Файл: Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования московский технологический.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 506
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
нематериальных и финансовых ресурсов; - сила конкуренции среди поставщиков и их конкурентоспособность; - доступ к качественному дешевому сырью, топливу и другим материальным ресурсам. 3) Технические: - уровень качества изготовления товаров; - уровень брака; - патентная защита техники и технологии. 4) Управленческие: - наличие конкурентной стратегии предприятия; - уровень компетентности менеджеров и маркетологов. 5) Экономические: - показатели рентабельности продукции, производства, капитала и продаж; - скорость оборачиваемости всех видов материальных ресурсов; - финансовая устойчивость функционирования предприятия.
Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные М. Портерам. Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрела модель конкуренции Портера. Модель, которую предложил М. Портер, используют большинство менеджеров эффективно работающих организаций. С помощью модели пяти конкурентных сил Портера можно оценить степень конкуренции в отрасли, и определить возможности снижения прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Модель Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка значения каждой конкурентной силы и их влияние на деятельность предприятия. В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу "Конкурентная стратегия", в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. Они составили 5 сил конкуренции. В соответствии с моделью Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли. При этом конкурентные силы определяют конкуренцию в отрасли. Согласно данной модели, уровень отраслевой конкуренции зависит от воздействия пяти конкурентных сил на деятельность организации: попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей; конкуренция между фирмами в отрасли; угроза появления новых конкурентов; рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия; рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия. Эти пять сил конкуренции, согласно предложенной модели,
определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли. Модель 5 сил конкуренции Портера отражает объективное состояние конкурентного окружения в конкретный момент времени. Динамический анализ по модели Портера невозможен. Однако возможно использование модели Портера для прогнозной оценки конкурентного положения на базе PEST и SWOT-анализа. Модель пяти сил конкуренции Портера, таким образом, полагается на утверждение, что конкуренция в отрасли снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами. Вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача аналитика, заключается в том, чтобы найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил по модели Портера для каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.
Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды. PEST-анализ — один из наиболее популярных и простых методов анализа макросреды среды организации. PEST-анализ можно назвать базовым инструментом стратегического анализа внешней среды, так как он является удобной отправной точкой для исследования условий функционирования организации. Логика этого инструмента заключается в выявлении, систематизации и ранжировании факторов внешней среды, воздействующих на организацию. В ходе анализа факторы распределяют по 4-м группам, в зависимости от природы возникновения: (P) Political — политические, (E) Economic — экономические, (S) Socio-cultural — социокультурные, (T) Technologic — технологические. Political — политические факторы. Эта группа включает в себя все факторы, источниками возникновения которых являются политические процессы, решения и законодательные инициативы. Примеры политических факторов: ужесточение иммиграционной политики; инициативы по дотационной поддержке регионов; инициативы по поддержке малого бизнеса; принятие решений о налоговых льготах; составление планов по развитию отдельных отраслей; проекты по импортозамещению и локализации производства и т.п. Стоит отметить, что для конкретных организаций подобные инициативы по реализации политического курса обычно проявляются в экономических и социо-культурных факторах. Economic — экономические факторы. К этой группе факторов относят все, что характеризует состояние национальной экономики. Тут будут
учитываться и специфические особенности отраслей, и значения официальных экономических показателей, и исторические природно-ресурсные особенности регионов. Примеры экономических факторов: уровень покупательской способности населения; уровень инфляции; значения налоговых и кредитных ставок; динамика курсов основных валют; обеспеченность определенными ресурсами и сырьем; условный уровень конкуренции и др. При работе с этой категории важно выбрать наиболее релевантные факторы и избегать тех, которые мало применимы к реалиям выбранного бизнеса. Socio-cultural — социокультурные факторы. В эту группу включаются факторы, которые складываются из социальных, демографических и культурных особенностей выбранного географического региона. Сюда также могут относиться локальные проявление глобальных трендов и особенностей. Примеры социокультурных факторов: тенденции здорового образа жизни; тенденция чрезмерного потребления и, наоборот, разумного потребления; культурные установки к принятию решений; традиционные и семейные ценности; поло-возрастная структура населения; уровень образования; особенности воспитания молодежи и т.п. Эта группа невероятно обширна и многообразна, поэтому очень важно выбрать и сформулировать наиболее релевантные для бизнеса факторы и тенденции. Technologic — технологические факторы. Группа технологических факторов описывает достижения научно-технического прогресса, особенности распространения и применения значимых для бизнеса технологий и изобретений Примеры технологических факторов: доступность определенных технологий и материалов; появление новых продуктов и сервисов, имеющих значение для технологической цепочки продукта; распространение технологий и промышленных решений; темпы морального и физического износа оборудования и др.
SWOT-анализ как метод стратегического планирования в бизнесе. SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на 4 категории: S - Strengths - сильные стороны организации, ее преимущества; W - Weaknesses - слабые стороны, над которыми предстоит работать
; O - Opportunities - возможности, в том числе неиспользуемые; T - Threats - угрозы. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). SWOT-анализ — это универсальный инструмент, который применяют для анализа крупных организаций, мелких фирм и ИП. С его помощью можно оценивать не только компанию, но и конкретного человека. Его используют при разработке бизнесстратегии, для конкурентной разведки, самоанализа профессионального и личностного роста. Проведение SWOT-анализа позволяет: определить внешние и внутренние факторы, которые влияют на организацию, ее деятельность; оценить возможности и использовать их в конкурентной борьбе. установить слабые и сильные стороны компании путем построения матрицы; понять, как обстоят дела сейчас, что будет в перспективе. Молодые компании могут проанализировать финансовые вложения, которые дают конкурентное преимущество, профессионализм сотрудников, потенциальные затраты и возможную прибыль. Если преимуществ у компании пока нет, анализируют потенциально сильные стороны и используют их в маркетинговых целях. Разновидности SWOT-анализа: Экспресс-анализ направлен на выявление сильных сторон. В ходе оценки определяют преимущества и возможности для развития. Для этого устанавливают, какие внутренние факторы сдерживают негативное влияние внешней среды, а после определяют, как улучшить ситуацию и что для этого сделать. Экспресс-диагностика может проходить в формате мозгового штурма. Она идеальна для быстрых бизнесхарактеристик организации, например, перед выпуском новой продукции. Сводный SWOT-анализ позволяет оценить стратегически значимые факторы. Здесь сравнивают показатели за определенный промежуток времени, прогнозируют, как они изменятся в будущем. То есть, смотрят, как было, что есть, что будет в перспективе. После исследования приступают к проработке бизнес-стратегии. Для анализа нужны точные значения, поэтому процедура требует подготовки. Смешанный SWOT-анализ — гибрид сводного и экспресс-анализа. При его проведении выполняют минимум 3 стратегических исследования. Учитывают все, кроме количественной оценки, потому что количество не значит качество. Главная задача эксперта — провести углубленный анализ, проработать все факторы и найти решение. Подготовка и проведение SWOT-анализа. Перед
составлением матрицы определите цели, задачи компании или проекта: проанализируйте финансовые, физические и человеческие ресурсы; оцените текущие процессы, показатели работы за разные промежутки времени, мотивационные и обучающие программы, систему иерархии и т.д. после сбора данных начертите матрицу и приступайте к ее заполнению.
Принципы управления персоналом. Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. 1. Гуманизм. Данный принцип означает, что управление персоналом должно основываться на нормах дело вой этики, а также принятых в обществе нормах морали и нравственности. 2. Демократизм. В Российской Федерации все работники, согласно ТК РФ, имеют право участвовать в управлении предприятиями, учреждениями, организациями. Это право они реализуют через общие собрания (конференции) трудового коллектива, советы трудового коллектива, Профессиональные союзы и иные уполномоченные трудовым коллективом органы вносить предложения об улучшении работы предприятия, учреждения, организаций, а также по вопросам социальнокультурного и бытового обслуживания. 3. Дифференциация — это расчленение крупных проблем на более мелкие. 4. Единоначалие. Данный принцип означает, что производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (его подразделения), также деятельностью того или иного сотрудника руководит только один, уполномоченный на то руководитель. 5. Исполнительская дисциплина - обязанность под чиненных выполнять указания руководителей. б. Комплексность — рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии.7. Научность — необходимость научного обоснования всех аспектов управленческой деятельности: организационной структуры управления, принципов контроллинга и маркетинга персонала и т.д. 8. Обратная связь. Между объектом и субъектом управления устанавливается м обратной связи, для чего используются: диспетчирование, учет, контроль. 9. Профессионализм. данный принцип предполагает, во-первых, компетентное руководство, во-вторых компетентное выполнение принятых решений. 10. Регламентация — установление правил, определяющих порядок деятельности предприятия (организации, учреждения), а также отдельных его структурных подразделений, руководителей, специалистов, служащих, рабочих. 11. Социально-экономическая адаптация. Управляемая система находится в ус постоянных социальных и экономических изменений (внешних и внутренних), в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно приспосабливаясь к ним. эффективность социально-экономической адаптации системы во многом
Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные М. Портерам. Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрела модель конкуренции Портера. Модель, которую предложил М. Портер, используют большинство менеджеров эффективно работающих организаций. С помощью модели пяти конкурентных сил Портера можно оценить степень конкуренции в отрасли, и определить возможности снижения прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Модель Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка значения каждой конкурентной силы и их влияние на деятельность предприятия. В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу "Конкурентная стратегия", в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. Они составили 5 сил конкуренции. В соответствии с моделью Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли. При этом конкурентные силы определяют конкуренцию в отрасли. Согласно данной модели, уровень отраслевой конкуренции зависит от воздействия пяти конкурентных сил на деятельность организации: попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей; конкуренция между фирмами в отрасли; угроза появления новых конкурентов; рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия; рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия. Эти пять сил конкуренции, согласно предложенной модели,
определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли. Модель 5 сил конкуренции Портера отражает объективное состояние конкурентного окружения в конкретный момент времени. Динамический анализ по модели Портера невозможен. Однако возможно использование модели Портера для прогнозной оценки конкурентного положения на базе PEST и SWOT-анализа. Модель пяти сил конкуренции Портера, таким образом, полагается на утверждение, что конкуренция в отрасли снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами. Вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача аналитика, заключается в том, чтобы найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил по модели Портера для каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.
Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды. PEST-анализ — один из наиболее популярных и простых методов анализа макросреды среды организации. PEST-анализ можно назвать базовым инструментом стратегического анализа внешней среды, так как он является удобной отправной точкой для исследования условий функционирования организации. Логика этого инструмента заключается в выявлении, систематизации и ранжировании факторов внешней среды, воздействующих на организацию. В ходе анализа факторы распределяют по 4-м группам, в зависимости от природы возникновения: (P) Political — политические, (E) Economic — экономические, (S) Socio-cultural — социокультурные, (T) Technologic — технологические. Political — политические факторы. Эта группа включает в себя все факторы, источниками возникновения которых являются политические процессы, решения и законодательные инициативы. Примеры политических факторов: ужесточение иммиграционной политики; инициативы по дотационной поддержке регионов; инициативы по поддержке малого бизнеса; принятие решений о налоговых льготах; составление планов по развитию отдельных отраслей; проекты по импортозамещению и локализации производства и т.п. Стоит отметить, что для конкретных организаций подобные инициативы по реализации политического курса обычно проявляются в экономических и социо-культурных факторах. Economic — экономические факторы. К этой группе факторов относят все, что характеризует состояние национальной экономики. Тут будут
учитываться и специфические особенности отраслей, и значения официальных экономических показателей, и исторические природно-ресурсные особенности регионов. Примеры экономических факторов: уровень покупательской способности населения; уровень инфляции; значения налоговых и кредитных ставок; динамика курсов основных валют; обеспеченность определенными ресурсами и сырьем; условный уровень конкуренции и др. При работе с этой категории важно выбрать наиболее релевантные факторы и избегать тех, которые мало применимы к реалиям выбранного бизнеса. Socio-cultural — социокультурные факторы. В эту группу включаются факторы, которые складываются из социальных, демографических и культурных особенностей выбранного географического региона. Сюда также могут относиться локальные проявление глобальных трендов и особенностей. Примеры социокультурных факторов: тенденции здорового образа жизни; тенденция чрезмерного потребления и, наоборот, разумного потребления; культурные установки к принятию решений; традиционные и семейные ценности; поло-возрастная структура населения; уровень образования; особенности воспитания молодежи и т.п. Эта группа невероятно обширна и многообразна, поэтому очень важно выбрать и сформулировать наиболее релевантные для бизнеса факторы и тенденции. Technologic — технологические факторы. Группа технологических факторов описывает достижения научно-технического прогресса, особенности распространения и применения значимых для бизнеса технологий и изобретений Примеры технологических факторов: доступность определенных технологий и материалов; появление новых продуктов и сервисов, имеющих значение для технологической цепочки продукта; распространение технологий и промышленных решений; темпы морального и физического износа оборудования и др.
SWOT-анализ как метод стратегического планирования в бизнесе. SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на 4 категории: S - Strengths - сильные стороны организации, ее преимущества; W - Weaknesses - слабые стороны, над которыми предстоит работать
; O - Opportunities - возможности, в том числе неиспользуемые; T - Threats - угрозы. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). SWOT-анализ — это универсальный инструмент, который применяют для анализа крупных организаций, мелких фирм и ИП. С его помощью можно оценивать не только компанию, но и конкретного человека. Его используют при разработке бизнесстратегии, для конкурентной разведки, самоанализа профессионального и личностного роста. Проведение SWOT-анализа позволяет: определить внешние и внутренние факторы, которые влияют на организацию, ее деятельность; оценить возможности и использовать их в конкурентной борьбе. установить слабые и сильные стороны компании путем построения матрицы; понять, как обстоят дела сейчас, что будет в перспективе. Молодые компании могут проанализировать финансовые вложения, которые дают конкурентное преимущество, профессионализм сотрудников, потенциальные затраты и возможную прибыль. Если преимуществ у компании пока нет, анализируют потенциально сильные стороны и используют их в маркетинговых целях. Разновидности SWOT-анализа: Экспресс-анализ направлен на выявление сильных сторон. В ходе оценки определяют преимущества и возможности для развития. Для этого устанавливают, какие внутренние факторы сдерживают негативное влияние внешней среды, а после определяют, как улучшить ситуацию и что для этого сделать. Экспресс-диагностика может проходить в формате мозгового штурма. Она идеальна для быстрых бизнесхарактеристик организации, например, перед выпуском новой продукции. Сводный SWOT-анализ позволяет оценить стратегически значимые факторы. Здесь сравнивают показатели за определенный промежуток времени, прогнозируют, как они изменятся в будущем. То есть, смотрят, как было, что есть, что будет в перспективе. После исследования приступают к проработке бизнес-стратегии. Для анализа нужны точные значения, поэтому процедура требует подготовки. Смешанный SWOT-анализ — гибрид сводного и экспресс-анализа. При его проведении выполняют минимум 3 стратегических исследования. Учитывают все, кроме количественной оценки, потому что количество не значит качество. Главная задача эксперта — провести углубленный анализ, проработать все факторы и найти решение. Подготовка и проведение SWOT-анализа. Перед
составлением матрицы определите цели, задачи компании или проекта: проанализируйте финансовые, физические и человеческие ресурсы; оцените текущие процессы, показатели работы за разные промежутки времени, мотивационные и обучающие программы, систему иерархии и т.д. после сбора данных начертите матрицу и приступайте к ее заполнению.
Принципы управления персоналом. Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. 1. Гуманизм. Данный принцип означает, что управление персоналом должно основываться на нормах дело вой этики, а также принятых в обществе нормах морали и нравственности. 2. Демократизм. В Российской Федерации все работники, согласно ТК РФ, имеют право участвовать в управлении предприятиями, учреждениями, организациями. Это право они реализуют через общие собрания (конференции) трудового коллектива, советы трудового коллектива, Профессиональные союзы и иные уполномоченные трудовым коллективом органы вносить предложения об улучшении работы предприятия, учреждения, организаций, а также по вопросам социальнокультурного и бытового обслуживания. 3. Дифференциация — это расчленение крупных проблем на более мелкие. 4. Единоначалие. Данный принцип означает, что производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (его подразделения), также деятельностью того или иного сотрудника руководит только один, уполномоченный на то руководитель. 5. Исполнительская дисциплина - обязанность под чиненных выполнять указания руководителей. б. Комплексность — рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии.7. Научность — необходимость научного обоснования всех аспектов управленческой деятельности: организационной структуры управления, принципов контроллинга и маркетинга персонала и т.д. 8. Обратная связь. Между объектом и субъектом управления устанавливается м обратной связи, для чего используются: диспетчирование, учет, контроль. 9. Профессионализм. данный принцип предполагает, во-первых, компетентное руководство, во-вторых компетентное выполнение принятых решений. 10. Регламентация — установление правил, определяющих порядок деятельности предприятия (организации, учреждения), а также отдельных его структурных подразделений, руководителей, специалистов, служащих, рабочих. 11. Социально-экономическая адаптация. Управляемая система находится в ус постоянных социальных и экономических изменений (внешних и внутренних), в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно приспосабливаясь к ним. эффективность социально-экономической адаптации системы во многом