Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 168
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, обучение вновь принятых работников затягивается и очень часто его результат не оправдывает ожиданий. Какой-либо стажировки, с назначением ответственного лица, или курсов подготовки работников профессии, на которую он принимается, на предприятии не существует. Всё это происходит во время рабочего процесса, что негативно сказывается и на самом рабочем процессе, и на психологическом климате коллектива.
На подготовке руководящих кадров следует остановиться подробнее. Если на руководящую должность по карьерной лестнице выбирается работник предприятия, то обычно к его квалификация соответствует запросам компании, т.к. работая на производстве, человек обычно разбирается в тонкостях производственных процессов. Целенаправленное обучение руководящих кадров на предприятии практически не производится. Отсюда и методы управления, основанные, скорее, на личных амбициях и чертах характера, когда срабатывает психологический фактор «из грязи в князи» и желание выслужиться, которые редко вписываются в общую стратегию управления предприятием.
Повышение квалификации
В своё время на предприятии существовала такая форма повышения квалификации, как обучение, тренинги и ролевые игры, хоть и очень ограниченные по времени, но все же дававшие определенный результат. В среднем, тренинги и ролевые игры проводились один раз в год и, в основном, по узким направлениям - в случаях введения новых услуг или оборудования. Для этого в управление по работе с персоналом была введена дополнительная штатная единица. С 2013 года, в связи с сокращением бюджета, и эта форма повышения квалификации работников была ликвидирована. Повышение квалификации работников никого не интересует, да на это просто не выделяются деньги. Хотя имеются центры подготовки и переподготовки узких специалистов по всем направлениям отрасли, но это дорогое удовольствие и руководство, в условиях минимизации расходов, предпочитает на этом экономить. В районах области средний возраст работников составляет 45-49 лет, а молодежь стремится найти работу более престижную и прибыльную.
В советские времена практиковалось заключение договоров с профильными ВУЗами по прохождению преддипломной практики выпускников на предприятиях отрасли связи. Существовал профильный ГПТУ-6, готовивший выпускников рабочих профессий – линейных и станционных электромонтеров, телефонисток и пр., но в настоящее время обучение и прохождение практики отсутствуют по той причине, что эти профессии в Томском филиале не востребованы.
Основная часть сокращенного за последние четыре года персонала состояла из образованных, хорошо обученных, перспективных молодых людей – инженеров и специалистов, отработавших на предприятии небольшой срок и подлежащих, согласно Трудового Кодекса сокращению в первую очередь. Вопрос о переподготовке, обучению другой профессии высвобождаемой рабочей силы не рассматривался по причине массовости увольнений в рамках упомянутой оптимизации. Надо особо отметить, что оптимизация проводилась в очень жестких рамках, когда план по сокращению спускался свыше и на строго определенный срок, т.е., чем длительнее по времени проходил процесс сокращения, тем больше штатных единиц подлежало сокращению. Наибольшая тяжесть оптимизации легла на районы области, где было выведено из штата, сокращено и досрочно отправлено на пенсию до 2/3 численности работающих. Сокращались штатные единицы, в основном, рабочих профессий: инженеров производственных лабораторий по ремонту оборудования связи, специалистов станционных и линейных сооружений, сторожей и охранников. Водители, водители спецтехники, трактористы, дизелисты, операторы связи и операторы по приему платежей, уборщики производственных помещений были выведены из штата в дочерние предприятия и сервисные службы.
Районы области, являясь, по сути, основным поставщиком доходов для филиала, остались укомплектованными по минимуму. После сокращения вся нагрузка легла на плечи оставшихся работников, которым эти, порой не свойственные им обязанности просто внесли в должностные инструкции. Руководители ОАО «Ростелеком», прошедшие обучение и практику в Соединенных Штатах Америки, просто скопировали методы управления, не сделав соответствующий анализ, не учтя отечественную специфику, начиная с наличия и состояния транспортной схемы, заканчивая состоянием линейно-кабельных сооружений, находящимся на балансе предприятия, износ которого составляет 80 – 90%.
Перекос приоритетов в пользу коммерческого блока привел к тому, что линейное хозяйство филиалов постепенно приходит в упадок. На ремонт существующих и строительство новых линий связи, которые являются, по сути, средством для получения прибыли, деньги не выделяются. Финансирование проводится в пользу только тех проектов, которые могут принести сиюминутную прибыль.
Кадровый резерв
До объединения с ОАО «Ростелеком», в Томском филиале существовала программа кадрового резерва, позволявшая замещать вакантные должности и дающая работникам возможность для кадрового роста. Концепция развития кадровой политики Общества в данный момент такое направление почему-то не предусматривает.
Мотивация персонала
Еще одним отрицательным фактом в кадровой политике Томского филиала является низкий уровень мотивации сотрудников. За последние четыре года заработная плата остается, практически, на уровне 2008 года, не покрывая даже уровень инфляции (Рис.11)., а процент премии у всех категорий работников существенно снижен (Рис.12). Применяемая на предприятии грейдовая оплата труда подразумевает увеличение заработной платы и повышение процента премирования только теоретически. Работник получает заработную плату строго в рамках своего грейда, повысить который он не сможет практически никогда (например, грейд не предусматривает классность или разрядность, которые позволяли варьировать уровень оклада работника). В этой связи Томский филиал не выдерживает конкуренции по заработной плате среди предприятий области, работающих в сфере предоставления услуг электрической связи, Интернета и телевидения, что приводит к оттоку высококвалифицированной рабочей силы, востребованной на современном рынке труда в области высоких технологий.
В связи с объединением с ОАО «Ростелеком» и проводимой им политики снижения расходной части бюджета, в филиале отменены такие социальные проекты, как вознаграждения по итогам года (13 премия), чествования ветеранов ВОВ и связи, работавшим и ушедшим на пенсию с предприятия, вознаграждения к юбилеям, знаменательным датам и профессиональным праздникам, отказ от содержания детского оздоровительного лагеря «Зорька» и всех видов социального обеспечения и льгот своим работникам, упорядочение льгот в части использования служебной связи для служебного пользования, в интересах компании руководящими и техническими работниками, и пр. Всё это негативно сказывается на психологической атмосфере коллектива. Тем более, что первоначально процесс оптимизации численности предусматривал существенное увеличение заработной платы на фоне повышения качества предоставляемых услуг.
Рис.11 - Уровень средней заработной платы в Томском филиале
Рис.12 - Уровень ежемесячной премии в Томском филиале
Автопарк предприятия лишен водителей, которых, в основной своей массе сократили, а оставшихся вывели в аутсорсинг и аутстаффинг, практически оставив структурные подразделения филиала без спецтехники, тем самым поставив под угрозу обслуживание, ремонт и устранение повреждений на сетях связи, являющихся, по сути, основным источником доходов предприятия.
Глава 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ТОМСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
3.1 Предложения по совершенствованию обучения и подготовки персонала
Известно, что внедрение прорывных технологий и научно-технического прогресса определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в деятельности человека. Проведенный анализ кадровой политики Томского филиала показал, что количество и качество квалифицированных кадров, отвечающих требованиям эксплуатации новых технологий, с каждым годом снижается. На основании выводов проведенного анализа выяснилось, что на текущий момент особенно остро в филиале возрастает актуальность качественной подготовки управленческих кадров всех уровней.
Компания сможет выжить в жесткой конкуренции, если ее управленческий персонал сможет правильно и своевременно оценить перемены в мире конкуренции и тенденций технического развития.
На данный момент система управления персоналом филиала должна включать следующие приоритетные задачи в области подготовки, переподготовки и развития профессиональных навыков работников:
Подготовка персонала
Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям в компании, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с профильными учебными заведениями, т. е. разработать систему взаимодействия с государственными учебными учреждениями, занимающимися организацией профессиональной подготовки кадров и повышением их квалификации с дальнейшей гарантией трудоустройства выпускников.
На подготовке руководящих кадров следует остановиться подробнее. Если на руководящую должность по карьерной лестнице выбирается работник предприятия, то обычно к его квалификация соответствует запросам компании, т.к. работая на производстве, человек обычно разбирается в тонкостях производственных процессов. Целенаправленное обучение руководящих кадров на предприятии практически не производится. Отсюда и методы управления, основанные, скорее, на личных амбициях и чертах характера, когда срабатывает психологический фактор «из грязи в князи» и желание выслужиться, которые редко вписываются в общую стратегию управления предприятием.
Повышение квалификации
В своё время на предприятии существовала такая форма повышения квалификации, как обучение, тренинги и ролевые игры, хоть и очень ограниченные по времени, но все же дававшие определенный результат. В среднем, тренинги и ролевые игры проводились один раз в год и, в основном, по узким направлениям - в случаях введения новых услуг или оборудования. Для этого в управление по работе с персоналом была введена дополнительная штатная единица. С 2013 года, в связи с сокращением бюджета, и эта форма повышения квалификации работников была ликвидирована. Повышение квалификации работников никого не интересует, да на это просто не выделяются деньги. Хотя имеются центры подготовки и переподготовки узких специалистов по всем направлениям отрасли, но это дорогое удовольствие и руководство, в условиях минимизации расходов, предпочитает на этом экономить. В районах области средний возраст работников составляет 45-49 лет, а молодежь стремится найти работу более престижную и прибыльную.
В советские времена практиковалось заключение договоров с профильными ВУЗами по прохождению преддипломной практики выпускников на предприятиях отрасли связи. Существовал профильный ГПТУ-6, готовивший выпускников рабочих профессий – линейных и станционных электромонтеров, телефонисток и пр., но в настоящее время обучение и прохождение практики отсутствуют по той причине, что эти профессии в Томском филиале не востребованы.
Основная часть сокращенного за последние четыре года персонала состояла из образованных, хорошо обученных, перспективных молодых людей – инженеров и специалистов, отработавших на предприятии небольшой срок и подлежащих, согласно Трудового Кодекса сокращению в первую очередь. Вопрос о переподготовке, обучению другой профессии высвобождаемой рабочей силы не рассматривался по причине массовости увольнений в рамках упомянутой оптимизации. Надо особо отметить, что оптимизация проводилась в очень жестких рамках, когда план по сокращению спускался свыше и на строго определенный срок, т.е., чем длительнее по времени проходил процесс сокращения, тем больше штатных единиц подлежало сокращению. Наибольшая тяжесть оптимизации легла на районы области, где было выведено из штата, сокращено и досрочно отправлено на пенсию до 2/3 численности работающих. Сокращались штатные единицы, в основном, рабочих профессий: инженеров производственных лабораторий по ремонту оборудования связи, специалистов станционных и линейных сооружений, сторожей и охранников. Водители, водители спецтехники, трактористы, дизелисты, операторы связи и операторы по приему платежей, уборщики производственных помещений были выведены из штата в дочерние предприятия и сервисные службы.
Районы области, являясь, по сути, основным поставщиком доходов для филиала, остались укомплектованными по минимуму. После сокращения вся нагрузка легла на плечи оставшихся работников, которым эти, порой не свойственные им обязанности просто внесли в должностные инструкции. Руководители ОАО «Ростелеком», прошедшие обучение и практику в Соединенных Штатах Америки, просто скопировали методы управления, не сделав соответствующий анализ, не учтя отечественную специфику, начиная с наличия и состояния транспортной схемы, заканчивая состоянием линейно-кабельных сооружений, находящимся на балансе предприятия, износ которого составляет 80 – 90%.
Перекос приоритетов в пользу коммерческого блока привел к тому, что линейное хозяйство филиалов постепенно приходит в упадок. На ремонт существующих и строительство новых линий связи, которые являются, по сути, средством для получения прибыли, деньги не выделяются. Финансирование проводится в пользу только тех проектов, которые могут принести сиюминутную прибыль.
Кадровый резерв
До объединения с ОАО «Ростелеком», в Томском филиале существовала программа кадрового резерва, позволявшая замещать вакантные должности и дающая работникам возможность для кадрового роста. Концепция развития кадровой политики Общества в данный момент такое направление почему-то не предусматривает.
Мотивация персонала
Еще одним отрицательным фактом в кадровой политике Томского филиала является низкий уровень мотивации сотрудников. За последние четыре года заработная плата остается, практически, на уровне 2008 года, не покрывая даже уровень инфляции (Рис.11)., а процент премии у всех категорий работников существенно снижен (Рис.12). Применяемая на предприятии грейдовая оплата труда подразумевает увеличение заработной платы и повышение процента премирования только теоретически. Работник получает заработную плату строго в рамках своего грейда, повысить который он не сможет практически никогда (например, грейд не предусматривает классность или разрядность, которые позволяли варьировать уровень оклада работника). В этой связи Томский филиал не выдерживает конкуренции по заработной плате среди предприятий области, работающих в сфере предоставления услуг электрической связи, Интернета и телевидения, что приводит к оттоку высококвалифицированной рабочей силы, востребованной на современном рынке труда в области высоких технологий.
В связи с объединением с ОАО «Ростелеком» и проводимой им политики снижения расходной части бюджета, в филиале отменены такие социальные проекты, как вознаграждения по итогам года (13 премия), чествования ветеранов ВОВ и связи, работавшим и ушедшим на пенсию с предприятия, вознаграждения к юбилеям, знаменательным датам и профессиональным праздникам, отказ от содержания детского оздоровительного лагеря «Зорька» и всех видов социального обеспечения и льгот своим работникам, упорядочение льгот в части использования служебной связи для служебного пользования, в интересах компании руководящими и техническими работниками, и пр. Всё это негативно сказывается на психологической атмосфере коллектива. Тем более, что первоначально процесс оптимизации численности предусматривал существенное увеличение заработной платы на фоне повышения качества предоставляемых услуг.
Рис.11 - Уровень средней заработной платы в Томском филиале
Рис.12 - Уровень ежемесячной премии в Томском филиалеАвтопарк предприятия лишен водителей, которых, в основной своей массе сократили, а оставшихся вывели в аутсорсинг и аутстаффинг, практически оставив структурные подразделения филиала без спецтехники, тем самым поставив под угрозу обслуживание, ремонт и устранение повреждений на сетях связи, являющихся, по сути, основным источником доходов предприятия.
Глава 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ТОМСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
3.1 Предложения по совершенствованию обучения и подготовки персонала
Известно, что внедрение прорывных технологий и научно-технического прогресса определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в деятельности человека. Проведенный анализ кадровой политики Томского филиала показал, что количество и качество квалифицированных кадров, отвечающих требованиям эксплуатации новых технологий, с каждым годом снижается. На основании выводов проведенного анализа выяснилось, что на текущий момент особенно остро в филиале возрастает актуальность качественной подготовки управленческих кадров всех уровней.
Компания сможет выжить в жесткой конкуренции, если ее управленческий персонал сможет правильно и своевременно оценить перемены в мире конкуренции и тенденций технического развития.
На данный момент система управления персоналом филиала должна включать следующие приоритетные задачи в области подготовки, переподготовки и развития профессиональных навыков работников:
-
выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; -
определение потребности в обучении кадров по отдельным её видам; -
правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации; -
выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения, как важного условия качества обучения; -
поиск средств, для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством. -
современная система подготовки должна учитывать интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, а не экономию затрат, связанных со стоимостью обучения.
Подготовка персонала
Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям в компании, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с профильными учебными заведениями, т. е. разработать систему взаимодействия с государственными учебными учреждениями, занимающимися организацией профессиональной подготовки кадров и повышением их квалификации с дальнейшей гарантией трудоустройства выпускников.