Файл: Цифровая трансформация социально экономических систем на основе развития института сервисной интеграции.pdf

57
Г
РУППА
В
ЫЗОВЫ
системы образования);
- увеличение возможности технологических сбоев и техногенных катастроф, связанных с развитием технических систем.
4. группа: экологические риски
- интенсификация производства без соответст- вующих мер может привести к существенному изменению климата, требует активного развития
«зеленой экономики» и безотходных технологий, новых методов оценки реализуемых проектов.
Угрозы: требуют создания системы мониторинга происходящих техно- логических изменений, их влияния на экологию, обеспечения противо- действия и защиту от климатических изменений.
5 группа: риски, усиление террориз- ма, сложность обеспечения конфи- денциальности информации, угроза новых моделей кибервооружения
- усиление влияния терроризма на безопасность из-за угрозы доступа к информационным базам данных, содержащих закрытую и конфиденци- альную информацию;
- использование высокотехнологичного вооруже- ния нового поколения с высокими поражающими характеристиками;
- создание новых моделей кибер-вооружения, способного участвовать в боевых действиях без человека.
Угрозы: снижение уровня нацио- нальной безопасности страны (груп- пы стран), усиление неравенства не только между странами, но и груп- пами населения одной страны по уровню доступности к использова- нию интеллектуальных ресурсов; создание новых моделей кибер- вооружения, которое может вести военные действия без участия чело- века.
Л.Н. Нехорошева акцентирует внимание на том, что цифровая транс- формация – неоднозначная парадигма общественного развития, при всех ее положительных эффектах необходимо уметь прогнозировать, выявлять и управлять негативными тенденциями, вызовами и угрозами. В частности, ав- тор подчеркивает следующее «дигитализация в корне поменяет экономиче- ский и инновационный ландшафт. По прогнозу к 2035 г. 95% производствен- ных процессов будет автоматизировано, а 50-70% рабочих мест перестанут существовать. Увеличение разрыва между уровнем экономического и техно- логического развития различных стран, а также различных групп населения в зависимости не только от уровня экономического благосостояния, но также от способности активно участвовать в процессе дигитализации, использовать объекты интеллектуальной собственности, быть инновационно-активными приводят к усилению угрозы попадания в «ловушку нарастающего техноло-
Окончание таблицы 1.2.

58 гического отставания», что подрывает национальную безопасность страны и создает новые глобальные риски. Процессы дигитализации вооруженных сил создают угрозы разработки новых видов вооружения, действующих без не- посредственного участия человека, и многократного увеличения возможно- стей самого человека, что может привести к обострению военных конфлик- тов и непредсказуемости их результатов»
52
Уже сегодня наблюдается радикальное ускорение темпов распростра- нения и проникновения цифровых технологий, появление все новых и новых цифровых инноваций, которые трудно успеть отследить и проанализировать, и возможных сфер их применения, а также многократное повышение вероят- ности появления «той самой» прорывной технологии, которая будет пред- ставлять вызов для российской экономики. Помимо прямой угрозы социаль- но-экономической системы России у этих трендов есть еще одно важное по- следствие. Тот, кто раньше других начинает строить цифровую экосистему, получает выгоду в виде нелинейных результатов. Отстающие компании во многом обречены на «заплаточные» решения, которые как раз приносят обычный линейный эффект и больше похожи на «малую оптимизацию».
Впоследствии такие игроки (в случае если общая устойчивость их бизнеса в принципе позволит им продолжить деятельность) будут вынуждены перейти на системы и подходы, которые разработают и предложат им лидеры.
В. Васильев в информационном блоге itWeek
53
приводит обзор результа- тов исследования под названием Digital Vortex, которое провел Global Center for Digital Business Transformation
54
, согласно которому бизнес испытывает жесткое давление со стороны новых цифровых технологий. Так, 85% участ- ников исследования (в России 83%) оценивают воздействие цифровизации на
52
Нехорошева, Л.Н. Современные глобальные вызовы и угрозы: «новая нормальность» и «турбулентность экономики»/Нехорошева, Л.Н.// Экономический рост Республики Беларусь: глобализация, инновацион- ность, устойчивость: материалы 9-й междунар. научно-практ. конф., (Минск, 19-20 мая 2016 г.). – Минск:
БГЭУ, 2016.– С. 207 – 209 53
Васильев
В.
Нужна ли бизнесу цифровизация?
[Электронный ресурс].
URL: https://www.itweek.ru/its/blog/management/9507.php
54
The Digital Vortex in 2017: It’s not a question of ―when‖. /
By Professor
Michael R. Wade
. URL: https://www.imd.org/dbt/articles/digital-vortex-in-2017/

59 бизнес как среднее, сильное и даже трансформирующее, и только 15% (в
России 17%) считают его слабым.
Но одно дело чувствовать угрозу, и другое реагировать на нее. Как по- казывают результаты Digital Vortex, к цифровой трансформации мир бизнеса относится без энтузиазма (а в России по сравнению с усреднением по всему миру особенно), начиная с высшего руководства компаний. Так, в мире в среднем 64% топ-менеджеров рассматривают (только рассматривают!) во- просы цифровой трансформации своих компаний, но 24% не делают и этого.
В России картина такая: большая часть (62%) руководителей не обращают внимания на проблемы цифровой трансформации, и только 35% поступают так, как большинство топ-менеджеров в мире, т.е. включают их в круг рас- сматриваемых вопросов.
Что же касается компаний в целом (а не только высшего руководства), то их реагирование на цифровую трансформацию заметно консервативней:
43% (в России 52%) компаний не признают угрозы со стороны цифровой трансформации или признают, но не реагируют на них. Особенности реаги- рования российского бизнеса на цифровую трансформацию эксперты объяс- няют так: нефтегазовый сектор, который дает более трети бюджетных денег, а также играет значимую роль в российской экономике в целом, не является лидером в направлении цифровизации; около двух третей ВВП страны обес- печивают госкомпании, ИТ-стратегии которых больше зависят от регулято- ров, нежели от бизнес-показателей; Россия по-прежнему находится в пози- ции догоняющей страны по отношению к странам с развитыми экономиками, что позволяет ей выжидать более взвешенных шагов в цифровизации; эконо- мический кризис не способствует инвестициям в инновации.
Авторы Digital Vortex считают, что в ближайшие пять лет 40% компа- ний исчезнут с рынка. Не зря последние пару лет идут спекуляции на тему оперативности реагирования (agility) бизнеса на изменение условий его раз- вития и даже существования. Хотя этот прогноз распространяется на все ви- ды бизнеса, в первую очередь, поймать «волну цифровизации» должны по-

60 стараться представители направления высоких технологий. Но для этого тре- буются соответствующие персонал, оборудование, компетенции, знания. Они весьма специфичны и большинство компаний ими не обладают. Следова- тельно, необходимо привлечение для успешной цифровой трансформации сторонних специализированных сервисных операторов, которые, вследствие этого, начинают играть ключевую роль в дальнейшем успешном развитии российской экономики.
Рассмотрим макроэкономические, социально-демографические и тех- нологические тренды цифровой трансформации, которые формируют усло- вия цифровой трансформации социально-экономической системы России: дисбаланс на рынке труда (быстрый рост числа внештатных сотрудников- фрилансеров, появление новых «цифровых» профессий, разрыв в цифровых знаниях между поколениями, «лишние люди», трудовые миграции); трансна- циональный характер конкуренции и лидерства, прозрачность национальных границ для инновационных проектов (преимущество будут иметь лидеры с полномасштабной, всеобъемлющей цифровой трансформацией общества и индустрии); цифровая трансформация государства и общества (цифровые парламент и правительство, цифровой гражданин, умные города, использо- вание искусственного интеллекта для принятия решений вплоть до цифрово- го рейтингования граждан); разработки по усовершенствованию человека и управлению биологическими свойствами человека; деградация естественного интеллекта человека: клиповое мышление, интеллектуальная зависимость от техники, стирание грани между действительностью и иллюзией, формирова- ние неадекватного представления о мире, заимствование ценностей и по- требностей из цифровых шаблонов; киберугрозы: кибертерроризм, кибер- шпионаж, кибервойны и киберпреступность.
Указанные тренды определяют систему внешних и внутренних факто- ров, ограничивающих цифровую трансформацию социально-экономических систем и обеспечивающих ускорение цифровой трансформации. В таблице

61 1.3 нами представлена классификация ключевых факторов, сдерживающих и ограничивающих цифровую трансформацию.
Таблица 1.3 – Классификация ключевых факторов, сдерживающих и ограни- чивающих цифровую трансформацию социально-экономических систем
В
НЕШНИЕ ФАКТОРЫ
,
СДЕРЖИВАЮЩИЕ И ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ ЦИФРОВУЮ ТРАНСФОРМАЦИЮ
Государственные барьеры
1. Экономическая неопределенность в стране, волатильность рубля;
2. Нормативные ограничения, отсутствие стандартов по применению циф- ровых технологий;
3. Отсутствие специальных мер государственной поддержки использова- ния цифровых технологий на предприятиях.
Конкурентные барьеры
1. Внедрение цифровых технологий требует затрат со стороны поставщи- ков и потребителей, которые придерживаются «традиционной модели»;
2. Приверженность конечного пользователя привычным продуктам (серви- сам);
3. Отсутствие информации об успешном опыте или негативный опыт при- менения цифровых технологий на других предприятиях отрасли.
Технологические барьеры
1. Дефицит цифровых решений, учитывающих специфику предприятия;
2. Слабая защищенность цифровых технологий от криминальных посяга- тельств;
3. Недостаточный уровень развития инфраструктуры (низкая пропускная способность каналов связи, отсутствие доступа к мобильному интернету, недостаток центров обработки данных и т.п.);
4. Отсутствие отечественных аналогов программного обеспечения для ряда отраслевых производств.
В
НУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
,
СДЕРЖИВАЮЩИЕ И ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ ЦИФРОВУЮ ТРАНСФОРМА-
ЦИЮ
Ресурсные барье- ры
1. Высокая стоимость проектов по применению цифровых технологий;
2. Недостаточные бюджеты, которые предприятие может выделить на про- екты с использованием цифровых технологий;
3. Высокие затраты на эксплуатацию систем, использующих цифровые технологии;
4. Устаревшее техническое оснащение производств промышленных пред- приятий, осложняющее внедрение новых технологий;
Человеческий фактор
1. Недостаток осведомленности о преимуществах цифровых технологий, неверное понимание сути цифровой трансформации и его эффектов со сто- роны руководства предприятия и лиц принимающих решения;
2. Нежелание сотрудников менять привычные формы работы;
3. Недостаток квалификации у персонала, использующего цифровые тех- нологии;
4. Недостаток квалификации у персонала, внедряющего и обслуживающего цифровые технологии.
Психологические барьеры
1. Отсутствие достаточного собственного опыта или негативный опыт применения цифровых технологий на других предприятиях;
3. Возможность успешного осуществления деятельности предприятия и без применения цифровых технологий;
4. Сохранение и поддержание информационной безопасности как инфра- структуры и сетей, так и продукции в процессе еѐ функционирования, со- хранение конфиденциальности.

62
Организационные барьеры
1. Необходимость интеграции технологий в существующий ИТ-ландшафт и текущую инфраструктуру предприятия;
2. Жесткая организационная структура предприятий, обуславливающая сложность изменения внутренних процессов, регламентов, документообо- рота, подходов к получению и обработки информации.
Человеческий фактор, недостаток знаний, устаревшие оборудование, технологии и ИТ-системы, привычки клиентов – вот главные препятствия на пути цифровой трансформации в отечественной социально-экономической системе. Влияние негативных факторов можно нивелировать активизацией и усилением воздействия факторов, способствующих цифровой трансформа- ции и создающих условия для ускорения процессов цифровизации.
Рассмотрим подробнее ключевые факторы, способствующие цифровой
трансформации социально-экономических систем:
1.
Поддержка руководства.
Цифровая трансформация должна поддерживаться и продвигаться ли- дером организации и/или группы организаций (а в государственном и муни- ципальном управлении – «первыми» должностными лицами). Это обязатель- ное условие успешной реализации запланированных изменений. Главная за- дача руководства – «донести» до сотрудников нововведения и показать, ка- ким образом они повлияют на каждого из них. Новые процессы могут стать причиной потери работы для некоторых сотрудников. Данный факт не нужно скрывать, чтобы планируемые изменения не стали предметом непонимания и причиной активного сопротивления изменениям.
2.
Наличие центра компетенций.
Для реализации изменений на операционном уровне необходимо соз- дать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразде- лений, которые отвечают за отдельные аспекты процесса. Нередко для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников раз- личного профиля, - проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, марке- тологи, представители ИТ и т.д. Важно, чтобы члены этой команды были от- крыты новым идеям, обладали требуемыми навыками и не боялись экспери-
Окончание таблицы 1.3.

63 ментировать. Подобный центр может функционировать на регулярной осно- ве, транслируя лучшие практики внутри компании. Заметим, что в ряде слу- чаев (и это подтверждает мировой опыт) эффективным решением может стать привлечение специализированного сервисного оператора для решения задачи создания центра компетенций компании или группы компаний.
3. Организационная трансформация.
Традиционно новые бизнес-процессы внедряются в рамках действую- щей организационной структуры силами сотрудников, которые давно рабо- тают в рамках существующих процессов. В таком подходе заложены боль- шие риски: любые нововведения требуют времени на обучение и адаптацию. Как было сказано выше, это всегда вызывает определенное отторжение среди со- трудников. Опасения за свою работу, нежелание менять устоявшиеся практи- ки, неготовность учиться, боязнь нового – это традиционные атрибуты лю- бых внутрикорпоративных изменений; при переходе на новые процессы от сотрудников потребуется больше усилий. Нужно сохранить операционную эффективность и параллельно пе- рейти на новые правила работы. По сути, сотрудники должны «переобуться» на ходу, не меняя скорости движения. Это также может создать негативный фон и вызвать скрытый саботаж или открытое недовольство.
Поэтому в некоторых случаях правильнее создать новую организаци- онную единицу или группу внутри существующего подразделения для рабо- ты по новым оцифрованным процессам. По мере миграции на обновленные процессы сотрудники «старых» организационных единиц будут переходить в новое подразделение. Такой подход позволяет быстрее и с меньшими фи- нансовыми и энергетическими усилиями пройти через трансформацию. И опять, как мы указывали выше, важную роль в ускорении и повышении и эффективности этих процессов может сыграть специализированный сервис- ный оператор, работающий в партнерстве с переживающей цифровую транс- формацию компанией.

64 4. Эволюционная интеграция с legacy-системами
55
Цифровая трансформация бизнес-процессов затрагивает большое коли- чество legacy-систем, от которых невозможно избавиться одномоментно. По- пытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительны- ми проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций. Через не- сколько лет может выясниться, что сделанное уже неактуально. Для сниже- ния подобных рисков важно двигаться очень небольшими шагами, поэтапно принимая и реализуя решения по цифровой трансформации. Длительность отдельных инициатив, по оценке автора диссертации, не должна превышать 6 месяцев. Иногда имеет смысл использовать простые временные решения для перехода на «новые рельсы», параллельно создавая интеграционные интер- фейсы между новыми сервисами и старыми системами, либо полностью за- меняя последние.
5. Вовлечение и стимулирование клиентов.
Привычки клиентов меняются медленно, это тормозит внедрение но- вых технологий обслуживания. Этот фактор является глобальным сдержи- вающим фактором для развития сферы услуг в целом. Воспитание новых мо- делей потребительского поведения является неотъемлемым элементом циф- ровой трансформации. Важно выявить ключевые причины, мешающие по- требителям начать пользоваться новыми сервисами и разработать мероприя- тия по вовлечению таких клиентов. Обучение, демонстрация преимуществ наряду со стимулированием позволяет добиться результатов. Важно, чтобы первый опыт взаимодействия по новым правилам был успешным и эмоцио- нально позитивным.
6. Гибкая модель управления бизнес-процессами.
Классическая теория оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов в новых реалиях дополняется новыми, гибкими подходами. Уходит в про-
55
Системы (преимущественно информационные), переставшие удовлетворять потребностям компании, но находящиеся в эксплуатации из-за трудностей (финансовых, организационных, компетентностных, право- вых и др.) их замены.

65 шлое традиционное описание бизнес-процессов. Такое описание быстро ус- таревает, на поддержание его актуальности требуются серьезные трудозатра- ты. Лучший способ иметь актуальную версию бизнес-процессов – это ис- пользовать инструменты для управления бизнес-процессами организации в реальном масштабе времени. Другая характерная черта нового подхода - со- кращение длительности цикла оптимизации процессов. Использование A\B тестирования, контрольных групп и других инструментов для оценки вноси- мых изменений позволяют быстро проверять и внедрять изменения в процес- сах с минимальными рисками получить негативные результаты.
7. Актуальная технологическая база.
Перед вхождением в процесс цифровой трансформации должен быть сформирован базис актуальных технологических решений, на основе которо- го будут выстраиваться процессы цифровизации: высокая степень автоматизации деятельности, виртуализации инфра- структуры, качество и готовность ИТ-систем организации; синхронизация и оцифровка данных: вся информация, сбор которой возможен в рамках отдельной организации, становится реальной основой для принятия решений всех уровней в цифровом пространстве; операционная модель, организационная структура и внутренние про- цессы социально-экономической системы меняются под новые принципы взаимодействия, ключевой характеристикой которых является обоснован- ность (факты, цифры, тренды) и скорость (обработка данных в реальном вре- мени, корректировка курса по мере поступления информации, изменений).
За счет нового качества данных станут возможными, например, более гибкие и ускоренные способы разработки и запуска продуктов, их вывода на рынок, оптимизации цепочки поставок, а также радикально децентрализо- ванная структура управления, необходимая для гибкого и быстрого принятия решений. Такая структура управления формируется в том числе в рамках так называемой agile-концепции, подразумевающей работу в формате небольших кроссфункциональных команд, без иерархической организации и в течение