Файл: Курсовая работа по дисциплине Экономический анализ деятельности банка на тему Анализ и пути совершенствования производственной деятельности коммерческого банка.docx
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 127
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Отметим, что корреляции между компонентами, искусственно созданными из числа 36 переменных, практически отсутствует, это проиллюстрировано в таблице 8.
Таблица 8
Корреляционная матрица главных компонент
| | PC1 | PC2 | PC3 | PC4 |
| PC1 | 1 | - | - | - |
| PC2 | 8.82E-10 | 1 | - | - |
| PC3 | -2.2E-10 | 1.98E-10 | 1 | - |
| PC4 | 1.4E-10 | 1.96E-09 | 3.48E-11 | 1 |
В каждой из компонент можно выделить несколько переменных, обладающих наибольшим весом. Исходя из этого компонентам можно дать интерпретацию. Первая компонента представляет настроения сотрудников и коллектива относительно работы в компании, вторая компонента – оценку качества и значимости работы, третья – взаимоотношения с руководством и отношение сотрудника к компании, четвертая – оценку качества выполнения работы сотрудником и коллективом. Более точная интерпретация каждой из компонент приведена в таблице 9. Полный перечень переменных с указанием их долей в каждой компоненте дан в приложении 3.
Таблица 9
Переменные с наибольшими весами в каждой из главных компонент
| № компоненты | Интерпретация компоненты | Переменная | Доля в главной компоненте |
| 1 компонента (PC1) | Удовлетворенность работой коллектива и четкие карьерные перспективы | Sure about future in a company | 0,30 |
| Most people stsfd with work | 0,32 | ||
| 2 компонента (PC2) | Способность оценить качество своей работы и значимость работы для компании | Self-assessment_1 | -0,42 |
| Unimportance to others | -0,35 | ||
| 3 компонента (PC3) | Частота обратной связи от руководителя и четкие карьерные перспективы | Feedback frequency | 0,31 |
| Sure about future in a company | 0,31 | ||
| 4 компонента (PC4) | Невозможность оценить качество выполнения работы и неудовлетворенность коллег плохо выполненной работой | Enable self_assess | -0,42 |
| Most people feel unhappy doing job bad | 0,42 |
Результаты регрессионного анализа приведены в таблице 10. Важно подчеркнуть, что в итоговую спецификацию модели не вошли переменные, характеризующие пол, наличие детей и образование респондента. Было протестировано несколько возможных спецификаций модели, разница между которыми заключалась в наличии или отсутствии определенных переменных, касающихся личных характеристик, в итоге при помощи F-теста на совместную значимость групп переменных были выбраны переменные, вносящие наибольший вклад в объяснение дисперсии зависимой переменной модели. Также отметим, что в каждом из блоков переменных, отвечающих за личные характеристики, таких, как семейное положение, уровень дохода и уровень образования, одна переменная из каждого блока была взята за базовую. Так, в группе переменных, отвечающих за семейное положение, базовой стала переменная «Женат/замужем (Legally married)», в группе переменных, характеризующих доход – «Очень низкий доход (Very difficult)», в группе переменных, отвечающих за уровень образования – «Высшее образование, специалист (High(Specialist))». Это было сделано, чтобы избежать мультиколлинеарности. С этой же целью была удалена переменная, отвечающая за опыт работы в ПАО «Сбербанк» (Experience in Sberbank), поскольку она сильно коррелирована с переменной, относящейся к опыту работы в банковской сфере (Experience in banking).
Таблица 10
Результаты регрессионного анализа
| Переменная | Расшифровка |  |
| Intercept | Константа | 80,22*** |
| X.29 | Возраст респондента от 20 до 29 лет | 9,17 |
| Have.girlfriend.boyfriend | Респондент живет с молодым человеком/девушкой | 1,04 |
| Live.with.parents | Респондент живет с родителями | 7,68 |
| Single | Респондент живет один | 9,18 |
| Enough | Респондент оценивает уровень своего дохода, как достаточный | -18,04* |
| More.than.enough | Респондент оценивает уровень своего дохода, как высокий | -1,34 |
| Experience.in.banking | Опыт работы в банковской отрасли | 8,23 |
| PC1 | Настроения сотрудников и коллектива относительно работы в компании | 2,26* |
| PC2 | Оценка качества и значимости работы | 3,16** |
| PC3 | Взаимоотношения с руководством и отношение сотрудника к компании | -1,97 |
| PC4 | Оценка качества выполнения своей работы сотрудником и коллективом | 1,97 |
***-уровень значимости 1%; **-уровень значимости 5%; *-уровень значимости 10%
Доля объясненной дисперсии зависимой переменной модели составила 61%, F-статистика = 2,71**, что говорит о значимости модели в целом. Полученные результаты говорят о наличии отрицательной связи между достаточным уровнем дохода респондента и продуктивностью его работы. Если менеджер имеет достаточный доход, то его производительность ниже на 18%, чем у менеджера, имеющего очень низкий доход. Отсюда можно сделать вывод о том, что сотрудники, получающие достаточную заработную плату и не испытывающие трудностей не стремятся увеличивать свою производительность. Помимо дохода значимость в модели показали первая и вторая главные компоненты, описывающие удовлетворенность работой коллектива и карьерные перспективы менеджера и оценку качества и значимости работы соответственно. Коэффициент при первой главной компоненте показывает, что уверенность менеджера в его карьерных перспективах в компании, а также чувство удовлетворенности работой среди его коллег увеличивают продуктивность работы менеджера на 2,26%. При интерпретации полученного коэффициента при второй главной компоненте следует учесть, что обе переменные, обладающие наибольшими весами в этой компоненте, имеют отрицательный знак. Таким образом, можно сказать, что невозможность оценить качество своей работы и ощущение незначительности выполняемой работы снижают производительность менеджеров на 3,16%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ, проведенный с целью выявления факторов, детерминирующих производительность клиентских менеджеров, и основанный на выборке из 31 наблюдения, полученных в ходе проведения анкетирования клиентских менеджеров трех главных офисов ПАО «Сбербанк» в городе Перми, позволил выделить ряд факторов положительно и отрицательно влияющих на производительность.
Среди факторов, влияющих на продуктивность клиентских менеджеров положительно - уверенность сотрудника в будущем компании, в ее устойчивом развитии и перспективах развития своей карьеры внутри нее. Безусловно, если человек отчетливо видит свою траекторию развития в компании, у него появляется возможность ставить себе цели и достигать их, а это напрямую связано с производительностью. Еще одним фактором, который способствует увеличению производительности клиентских менеджеров, является удовлетворенность работой коллектива. Мнение человека о работе или каких-либо других вещах зачастую формируется под воздействием мнения окружающих его людей, поэтому атмосфера в коллективе очень важна для поддержания мотивации и производительности сотрудников.
К негативным детерминантам продуктивности клиентских менеджеров можно отнести невозможность оценить результаты своей работы и ощущение низкой значимости выполняемой работы для компании. Чувствовать значимость своей работы и видеть ее результаты - важные атрибуты того, кто ценит свою работу. Руководителям важно следить за тем, чтобы люди, которым небезразлично то, чем они ежедневно занимаются на работе, могли в полной мере ощутить отдачу от вложенных усилий, причем не только в материальном выражении, но и в одобрении, поддержке со стороны руководителя, коллег и компании. В число других факторов, негативно отражающихся на продуктивности, попал достаточный уровень дохода. Исследование показало, что менеджеры, оценивающие свой доход, как достаточный, менее производительны нежели те, кто оценивает свой доход как очень низкий. Вероятно, это связано с тем, что достигая достаточного заработка сотрудники перестают испытывать финансовые трудности, успокаиваются и стимулы работать более производительно пропадают. Подобное поведение характерно для не амбициозных сотрудников. В данной ситуации руководителю менеджеров, воспринимающих свой уровень дохода, как достаточный, необходимо искать средства мотивации помимо финансового вознаграждения.
Исследование имеет и ряд ограничений. Во-первых, в ходе работы удалось проанализировать не все факторы, определяющие производительность сотрудников, которые были упомянуты в предыдущих исследованиях. В работах, проводимых ранее и затрагивавших схожие вопросы, среди детерминант продуктивности отмечались стиль руководства, коучинг, вовлеченность сотрудников, корпоративная культура, рабочая среда, мотивация, возможности обучения. Структура выбранного в работе опроса не позволила охватить все указанные факторы, однако большинство из них были проанализированы в работе. Среди них можно выделить стиль руководства, коучинг, в рамках изучения влияния на производительность которого были включены вопросы об обратной связи от руководителя, вовлеченность, рабочую среду и мотивацию. Исследование оставшихся факторов таких, как корпоративная культура и возможности обучения – возможный вектор развития данной работы.
Во-вторых, в ходе исследования удалось собрать небольшое количество наблюдений, что лишило возможности проанализировать отличия в факторах между менеджерами по работе с ключевыми клиентами и менеджерами по малому бизнесу. В дальнейшем представляется важным проверить, есть ли разница в факторах, оказывающих влияние на общую производительность менеджеров разных типов, а также существуют ли различия в факторах, если в качестве зависимой переменной рассматривать не общий выполненный план, а план по продаже конкретных банковских продуктов.
В настоящий момент видятся следующие перспективы развития исследования: первая – расширять число исследуемых факторов; вторая – увеличивать число наблюдений, чтобы иметь возможность изучить особенности формирования факторов продуктивности для разных типов клиентских менеджеров, это было бы полезно их руководителям для планирования стратегии мотивирования менеджеров и управления показателями их работы.
Резюмируя вышесказанное, на основании проведенного анализа хотелось бы дать несколько рекомендаций руководителям клиентских менеджеров ПАО «Сбербанк». Во- первых руководителям следует поощрять работу клиентских менеджеров не только материально, что, как выяснилось в ходе исследования, не способствует увеличению производительности, но, в первую очередь, морально, не забывая напоминать о том, что их работа очень важна для компании, и они вносят существенный вклад в ее успешное развитие. Во-вторых, руководителям имеет смысл регулярно обсуждать с менеджерами перспективы их развития в компании, поддерживать их на пути их карьерного развития. Наконец, важно сохранять в коллективе атмосферу удовольствия и удовлетворенности от выполняемой работы, что что будет способствовать росту производительности работы клиентских менеджеров.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
-
Бондарь И.К. (2000) Производительность труда: вопросы теории и практики -
Галиуллин, Х., Ермаков, Г., Симонова, М. (2017) Понятие эффективности труда // Экономика труда -
Должностная инструкция клиентского менеджера ПАО «Сбербанк» (2018) -
Криницына З. В. (2015) Диагностика проблем мотивации работой персонала в организации. Сетевой научно-практический журнал «Научный результат» -
Aktar, S., Ali, M., Sachu, M. (2012). The impact of rewards on employee performance in commercial banks of Bangladesh: An empirical study. IOSR Journal of Business and Management -
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kaileberg, A. (2000). Manufacturing advantage. Ithaca, NY: ILR Press -
Appiah, C. (2010). Human Resource Strategies for International Growth. London: Routledge -
Armstrong, M., Murlis, H. (2004). Reward management: A hanbook of remuneration strategy and practice. 5th edition. London: Kogan Page Limited -
Aryan, R., Singh, A. (2015). Impact of motivation and recognition on employees’ performance: A study on public and private sector banks in Punjab and Haryana. Global Journal of Management and Business Research, 15(13), 1-7. -
Athar, R., Shah, F.M. (2015). Impact of training on employee performance (banking sector Karachi). IOSR Journal of Business and Management -
Bartram, T., Casimir, G. (2007). The relationship between leadership and follower in-role performance and satisfaction with the leaders: The mediating effects of empowerment and trust in the leader. Leadership and Organization Development Journal -
Borges-Andrade, J., Pilati, R. (2015) Affective predictors of the effectiveness of training moderated by the cognitive complexity of expected competencies. International Journal of Training and Development, Blackwell Publishing Ltd -
Briner, R., Carroll, P., Daniels, K., Guppy, A., Kelly, C., Perryman, S., Risk, J., Tyers, C. (2001) A Critical Review of Psychosocial Hazard Measures. The Institute for Employment Studies Mantell Building University of Sussex Brighton BN1 9RF United Kingdom -
Carlsen, K. (2003), Sales motivation: one size does not fit all, Selling, October -
Carrell, R., Elbert, N, Kuzmits, F. (1989). Personnel: Human Resource Management. Columbus: Merrill Publishing Company -
Champathes, M. (2006). Coaching for performance improvement: The coach model. Development and Learning in Organizations -
Challa, A. (2015). Factors affecting the performance of employees at banks in Andhra Pradesh. MERC Global’s International Journal of Social Science and Management -
Danish, Q., Mehreen, S., Saeed, I., Shahid, A. (2014). Spirit at work and employee engagement in banking sector of Pakistan. The Journal of Commerce -
Deal, T., Kennedy, A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, Reading, MA. -
Denton, D. (1991). What’s wrong with these employees? Business Horizons -
DuBrin, A. (2004). Leadership: Research findings, practice and skills. New York: Hougton Mifflin.Johnston, R./Jones, P. (2004): Service productivity: Towards understanding the relationship between operational and customer productivity, International Journal of Productivity and Performance Management -
Geroy G., Wright, P. (2001). Human competency engineering and world class performance: a cross – cultural approach, Cross Cultural Management: An International Journal -
Gordon, B. (1992). Are Canadian firms under investing in training? Canadian Business Economics -
Grant, A. (2007). Relational Job Design and the Motivation to Make a Prosocial Diff erence. Academy of Management Review Does Intrinsic Motivation Fuel the Prosocial Fire? Motivational Synergy in Predicting Persistence, Performance, and Productivity. Journal of Applied Psychology Employees without a Cause: Th e Motivational Eff ects of Prosocial Impact in Public Service. International Public Management Journal -
Grant Adam M., Elizabeth, M., Grace, C., Keenan, C., David, L., Karen, L. (2007). Impact and the Art of Motivation Maintenance: Th e Eff ects of Contact with Benefi ciaries on Persistence Behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes -
Hackman, J., Oldham, R. (1974), The Job Diagnostic Survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects -
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London, UK: McGraw-Hill.Janssen, O. and NW. Van Yperen, Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange and the outcomes of job performance and Job Satisfaction. -
Hulin, C. L., Kendall, L., Smith, P. C. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement: A strategy for the study of attitudes. Chicago: Rand McNally -
Jagannathan, A. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on employee performance. International Journal of Productivity and Performance Management -
Janssen, O. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange and the outcomes of job performance and Job Satisfaction. -
Jobber, D., Lee, R. (1994). A comparison of the perceptions of sales management and sales people towards sales force motivation and demotivation, Journal of Marketing -
Julius, S., Thiyakesh, P. (2016). Organizational factors influencing employees’ performance in the banking sector of Nagapattinam town. European Academic Research -
Lam, S., Yik, M., Schaubroeck, J. (2002). Responses to formal performance appraisal feedback: The role of negative affectivity. Journal of Applied Psychology -
Muda, I., Rafiki, A., Harahap, M. (2014). Factors influencing employees’ performance: A study on the Islamic banks in Indonesia. International Journal of Business and Social Science -
Northouse, P. (2007). Leadership Theory and Practice. London: Sage Publications. -
Paul E. Spector Department of Psychology University of South Florida, 1994 -
Petrovsky, N.( 2009). Does Public Service Motivation Predict Higher Public Service Performance? A Research Synthesis. Paper presented at the 10th Biennial Public Management Research Conference, Columbus, OH -
Ritz, A,. (2009). Public Service Motivation and Organizational Performance in Swiss Federal Government. International Review of Administrative Sciences -
Saeed, R., Lodhi, R., Mussawar, S., Iqbal, A., Nayab, H.H., Yaseen, S. (2013). Factors affecting the performance of employees at work place in the Banking sector of Pakistan. Middle-East Journal of Scientific Research -
Prabhakar, R., Sandhu, N. (2012). Factors influencing the quality of work life in the Indian banking industry: An empirical study. International Proceedings of Economics Development and Research -
Schein, E. (1990). Organizational Culture. American Psychologist -
Toit, A. (2007), Making sense through coaching. Journal of Management Development -
Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, 22, 120 -
World Health Organization, The Health and Work Performance Questionnaire. (2001). World Health Organization Composite International Diagnostic