ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.01.2024
Просмотров: 63
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Одним из способов построения работы в области цифровой трансформации в целях преодоления затруднений в коммуникации и недоверия к ее проведению можно считать игрофикацию [15] или, как ее принято называть в других источниках, геймификацию. Это — способ организации деятельности, при котором в ней выделяются элементы игры, а успешные действия оцениваются по аналогии с игровыми действиями в виде баллов, жетонов, иных новых виртуальных подходов к оценке результатов работы в проекте или команде.
Учитывая значимое изменение, появление данных, исследователи отмечают, что всем организациям требуется новая самостоятельная компетенция по управлению и работе с данными [16], развитие которой может требовать значительных усилий, а работа в данной области и институциональная среда в этой сфере пока слабо сформированы. В последнее время для организации работы с данными в крупных компаниях даже появляется выделенный Chief Data Officer [17]. Его роль нередко пересекается с ролью руководителя цифровой трансформации, но в организациях по мере накопления данных роль Chief Data Officer становится все более востребованной.
Проведение цифровой трансформации оценивается рядом исследователей как достижение наивысшей фазы работы организации — инновационной и адаптивной модели [18]. Но в предыдущих исследованиях, в одной из наших работ, нами показано, что наивысшим уровнем развития организации в ходе цифровой транс- формации (цифровой зрелости) является обеспечение полностью автономной работы участка, процесса, подразделения или организации при поддержке цифровых технологий. Кроме того, в исследовании в области форм построения организации будущего речь идет о том, что наивысшей формой развития организации служит ее превращение в автономную систему, что достигается на последнем уровне цифро- вой зрелости и считается конечной фазой развития организации, которая начинает работать как единая система по заданиям человека, а не как организация, требующая постоянного взаимодействия с ней [19].
Цифровая трансформация как вид деятельности развивается. Еще в 2016 г. исследователи прогнозировали недостаток цифровых талантов [20] к 2020 г. При этом ситуация в 2021 г. не улучшилась, она даже усугубилась. Фактически эта оценка подтверждается практикой, поскольку спрос на квалифицированные кадры в сфере информационных и цифровых технологий превышает предложение. К числу изменений относится массовое внедрение технологий гибкого управления или Agile [20], которые теперь касаются не только цифровой транс- формации, но и постепенно становятся приемлемой и даже востребованной практикой управления для более традиционных видов деятельности.
Помимо автономности принятия решений [9] исследователи отмечают [20] децентрализацию процессов как свойство, сопутствующее цифровой трансформации. Такая децентрализация становится возможной за счет применения мгновенных коммуникаций и установления правил работы во всех процессах организации, нередко полностью контролируемых информационными системами по заданным правилам. Все эти изменения ведут к тому, что в глобальном масштабе ключевую роль в системе отношений организации и общества в целом при- обретают природные ресурсы и научные знания [21], которые выступают в качестве основы практически любого вида деятельности.
Цифровая трансформация создает для современных организаций ранее недоступные преимущества [18] в виде отсутствия необходимости географической привязки деятельности, снижения трудоемкости создания цепочки добавленной стоимости, привлечения внимания к своим продуктам и даже полного перехода к созданию виртуальных продуктов. Перечисленные преимущества доступны для промышленного предприятия частично, но все-таки некоторые их элементы можно применять для снижения издержек и повышения удовлетворенности потребителей. Цифровая трансформация в целом рассматривается [19] как процесс, который может быть проведен в формате реализации малых инициатив с низким риском, но заметным эффектом, преобразование операционной модели предприятия, в том числе на уровне отдельных процессов, или даже значительное изменение ее бизнес-модели. Об этом свидетельствует потенциал изменений, но в меньшей степени характеризует изменения по существу их выполнения.
В качестве основных препятствий процесса цифровой трансформации исследователи выделяют [22] когнитивные ограничения ее участников, ограниченность ресурсов на ее проведение и ограничения институциональной политики. Полагаем, что отсутствие методологии проведения цифровой трансформации может поставить под сомнение возможность ее проведения. Исследователи KMDA дополнительно указывают на то, что чрезмерная загруженность операционной деятельностью мешает руководителям эффективно заниматься цифровой трансформацией, что только подчеркивает необходимость специализации этого вида деятельности [23].
Исследователи пишут [22], что параллельно с техническими и организационными изменениями нужно поддерживать развитие и изменение культуры организации, в которую должны быть «встроены» цифровые технологии. Значимым изменением в организации труда будет взаимодействие руководителя и подчиненных через данные. В готовящемся к публикации исследовании об уровнях цифровой зрелости авторы отмечают, что решение проблемы доступа принципала (предпринимателя или руководителя) к данным о выполняемом агентом процессе (исполнителем), которое возникает за счет внедрения цифровых технологий, является значимым мотивом к проведению цифровой трансформации бизнеса.
В рамках нового способа взаимодействия на базе данных активно используются объединенные коммуникации [24], позволяющие применять единые рабочие ресурсы, взаимодействовать и обмениваться информацией в определенной среде. Такое взаимодействие делает востребованными системы управления процессами (Process Management Systems) [25], но может быть и основой производственного конфликта, поскольку исполнитель не до конца понимает, какие данные о его деятельности доступны руководителю и как они применяются в системе оценки его труда. Одним из способов разрешения этого скрытого конфликта служит применение подхода «обратной открытости» [26], при которой работники понимают и видят, какие данные об их деятельности доступны руководителю и как они используются в оценке их труда. На базе этого могут возникать дополнения к соглашениям о трудовых отношениях, что требует проведения дополнительных исследований в области трудовых отношений и управления человеческим капиталом.
В качестве одной из ключевых особенностей цифровой трансформации исследователи видят массовый переход к бизнес- моделям, построенным на основе оказания услуг, а не продажи готовых продуктов [24]. На практике не для всех отраслей это справедливо, поскольку в промышленном производстве может изменяться лишь способ взаимодействия с клиентом, а не суть отношений по поводу передачи ему выпускаемого продукта, так как потребность клиента покрывается именно за счет физических свойств продукта.
Помимо ожиданий того, что цифровые технологии могут способствовать массовому высвобождению персонала, хотя пока это не основано на результатах работы в ка- ких-либо отраслях, исследователи отмечают [27], что значимым изменением станет повышение уровня вовлеченности работников в прямое взаимоотношение с клиентами. На практике недостаток такого сотрудничества может быть причиной недовольства клиентов полученным продуктом, хотя оно базируется только на недостатке информации о нем, а не на продукте. Организация рабочих мест изменяется. Значительным изменением становится то, что необходимо бороться за внимание работника на рабочем месте [28], поскольку обилие коммуникаций и простота взаимодействия могут
«размывать» его внимание. Вместе с тем цифровые технологии способны поддерживать базовые потребности в автономности, поддержании взаимоотношений и компетентности в выполняемой деятельности, так как обеспечивают быстрый обмен требуемой информацией.
Одной из особенностей цифровой транс- формации будет ее влияние на окружающую среду [29], поскольку вектор массовой востребованности ноутбуков, планшетов и смартфонов изменяет подход к их утилизации и требует от организаций ответственного отношения к ним. В целом ожидания работников сводятся к тому, что цифровые технологии сделают их работу более безопасной, менее вредной для здоровья и более гибкой с точки зрения графика и места ее выполнения [30]. Это в меньшей степени относится к промышленному производству, но даже в нем для ряда участков работы это справедливо.
Интересным и важным является наблюдение, связанное с тем, что цифровая трансформация способствует смене мышления и переходу к функциональному мышлению, которое необходимо для постановки задач в рамках процессов, поддерживаемых цифровыми технологиями [31]. Иными словами, работники должны формулировать свое видение деятельности в форме «функций», так как это пригодно для постановки задач в целях разработки технологий, а не в форме привычных коммуникаций. Изложенный подход вкупе с применением данных потребует ограничения областей принятия решений на основе данных и упорядочивания коммуникаций с использованием данных.
Постепенно взаимодействие становится более удобным для пользователя, ориентированным на него [32], и подход к общему взаимодействию в процессах изменяется в сторону концепции «все как услуга». Исследователи отмечают [32], что очевидна тенденция перехода от менеджмента, основанного на программном обеспечении, к менеджменту, управляемому этим программным обеспечением, что фактически изменяет роль человека в нем и парадигму управления. Параллельно организационные структуры становятся более «плоскими» и гибкими [33], что значительно ускоряет взаимодействие внутри организации и расширяет ее границы при привлечении сторонних ресурсов.
В некоторых видах деятельности значительно мешает неотделимость услуг по обслуживанию физических объектов, на- пример, оборудования, от него самого [34]. Вероятно, в этом случае может быть найден другой выход, не услуга, а способ ее выполнения при обслуживании могут быть изменены. В частности, при консультациях опытного наставника через виртуальные оч- ки можно выполнить сложные работы уда- ленно практически без подготовки. Даже в такой активно трансформируемой отрасли, как банковская [35], существуют изменения в области порядка взаимодействия, но не в модели работы, которая, по сути, остается неизменной и слабо связанной с цифровыми технологиями. Ресурсы продолжают играть значимую роль, поскольку заменить их чем- либо сложно.
Исследователи пишут, что ранее цифровые стратегии разрабатывались как отдельные документы или объекты, но сегодня наметилась тенденция к тому, что они неотделимы от основной стратегии предприятия [33]. В этих стратегиях из- меняются три существенных компонента [34]: подход к созданию стоимости, ее предоставлению и к взаимодействию с клиентом. Например, продажа моточасов вместо двигателя и т. д. [36]. Важно, что все это ведет к росту инвестиций в цифровую инфраструктуру и созданию цифровых активов [35], которые становятся главным объектом вложений в ряде отраслей. Такая инфраструктура нужна для обеспечения доступности данных, влияющих на развитие цифровой экономики в целом [37], хотя пока нормативная база проработана слабо. Активная деятельность современных предприятий построена на применении искусственного интеллекта, который дает слабые результаты во взаимодействии с работниками и клиентами [38], но проявляет себя в улучшении клиентского опыта и совершенствовании участков операционных процессов.
Значимым аспектом успешной работы организации при проведении цифровой трансформации служит переход к постоянной модели внутреннего обучения [39], к так называемой Learning organization. Это, в частности, важно для развития компетенций по работе с данными. Соответствующие представления о проведении цифровой трансформации необходимы для понимания сути цифровой трансформации, но провести цифровую трансформацию на их основе очень сложно. Все эти выводы, наблюдения и рекомендации не содержат главного: они не показывают, для чего нужно что-то изменять в процессах и как правильно выбрать место применения трансформационного решения. Формирование концептуального инструмента предложено нами в ходе анализа ряда трансформационных кейсов, обсуждения сути этой работы с практиками цифровой трансформации, а также на базе анализа наблюдений и выводов исследователей, приведенных выше.
DIGITAL-анализ как концептуальный инструмент выбора места применения трансформационного решения
Анализ практических кейсов цифровой транс- формации показал, что применение цифровых технологий выполняется для преодоления следующих ограничений человека и аналоговых машин:
1. Принятие решения в ограниченных временных интервалах, в ходе которых необходимо обработать значительный объем информации.
2. Устранение несовершенств процесса или качества его выполнения из-за ограниченных возможностей в обработке информации.
3. Изменение способа предоставления продукта или услуги потребителям, которые ожидают мгновенного удовлетворения своих потребностей.