по масштабам бизнеса – количеству филиа- лов, отделений и развитости сети не сравнится ни один топовый ИТ-холдинг.
Чтобы понимать к чему идти на пути цифровой трансформации, как правильно воспользоваться открывающимися возможностями, какие направ- ления необходимо развивать, для этого сервисным интеграторам необходимо четко отслеживать и понимать сущность и направления тенденций цифровой трансформации. Как было показано и обосновано в ходе исследования, наи- более перспективной и успешной формой цифровой трансформации соци- ально-экономических систем выступает трансформация посредством цифро- вых платформ на базе сервисного интегратора, в связи с чем, целесообраз- ным представляется далее рассмотреть тенденции, определяющие перспек- тивы цифровой трансформации самих сервисных интеграторов как драйверов цифровой трансформации всех типов социально-экономических систем со- временного общества.