Файл: Курсовая работа по дисциплине Экономический анализ деятельности банка на тему Анализ и пути совершенствования производственной деятельности коммерческого банка.docx
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 126
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
составляется от количества фокусных продуктов в рамках Онбординга (продажи новым клиентам) и отвечает за 20% от «витрины продаж»
Пакетные продажи – продажа продуктов в соответствии с Распоряжением об утверждении витрины продаж на соответствующий отчетный период (пакеты услуг, корпоративные карты). Данный показатель считается как 10% от общего плана продаж.
В течение квартала менеджер малого бизнеса осуществляет продажи банковских продуктов, и в конце оценочного периода производится расчет процента выполнения поставленного плана по каждому показателю («полке витрины продаж»). При полном выполнении плана менеджер набирает 100% по каждому показателю, а при расчете выполнения общего плана каждая «полка витрины продаж» будет принимать значение 1. Однако при перевыполнении плана ситуация складывается несколько иначе.
По всем «полкам витрины продаж» кроме «объема активов» перевыполнение плана считается прямо пропорционально, однако ограничивается показателем 150%. Таким образом, значения показателей при расчете выполнения плана будут варьироваться от 1 до 1,5. Что касается «объема активов», при выполнении плана на 100%, данная «полка витрины продаж» принимает значение 1, а при 150% составляет 3.
Таким образом, итоговый коэффициент выполнения плана рассчитывается по формуле:
KВИТР = КВП1*0,2+КВП2*0,2+КВП3*0,15+КВП4*0,15+КВП5*0,2+КВП6*0,1, (1)
где: КВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ;
КПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»;
КПВ2 - коэффициент выполнения плана по «активам в штуках»;
КПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»;
КПВ4 - коэффициент выполнения плана по «эквайрингу»;
КПВ5 - коэффициент выполнения плана по «онбордингу»;
КПВ6 - коэффициент выполнения плана по «пакетным продажам».
Необходимо отметить, что показатель выполнения плана «КВИТР» ограничивается максимальным значением 1,5.
Перейдем к описанию расчетов выполнения плана менеджерами по работе с ключевыми клиентами. «Витрина продаж» МКК состоит из четырех показателей: объем активов, фонд оплаты труда (ФОТ), чистый комиссионный доход (ЧКД) и приоритет территориального банка (приоритет ТБ). Рассмотрим каждый показатель подробнее.
Такие «полки витрины продаж» как объем активов и фонд оплаты труда по своему значению совпадает с аналогичным показателем «витрины продаж» ММБ, однако составляют 40% и 20% от выполнения общего плана соответственно.
Чистый комиссионный доход включает в себя некредитные доходы банка, комиссии, гарантии инкассацию, платежные и рассчетно-кассовые операции, ведение счетов. Данный показатель определяет 30% выполнения общего плана.
Приоритет ТБ подразумевает под собой предоставление гарантий перед третьими лицами и составляет 10% от «витрины продаж»
По окончании квартала у менеджеров по работе с ключевыми клиентами так же производится расчет коэффициента выполнения плана. При выполнении всех «полок витрины продаж» на 100%, каждый показатель принимает значение 1. Все проценты рассчитываются прямо пропорционально, однако при выполнении плана по таким показателям как «фонд оплаты труда» и «чистый комиссионный доход» до 50%, коэффициент по ним обнуляется, а свыше 50% - считается стандартным способом.
Перевыполнение плана по всем показателям считается прямо пропорционально, однако «объем активов» считается по аналогии с таким же показателем у ММБ. Также необходимо добавить, что общий коэффициент выполнения плана ограничивается значением 1,5 и считается следующим образом:
KВИТР = КВП1*0,4+КВП2*0,2+КВП3*0,3+КВП4*0,1, (2)
где: КВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ;
КПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»;
КПВ2 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»;
КПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ЧКД»;
КПВ4 - коэффициент выполнения плана по «Приоритету ТБ».
Однако на выполнение плана продаж клиентскими менеджерами, а значит, на их производительность могут оказывать влияние ряд факторов, которые способствуют работоспособности сотрудника или снижают его эффективность. Рассмотрим опыт предыдущих исследований в данной области.
1.3. Факторы, влияющие на производительность труда
Управление производительностью труда и проведение мероприятий по повышению продуктивности использования трудовых ресурсов организации требуют разработки списка факторов, которые влияют на производительность.
Руководство – это процесс, на протяжении которого один индивид курирует и оказывает влияние на группу других индивидов для достижения общего результата. (Northouse, 2007) Стиль руководства представляет собой сочетание поведения лидера и его отношения к другим сотрудникам, приводящее к установлению определенного шаблона во взаимодействии с группой. (Dubrin, 2004) В рамках организации руководитель формирует систему поощрений и ограничений в рабочем процессе сотрудников. (Armstrong, Murlis, 2004)
Коучинг стал наиболее значимой техникой для повышения производительности работника. (Champathes, 2006) Данная техника представляет собой взаимодействие сотрудников с тренером, определяющим, какое направление деятельности можно улучшить и каким способом можно добиться этого улучшения. Также он акцентирует внимание на слабых сторонах, которые ограничивают производительность сотрудника, и предпринимает усиленную работу над этими сторонами. (Toit, 2007)
Успех компании в своей основе определяется как достижение конечного результата и является следствием грамотно построенного процесса, состоящего из трех компонентов (Bartram, Casimir, 2007):
1) Индивидуальный успех, выражающийся в производительности одного сотрудника;
2) Успех компании в целом, достигаемый членами конкретной организации, решающими коллективные задачи;
3) Успех организации, получаемый в процессе выгодного взаимодействия индивида с организацией, установления внутренних отношений в компании для удовлетворения потребностей и совместного роста.
Таким образом, повышая эффективность каждого отдельно взятого сотрудника, компания повышает свою производительность в целом, что так же определяет результаты и успех ее деятельности.
Вовлеченность сотрудников. Зачастую организации сталкиваются с таким явлением, как необходимость сотрудников чувствовать себя значимым и иметь вес в компании. Такое понятие именуется как вовлеченность и представляет собой термин, описывающий участие сотрудников в принятии организационных решений. Исследования показали, что вовлеченные сотрудники обладают большей продуктивностью, нежели невовлеченные. (Lam et al, 2002)
Вышеописанную закономерность объясняет тот факт, что заинтересованные в принятии решений сотрудники ассоциируют себя с партнерами руководства, а не с рядовыми подчиненными. Таким образом, они заинтересованы в улучшении продуктивности рабочего процесса компании в целом и своего рабочего процесса в частности. (Carrel et al., 1989)
Корпоративная культура подразумевает определенное поведение людей и общие ценности, которые в совокупности формируют базу для достижении поставленных компанией результатов. (Schein, 1990) Также корпоративная культура включает в себя мышление людей, их убеждения и принципы, которые объединяют и дополняют сотрудников между собой в пределах организации и вне ее. (Hofstede, 1991) Развитая корпоративная культура приводит к повышению производительности работников компании. (Deal, Kennedy, 1982)
Уровень качества рабочей среды является одним из важнейших условий эффективного построения процесса выполнения поставленных задач. Более высокая удовлетворенность работой и сведенные к минимуму намерения сотрудника покинуть рабочее место позитивно сказываются на продуктивности людей. (Janssen, 2004) Окружающую рабочую среду условно можно разделить на два основных компонента: физический и поведенческий. Физическая составляющая предполагает собой техническую сторону оснащения рабочего места, раскладку мест, планировку. Поведенческая составляющая, в свою очередь, отвечает за систему взаимодействия между сотрудниками.
Мотивация – это стремление сотрудников направлять собственные усилия на организацию своей деятельности и повышение рабочей эффективности. (Denton, 1991) Если сотрудник слабо мотивирован, компания перестает проявлять к нему интерес и прекращает их сотрудничество. Таким образом повышается уровень текучести кадров, что приводят к большим издержкам за счет расходов на поиск новых работников. (Jobber, Lee, 1994)
В работе с сотрудниками на исполнительных должностях, их мотивация является важной составляющей, потому что в противном случае такие сотрудники снижают свою эффективность или вовсе отказываются от работы подобного характера. Имея дело с работниками, неактивно исполняющими свои обязанности, мотивация так же считается необходимым компонентом работы руководителя, потому что без стремления такие сотрудники будут показывать еще более низкие результаты за счет своей недостаточной продуктивности. Таким образом, мотивированная рабочая сила в любом случае будет заинтересована в увеличении прибыли компании и собственной заработной платы, а значит будет повышать собственную эффективность. (Carlsen, 2003)
Обучение сотрудников приводит к повышению уровня их мастерства, знаний и компетентности в области их деятельности, а также повышает продуктивность работы. (Gordon, 1992) Доказано, что программы обучения положительно влияют на производительность сотрудников. (Appiah, 2010)
Перечисленные выше факторы стали наиболее часто упоминаемыми в рассмотренных нами исследованиях. Например, результаты следующих работ показали, что эффективность сотрудника зависит от таких факторов, как рабочая среда (Prabhakar, Sandhu, 2012), обучение и развитие (Athar et al., 2015), мотивация и признание (Aryan, Singh, 2015). Однако помимо этого авторы нередко отмечали особенное значение факторов финансового вознаграждения (Julius, Thiyakesh, 2016) и психологической обстановки в коллективе (Danish et al., 2014). Также были упомянуты и другие детерминанты, которые могут оказывать влияние на производительность сотрудников.
Таким образом, был сформирован определенный базис из основных детерминант, влияющих на работу менеджеров, однако в той или иной статье выявлялись некоторые «отклонения», дополняющие набор факторов, варьирующих эффективность сотрудников в позитивном или негативном ключе. Также необходимо отметить, что авторы всех проанализированных статей в своих исследованиях для получения результатов проводили анкетирования, которые состояли из ряда вопросов об удовлетворенности сотрудников составляющими рабочего процесса. К таким относились: отношения с руководством, система поощрений и мотиваций, наличие сплоченности и другие факторы, рассмотренные нами выше, а также некоторые компоненты, которые дополнялись авторами отдельно. Рассмотрим результаты анализа некоторых авторов более подробно.
Р. Прабхакар и Н. Сандху изучили факторы, оказывающие влияние на качество работы сотрудников в банковском секторе и выделили пять основных детерминант: вознаграждение, возможность личностного роста, поддержка руководства, условия работы и баланс личной жизни и работы. (Prahakar et al., 2012)
В исследовании, сфокусированном на взаимосвязи между оплатой труда, признанием, возможностью обучения, сложностью работы, карьерным ростом и производительностью сотрудников наиболее значимыми оказались два фактора: заработная плата и сложность работы, которые в большей степени влияют на эффективность менеджеров банка. (Aktar et al., 2012)
В работе следующих авторов помимо ранее рассмотренных факторов, также в набор переменных был добавлен такой фактор, как психологическое состояние каждого отдельно взятого сотрудника, но в результате анализа было выявлено, что среди остальных детерминант: стиль руководства, корпоративная культура, содержание работы и финансовые вознаграждения, все показали положительное влияние на сотрудников. Психологическое состояние сотрудника негативно сказалась на продуктивности работы менеджеров банка. (Saeed et al. 2013).
Также в проанализированных статьях был обнаружен еще один фактор, который, по результатам исследования А. Яганнатана, может оказывать влияние на продуктивность сотрудников банковской сферы. В отличие от других авторов он определил, что к ключевым детерминантам производительности менеджеров также относятся взаимоотношения между коллегами, которые непосредственно формируют базу для осуществления рабочего процесса. (Jagannathan, 2014)
Пакетные продажи – продажа продуктов в соответствии с Распоряжением об утверждении витрины продаж на соответствующий отчетный период (пакеты услуг, корпоративные карты). Данный показатель считается как 10% от общего плана продаж.
В течение квартала менеджер малого бизнеса осуществляет продажи банковских продуктов, и в конце оценочного периода производится расчет процента выполнения поставленного плана по каждому показателю («полке витрины продаж»). При полном выполнении плана менеджер набирает 100% по каждому показателю, а при расчете выполнения общего плана каждая «полка витрины продаж» будет принимать значение 1. Однако при перевыполнении плана ситуация складывается несколько иначе.
По всем «полкам витрины продаж» кроме «объема активов» перевыполнение плана считается прямо пропорционально, однако ограничивается показателем 150%. Таким образом, значения показателей при расчете выполнения плана будут варьироваться от 1 до 1,5. Что касается «объема активов», при выполнении плана на 100%, данная «полка витрины продаж» принимает значение 1, а при 150% составляет 3.
Таким образом, итоговый коэффициент выполнения плана рассчитывается по формуле:
KВИТР = КВП1*0,2+КВП2*0,2+КВП3*0,15+КВП4*0,15+КВП5*0,2+КВП6*0,1, (1)
где: КВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ;
КПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»;
КПВ2 - коэффициент выполнения плана по «активам в штуках»;
КПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»;
КПВ4 - коэффициент выполнения плана по «эквайрингу»;
КПВ5 - коэффициент выполнения плана по «онбордингу»;
КПВ6 - коэффициент выполнения плана по «пакетным продажам».
Необходимо отметить, что показатель выполнения плана «КВИТР» ограничивается максимальным значением 1,5.
Перейдем к описанию расчетов выполнения плана менеджерами по работе с ключевыми клиентами. «Витрина продаж» МКК состоит из четырех показателей: объем активов, фонд оплаты труда (ФОТ), чистый комиссионный доход (ЧКД) и приоритет территориального банка (приоритет ТБ). Рассмотрим каждый показатель подробнее.
Такие «полки витрины продаж» как объем активов и фонд оплаты труда по своему значению совпадает с аналогичным показателем «витрины продаж» ММБ, однако составляют 40% и 20% от выполнения общего плана соответственно.
Чистый комиссионный доход включает в себя некредитные доходы банка, комиссии, гарантии инкассацию, платежные и рассчетно-кассовые операции, ведение счетов. Данный показатель определяет 30% выполнения общего плана.
Приоритет ТБ подразумевает под собой предоставление гарантий перед третьими лицами и составляет 10% от «витрины продаж»
По окончании квартала у менеджеров по работе с ключевыми клиентами так же производится расчет коэффициента выполнения плана. При выполнении всех «полок витрины продаж» на 100%, каждый показатель принимает значение 1. Все проценты рассчитываются прямо пропорционально, однако при выполнении плана по таким показателям как «фонд оплаты труда» и «чистый комиссионный доход» до 50%, коэффициент по ним обнуляется, а свыше 50% - считается стандартным способом.
Перевыполнение плана по всем показателям считается прямо пропорционально, однако «объем активов» считается по аналогии с таким же показателем у ММБ. Также необходимо добавить, что общий коэффициент выполнения плана ограничивается значением 1,5 и считается следующим образом:
KВИТР = КВП1*0,4+КВП2*0,2+КВП3*0,3+КВП4*0,1, (2)
где: КВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ;
КПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»;
КПВ2 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»;
КПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ЧКД»;
КПВ4 - коэффициент выполнения плана по «Приоритету ТБ».
Однако на выполнение плана продаж клиентскими менеджерами, а значит, на их производительность могут оказывать влияние ряд факторов, которые способствуют работоспособности сотрудника или снижают его эффективность. Рассмотрим опыт предыдущих исследований в данной области.
1.3. Факторы, влияющие на производительность труда
Управление производительностью труда и проведение мероприятий по повышению продуктивности использования трудовых ресурсов организации требуют разработки списка факторов, которые влияют на производительность.
Руководство – это процесс, на протяжении которого один индивид курирует и оказывает влияние на группу других индивидов для достижения общего результата. (Northouse, 2007) Стиль руководства представляет собой сочетание поведения лидера и его отношения к другим сотрудникам, приводящее к установлению определенного шаблона во взаимодействии с группой. (Dubrin, 2004) В рамках организации руководитель формирует систему поощрений и ограничений в рабочем процессе сотрудников. (Armstrong, Murlis, 2004)
Коучинг стал наиболее значимой техникой для повышения производительности работника. (Champathes, 2006) Данная техника представляет собой взаимодействие сотрудников с тренером, определяющим, какое направление деятельности можно улучшить и каким способом можно добиться этого улучшения. Также он акцентирует внимание на слабых сторонах, которые ограничивают производительность сотрудника, и предпринимает усиленную работу над этими сторонами. (Toit, 2007)
Успех компании в своей основе определяется как достижение конечного результата и является следствием грамотно построенного процесса, состоящего из трех компонентов (Bartram, Casimir, 2007):
1) Индивидуальный успех, выражающийся в производительности одного сотрудника;
2) Успех компании в целом, достигаемый членами конкретной организации, решающими коллективные задачи;
3) Успех организации, получаемый в процессе выгодного взаимодействия индивида с организацией, установления внутренних отношений в компании для удовлетворения потребностей и совместного роста.
Таким образом, повышая эффективность каждого отдельно взятого сотрудника, компания повышает свою производительность в целом, что так же определяет результаты и успех ее деятельности.
Вовлеченность сотрудников. Зачастую организации сталкиваются с таким явлением, как необходимость сотрудников чувствовать себя значимым и иметь вес в компании. Такое понятие именуется как вовлеченность и представляет собой термин, описывающий участие сотрудников в принятии организационных решений. Исследования показали, что вовлеченные сотрудники обладают большей продуктивностью, нежели невовлеченные. (Lam et al, 2002)
Вышеописанную закономерность объясняет тот факт, что заинтересованные в принятии решений сотрудники ассоциируют себя с партнерами руководства, а не с рядовыми подчиненными. Таким образом, они заинтересованы в улучшении продуктивности рабочего процесса компании в целом и своего рабочего процесса в частности. (Carrel et al., 1989)
Корпоративная культура подразумевает определенное поведение людей и общие ценности, которые в совокупности формируют базу для достижении поставленных компанией результатов. (Schein, 1990) Также корпоративная культура включает в себя мышление людей, их убеждения и принципы, которые объединяют и дополняют сотрудников между собой в пределах организации и вне ее. (Hofstede, 1991) Развитая корпоративная культура приводит к повышению производительности работников компании. (Deal, Kennedy, 1982)
Уровень качества рабочей среды является одним из важнейших условий эффективного построения процесса выполнения поставленных задач. Более высокая удовлетворенность работой и сведенные к минимуму намерения сотрудника покинуть рабочее место позитивно сказываются на продуктивности людей. (Janssen, 2004) Окружающую рабочую среду условно можно разделить на два основных компонента: физический и поведенческий. Физическая составляющая предполагает собой техническую сторону оснащения рабочего места, раскладку мест, планировку. Поведенческая составляющая, в свою очередь, отвечает за систему взаимодействия между сотрудниками.
Мотивация – это стремление сотрудников направлять собственные усилия на организацию своей деятельности и повышение рабочей эффективности. (Denton, 1991) Если сотрудник слабо мотивирован, компания перестает проявлять к нему интерес и прекращает их сотрудничество. Таким образом повышается уровень текучести кадров, что приводят к большим издержкам за счет расходов на поиск новых работников. (Jobber, Lee, 1994)
В работе с сотрудниками на исполнительных должностях, их мотивация является важной составляющей, потому что в противном случае такие сотрудники снижают свою эффективность или вовсе отказываются от работы подобного характера. Имея дело с работниками, неактивно исполняющими свои обязанности, мотивация так же считается необходимым компонентом работы руководителя, потому что без стремления такие сотрудники будут показывать еще более низкие результаты за счет своей недостаточной продуктивности. Таким образом, мотивированная рабочая сила в любом случае будет заинтересована в увеличении прибыли компании и собственной заработной платы, а значит будет повышать собственную эффективность. (Carlsen, 2003)
Обучение сотрудников приводит к повышению уровня их мастерства, знаний и компетентности в области их деятельности, а также повышает продуктивность работы. (Gordon, 1992) Доказано, что программы обучения положительно влияют на производительность сотрудников. (Appiah, 2010)
Перечисленные выше факторы стали наиболее часто упоминаемыми в рассмотренных нами исследованиях. Например, результаты следующих работ показали, что эффективность сотрудника зависит от таких факторов, как рабочая среда (Prabhakar, Sandhu, 2012), обучение и развитие (Athar et al., 2015), мотивация и признание (Aryan, Singh, 2015). Однако помимо этого авторы нередко отмечали особенное значение факторов финансового вознаграждения (Julius, Thiyakesh, 2016) и психологической обстановки в коллективе (Danish et al., 2014). Также были упомянуты и другие детерминанты, которые могут оказывать влияние на производительность сотрудников.
Таким образом, был сформирован определенный базис из основных детерминант, влияющих на работу менеджеров, однако в той или иной статье выявлялись некоторые «отклонения», дополняющие набор факторов, варьирующих эффективность сотрудников в позитивном или негативном ключе. Также необходимо отметить, что авторы всех проанализированных статей в своих исследованиях для получения результатов проводили анкетирования, которые состояли из ряда вопросов об удовлетворенности сотрудников составляющими рабочего процесса. К таким относились: отношения с руководством, система поощрений и мотиваций, наличие сплоченности и другие факторы, рассмотренные нами выше, а также некоторые компоненты, которые дополнялись авторами отдельно. Рассмотрим результаты анализа некоторых авторов более подробно.
Р. Прабхакар и Н. Сандху изучили факторы, оказывающие влияние на качество работы сотрудников в банковском секторе и выделили пять основных детерминант: вознаграждение, возможность личностного роста, поддержка руководства, условия работы и баланс личной жизни и работы. (Prahakar et al., 2012)
В исследовании, сфокусированном на взаимосвязи между оплатой труда, признанием, возможностью обучения, сложностью работы, карьерным ростом и производительностью сотрудников наиболее значимыми оказались два фактора: заработная плата и сложность работы, которые в большей степени влияют на эффективность менеджеров банка. (Aktar et al., 2012)
В работе следующих авторов помимо ранее рассмотренных факторов, также в набор переменных был добавлен такой фактор, как психологическое состояние каждого отдельно взятого сотрудника, но в результате анализа было выявлено, что среди остальных детерминант: стиль руководства, корпоративная культура, содержание работы и финансовые вознаграждения, все показали положительное влияние на сотрудников. Психологическое состояние сотрудника негативно сказалась на продуктивности работы менеджеров банка. (Saeed et al. 2013).
Также в проанализированных статьях был обнаружен еще один фактор, который, по результатам исследования А. Яганнатана, может оказывать влияние на продуктивность сотрудников банковской сферы. В отличие от других авторов он определил, что к ключевым детерминантам производительности менеджеров также относятся взаимоотношения между коллегами, которые непосредственно формируют базу для осуществления рабочего процесса. (Jagannathan, 2014)