Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров.

Результаты деятельности компании зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

---

Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу.

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) – человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются. Среди них вы­де­ля­ют ос­нов­ные:

- ре­кру­тинг — отбор кан­ди­да­тов на ни­зо­вые или ли­ней­ные по­зи­ции в ор­га­ни­за­ции;

- пря­мой, или экс­клю­зив­ный, — это це­ле­на­прав­лен­ный поиск и под­бор спе­ци­а­ли­стов выс­ше­го управ­лен­че­ско­го звена, а также ред­ких;

- хэд­хан­тинг (с англ. «охота за го­ло­вой») — раз­но­вид­ность преды­ду­ще­го. При нем ве­дет­ся бук­валь­но «охота» за кон­крет­ным спе­ци­а­ли­стом. Всеми воз­мож­ны­ми спо­со­ба­ми цен­но­го для ра­бо­то­да­те­ля со­труд­ни­ка (обыч­но это ру­ко­во­ди­те­ли, клю­че­вые и ред­кие вы­со­ко­про­фес­си­о­наль­ные спе­ци­а­ли­сты) пе­ре­ма­ни­ва­ют к себе на ра­бо­ту;

- пре­ли­ми­на­ринг — при­вле­че­ние мо­ло­дых спе­ци­а­ли­стов (как сту­ден­тов, так и вы­пуск­ни­ков учеб­ных за­ве­де­ний) по­сред­ством про­хож­де­ния про­из­вод­ствен­ной прак­ти­ки и ста­жи­ров­ки, «взра­щи­ва­ние» пер­спек­тив­но­го спе­ци­а­ли­ста сво­и­ми си­ла­ми.

Все спо­со­бы от­бо­ра пер­со­на­ла при при­е­ме на ра­бо­ту сво­дят­ся к тому, что далее самые под­хо­дя­щие кан­ди­да­ты про­хо­дят несколь­ко так на­зы­ва­е­мых сту­пе­ней (шагов) от­бо­ра. Обыч­но туда вклю­ча­ют­ся:

- за­пол­не­ние ан­ке­ты (вклю­чая био­гра­фи­че­ские дан­ные) и за­яв­ле­ния;

---

- изу­че­ние эй­ча­ром пред­став­лен­ных кан­ди­да­том до­ку­мен­тов и ре­ко­мен­да­ций;

- про­вер­ка ре­ко­мен­да­ций;

- про­ве­де­ние со­бе­се­до­ва­ния;

- вы­яс­не­ние де­ло­вых и лич­ност­ных ка­честв путем ди­а­гно­сти­ки про­фес­си­о­наль­ной при­год­но­сти (те­сти­ро­ва­ния и т.п.);

- ме­ди­цин­ский осмотр, если этого тре­бу­ет закон;

- при­ня­тие ре­ше­ния об уста­нов­ле­нии тру­до­вых от­но­ше­ний.

Оцен­ка кан­ди­да­тов при при­е­ме на ра­бо­ту про­ис­хо­дит на каж­дой из этих сту­пе­ней.

Пра­виль­ный поиск, про­ве­де­ние от­бо­ра кан­ди­да­тов с со­блю­де­ни­ем при­ня­той про­це­ду­ры важны для объ­ек­тив­ной оцен­ки их при­год­но­сти и про­фес­си­о­на­лиз­ма.

Для того, чтобы мак­си­маль­но ис­клю­чить субъ­ек­тив­ность эй­ча­ра, оцен­ка кан­ди­да­та долж­на ос­но­вы­вать­ся на несколь­ких ме­то­дах, а окон­ча­тель­ный ана­лиз — стро­ить­ся на ком­плек­се ре­зуль­та­тов их при­ме­не­ния.

При вы­бо­ре ме­то­дов оцен­ки нужно ис­хо­дить из несколь­ких важ­ных мо­мен­тов:

- раз­ме­ра ор­га­ни­за­ции-ра­бо­то­да­те­ля, спе­ци­фи­ки ее де­я­тель­но­сти и по­ло­же­ния;

- зна­чи­мо­сти долж­но­сти, на ко­то­рую пре­тен­ду­ет кан­ди­дат;

- тре­бо­ва­ний к ней, уста­нов­лен­ных за­ко­ном;

- про­фес­си­о­на­лиз­ма са­мо­го эй­ча­ра (ка­ки­ми ме­то­да­ми оцен­ки он вла­де­ет, какой из них при­ме­ним к кон­крет­но­му слу­чаю и т.п.) и др.

Ме­то­ды оцен­ки кан­ди­да­тов на тру­до­устрой­ство клас­си­фи­ци­ру­ют­ся на груп­пы, их мно­же­ство.

Эй­чар-ме­не­джер вы­би­ра­ет вид оцен­ки и спо­соб ее про­ве­де­ния. Самые рас­про­стра­нен­ные из них:

Наи­бо­лее ча­стый метод оцен­ки — ан­ке­ти­ро­ва­ние с по­мо­щью оце­ноч­ной ан­ке­ты, вклю­ча­ю­щей в себя во­про­сы и опи­са­ния.

Дру­гой по­пу­ляр­ней­ший метод — ин­тер­вью, в том числе про­фес­си­о­наль­ное, по ком­пе­тен­ци­ям, лич­ност­ное, кад­ро­вое со­бе­се­до­ва­ние. В этом слу­чае, по­ми­мо ан­кет­ной «бу­маж­ной» ин­фор­ма­ции, эйчар лично по­лу­ча­ет еще и важ­ную до­пол­ни­тель­ную (на­сколь­ко по­тен­ци­аль­ный ра­бот­ник об­ра­зо­ван, эру­ди­ро­ван, ком­му­ни­ка­бе­лен, от­крыт, прав­див, сов­ме­стим пси­хо­ло­ги­че­ски с бу­ду­щи­ми кол­ле­га­ми, на­стро­ен на ка­рье­ру и т.п.).

Неред­ко про­во­дит­ся те­сти­ро­ва­ние — до­воль­но объ­ек­тив­ный метод, но его важно верно ин­тер­пре­ти­ро­вать. Тесты бы­ва­ют несколь­ких видов:

---

- ква­ли­фи­ка­ци­он­ные (поз­во­ля­ют уста­но­вить сте­пень ква­ли­фи­ка­ции кан­ди­да­та);

- пси­хо­ло­ги­че­ские (дают воз­мож­ность оце­нить его лич­ност­ные ка­че­ства);

- фи­зио­ло­ги­че­ские (вы­яв­ля­ют фи­зио­ло­ги­че­ские осо­бен­но­сти че­ло­ве­ка, что тоже может быть в неко­то­рых слу­ча­ях ре­ша­ю­щим фак­то­ром).

При от­бо­ре кан­ди­да­тов все чаще стали при­ме­нять ана­лог ме­то­да МВО (аббр. от англ. «управ­ле­ние по целям»; ис­поль­зу­ет­ся при оцен­ке ра­бо­та­ю­щих). Метод МВО свя­зан с вы­де­ле­ни­ем клю­че­вых по­ка­за­те­лей эф­фек­тив­но­сти (KPI), за­клю­ча­ет­ся в опре­де­ле­нии на­бо­ра целей (обыч­но в на­ча­ле от­чет­но­го пе­ри­о­да) для со­труд­ни­ка. По ис­те­че­нии срока под­во­дят­ся итоги и оцен­ки. По­до­бие МВО ис­поль­зу­ют и для оцен­ки кан­ди­да­тов при при­е­ме на ра­бо­ту.

Кейс-ме­то­ди­ки — со­сто­ят из задач (на­бо­ра кей­сов), ко­то­рые кан­ди­дат дол­жен пра­виль­но раз­ре­шить. Они дают об­шир­ное пред­став­ле­ние о про­фес­си­о­наль­ных и лич­ност­ных ка­че­ствах че­ло­ве­ка.

Про­вер­ка ре­ко­мен­да­ций — часто ин­фор­ма­тив­ный, но не все­гда объ­ек­тив­ный метод оцен­ки. При­ме­ня­ет­ся все­гда в со­во­куп­но­сти с дру­ги­ми.

Асес­смент-центр — наи­бо­лее слож­ный и за­трат­ный, по­это­му на­и­ме­нее рас­про­стра­нен­ный метод оцен­ки.

Со­вер­шен­ство­ва­ние ме­то­дов от­бо­ра пер­со­на­ла при при­е­ме на ра­бо­ту эй­ча­ра­ми может за­клю­чать­ся как в изу­че­нии и ис­поль­зо­ва­нии новых, так и в от­та­чи­ва­нии про­ве­рен­ных прак­ти­кой ста­рых ме­то­дов.
3. Принципы формирования системы трудовой адаптации персонала в организации
Адаптация персонала представляет собой приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции. Этот процесс чаще подразумевает адаптацию нового Адаптация порой нужна и старым сотрудникам, особенно в период смены технологического цикла компании или из-за каких-либо нововведений.

Трудовая адаптация персонала в организации – это взаимное приспособление предприятия и сотрудника, которое основано на планомерном включении трудящегося в производственный процесс при возникновении новых условий труда и отдыха. При этом подразумеваются не только профессиональные условия труда, но и психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические, бытовые и так далее. Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий. Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью. Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда, и так далее.

---

Основные принципы формирования адаптации работников в организации показаны на рис. 1.



Рисунок 1. Основные принципы формирования адаптации работников в организации

Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала. Цели трудовой адаптации персонала сокращение издержек на старте трудовой деятельности, ведь, пока сотрудник-новичок не освоился на рабочем месте, эффективность его труда низкая и требует дополнительных затрат; снижение чувства неопределенности у новичков; исключение текучки кадров, ведь, если новые сотрудники долго чувствуют себя дискомфортно, вероятнее всего они предпочтут уволиться; возможность экономить время как работников, так и руководителей; формирование положительного отношения к своей трудовой деятельности со стороны сотрудников, удовлетворение от рабочего процесса.

Задачи специалиста по управлению адаптацией персонала на предприятии проведение семинарских занятий и различных курсов для адаптации; организация индивидуальных бесед начальства или наставника с новым работником; организация краткосрочных и интенсивных курсов для топ-менеджеров, впервые заступающих на свою должность; организация и проведение специализированных курсов, направленных на подготовку наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; своевременное выполнение разовых поручений с целью установления контакта между коллективом и новым сотрудником; подготовка замены при ротации кадров; организация коллективных ролевых и тренинговых игр, направленных на сплочение коллектива. Для информационного обеспечения адаптационных процессов необходимы сбор и оценка основных показателей уровня адаптации и ее длительности. Накопление и обработка информации проводятся в рамках деловой оценки персонала.

Первичная адаптация предполагает внедрение новичка, не имеющего опыта работы и коммуникации в трудовом коллективе. Как правило, это молодые специалисты и выпускники профильных вузов и ссузов, вышедшие из декрета мамы. Именно эти кандидаты достаточно сложно проходят адаптационный период и не так быстро начинают эффективно трудиться. Вторичная адаптация предполагает внедрение новичка, который уже имеет опыт работы и знает, как правильно организовать коммуникацию в трудовом коллективе. Такие сотрудники гораздо проще переносят процесс вхождения. Это могут быть люди, которые поменяли должность в рамках одной компании или переехали в другой город на аналогичную работу.

---

Смотрите также файлы

• пп урока Дата Тема Содержание Геометрическая мозаика (5 ч) 1 1 02. 09.doc

• Аннотации рабочих программ учебных дисциплин и профессиональных модулей.docx

• 1 Класс авар мац.docx

• Решение на ведение работ со взрывчатыми материалами промышленного назначения Органами мвд россии. Центральным аппаратом Ростехнадзора.docx

• .docx