Файл: Cтратегический менеджмент : сущность и специфика (Теоретические основы стратегического планирования предприятия).pdf

Организация помогает людям коллективно выполнять и достигать общие цели, когда они не смогли бы выполнить их самостоятельно. Группа стремится добиться успеха и желаемых результатов, работая вместе.

Правильная постановка задач и формулирование целей это уже половина успеха, как утверждают специалисты. У организации существуют различные цели. Они могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные и промежуточные. Большие и малые по затратам ресурсов^[1].

Эффективное управление в современных условиях раз­вития рынка - это необходимое условие совершенствования бизнеса, создания и реализации своих конкретных преиму­ществ. И перед каждым руководителем встают стратеги­ческие вопросы выбора направления развития своего дела и определения его ключевых преимуществ перед другими компаниями-конкурентами. Выработка такого видения и управление компетенцией предприятия является основной предпринимательской функцией менеджмента компании. Более того, этот аспект актуален в условиях сегодняшней жёсткой конкуренции, где «выживают» только лидеры. Оче­видно, что для создания подобной инфраструктуры необхо­димо формирование конкурентоспособных предприятий, которые должны представлять собой целостную систему, ха­рактеризующуюся совокупностью элементов (компонентов) обладающие определёнными свойствами и связями, позво­ляющие предприятие не только получать текущую выгоду, но и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Одним из возможного направления является ориентация на проек­тно-ориентированный подход в управлении компании.

Несложно заметить, что в соответствии с данным под­ходом процесс формирования проектно-ориентированной организации должен осуществляться на основе анализа соот­ветствия между потребностями, способностями работников, структурой, задачами и целями организации. В то же время в рамках теорий социального менеджмента отсутствуют ис­следования соотношения необходимого развития потребно­стей и способностей работников.

Сегодня стратегическое планирование рассматри­вается как один из основных инструментов снижения не­определенности деятельности предприятия в условиях быстроменяющейся внешней среды и определения наибо­лее приоритетных направлений обеспечения устойчивого развития предприятия. Если в 90-е годы конца XX столетия стратегическое планирование рассматривалось в призме долгосрочного плана развития и определения генеральных целей, то сегодня стратегическое планирование - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных, прежде всего, на достижение соответствующих параметров хозяйственной деятельности, которым предприятие должно отвечать в будущем в рамках устойчивого функционирования^[3].

Одной из современных особенностей стратегическо­го планирования на предприятиях является то, что данный процесс стал отдельным видом деятельности, который про­низывает всю систему управления, начиная от высшего адми­нистративного управленческого звена, заканчивая деятельно­стью отдельных производственных работников, тем самым оказывая значительное влияние на процесс распределения и перераспределения финансовых, трудовых, материальных и других ресурсов. По мнению Боловинцева Ю. Л. проявлению этой особенности способствовали следующие факторы:

• значительное увеличение сложности и числа управ­ленческих задач, обусловленных изменениями процессов во внутренней и внешней организационной среде;
• расширение географических рамок деятельности орга­низаций, необходимость учета специфических особенностей национальных экономик;
• рост ответственности топ-менеджмента наряду со сни­жением эффективности управленческих навыков, приобре­тенных в прошлом периоде;
• усиление нестабильности и рост динамики изменений внешней среды организации, появление новых управленче­ских проблем, свойственных постиндустриальному обществу^[4].

Другой ключевой особенностью стратегического плани­рования является переход от адаптивного планирования на предприятиях к планированию стратегии действии на рын­ке. Иными словами, если в начале 2000-х годов руководители предприятий разрабатывали стратегические планы в рамках адаптации хозяйственной деятельности к характеристикам внешней среды, где в качестве генеральных приоритетов определялись вопросы обеспечения выживаемости пред­приятия, то сегодня стратегические планы многих предпри­ятии ориентированы на реализацию индивидуальных стра­тегии, и в большинстве случае уже нацелены на расширение географических границ рынков сбыта^[5].

Большинство исследователей сходятся во мнении, что при проведении стратегического анализа необходимо деком­позировать эту процедуру на два крупных этапа. Оба этапа равнозначно важны для полной и точной оценки стратегиче­ского планирования деятельности предприятия. На первом этапе необходимо провести анализ внешней среды предпри­ятия, а затем, вторым этапом, - анализ внутренней среды. Данный анализ необходимо проводить до начала разработки стратегии развития предприятия. При условии правильно­сти подбора значимых факторов и оценке степени их влия­ния на фирму выбор стратегии развития будет правильным и эффективным.

Угрозы для предприятия, кроющиеся во внешней сре­де, выявляются вследствие проведения анализа внешней среды. Все влияющие факторы окружающей среды необхо­димо объединить в несколько разнообразных групп, которые впоследствии подвергнутся анализу. Согласно мнению от­ечественного ученого Мельникова В.П. все факторы внешней среды необходимо объединить в две большие группы:

• факторы макросреды (состояние экономики, полити­ческие процессы, правовое регулирование и др.);
• факторы микросреды (уровень развития отрасли, за­траты, системы сбыта).

Влияние факторов макросреды на предприятие в кра­ткосрочном периоде незначительно, однако в долгосрочной перспективе они могут оказывать значительное влияние. Ко­личество таких факторов достаточно велико, поэтому чаще всего для анализа выбираются конкретные ключевые направ­ления. Наиболее часто используемым методом в анализе факторов макросреды предприятия можно назвать PEST- анализ.

Для более подробного изучения связей организации с внешней средой можно использовать модель пяти сил Пор­тера, особенно популярную среди людей, занимающихся бизнесом. При использовании этого метода все внимание исследователей сосредотачивается на 5 конкурентных силах, выделенных М. Портером: рыночная власть покупателей и поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров - заменителей, а также уровень конку­рентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Анализ микросреды также является немаловажным. В нее входят акционеры, потребители, поставщики, конкурен­ты, кредиторы предприятия и др.

Для анализа микросреды используются такие направле­ния, как структура затрат, организация сбыта, перспективы роста и жизненный цикл, потенциальный и реальный раз­мер отрасли, основные факторы успеха в отрасли. Также ис­пользуется отмеченная выше модель пяти сил конкуренции Портера, которую рекомендуют большинство отечественных и зарубежных ученых.

Стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть проведен при помощи разнообразных методов, таких, как статистические, экономико-математические, а так­же метод экспертных оценок. Анализ «цепочки ценностей» М. Портера, управленческое обследование и система управ­ленческого анализа Мак-Кинзи можно назвать наиболее ча­сто используемыми методами при проведении стратегиче­ского анализа.

М. Портер в своей концепции «цепочки ценности» вы­делил основные виды деятельности фирмы, которые направ­лены на получение прибыли, делит их на две большие груп­пы: основные и вспомогательные. Это разделение позволяет выявить конкурентоспособность предприятия по отдельным процессам, происходящим внутри него, определить важ­ность процессов для клиента, что позволяет значительно по­вышать конкурентоспособность.

Анализ по системе Мак-Кинзи предполагает выделять для анализа такие объекты, как: производство, сбыт, марке­тинг, проектирование, технология, обслуживание.

Факторный анализ также является достаточно попу­лярным методом стратегического анализа и представляется собой системное изучение и измерение влияния различных факторов на результативные показатели.

Анализ разрывов или GAP-анализ является не столь по­пулярным, но, тем не менее, действенным методом. Его ре­зультат - определение факта разрыва между возможностями фирмы и ее целями, если таковой имеется, то еще и поиск путей ликвидации разрыва.

Поиск оптимальных пропорций трех составляющих финансового менеджмента (цена, объем, постоянные и пере­менные затраты) является целью CVP-анализа.

Оценить влияние факторов внешней и внутренней сре­ды в комплексе и подвести итог в стратегическом анализе мо­жет SWOT-анализ.

Аудит сильных и слабых сторон окружающей среды предприятия — это первый этап при проведении SWOT- анализа. Информация, полученная в результате этого, по­зволяет дополнить стратегическую матрицу возможностями и угрозами. В результате мы получаем матрицу, которая позволяет определить насколько компания в состоянии ис­пользовать рыночные возможности при негативном воздей­ствии внешних угроз.

SWOT-анализ позволяет разработать стратеги пред­приятия на основе построенной матрицы. Уникальность и неповторимость факторов, составляющих четыре основных компонента SWOT-анализа, обусловленная субъективность мнения оценивающего и индивидуальностью исследуемой компании позволяет отметить, что стратегия, сформулиро­ванная на основе матрицы SWOT, будет уникальной и осо­бенно эффективной.

Процесс, процедура и технологии стратегического пла­нирования не могут быть абсолютно одинаковыми.

По нашему мнению, также необходимо учитывать фак­торы потенциального развития, характеризующие уровень используемых технологий на конкретном предприятии, аль­тернативные сценарии и тенденции развития^[6].

После реализации всех этапов формирования стратегии на предприятии осуществляется разработка плана конкрет­ных действий, а также проводится анализ эффективности и результативности, после чего корректируются цели и мето­ды их достижения.

Подвергая анализу теоретические и практические раз­работки отечественных ученых, можно определить основные препятствия по эффективной интеграции предприятия в мировое хозяйство.

Следует заметить, что быстрая динамика выхода пред­приятия на внешние рынки без надлежащей модернизации производства может иметь негативные последствия. Продви­гаемая на рынок продукция будет неконкурентноспособной как по ценовой характеристике (в значительной степени обу­словленной высокой энергоемкостью производства), так и по характеристике качества.

Чтобы предотвратить негативные последствия глобали­зации, необходимо использовать как внутренние, так и внеш­ние факторы решения этой проблемы.

Также выявление сильных и слабых сторон внутри организации, помогает руководителям успешно существовать на рынке. Это одна из самых важных частей при анализе, так как именно выявление сильных и слабых сторон является составляющей всей организации в целом.

Рисунок 2. Классификация стратегии развития^[2]

На сегодняшний день, стратегии развития организации можно классифицировать по трем типам:

• по типу экономического роста;
• в зависимости от этапа жизненного цикла компании;
• по направлению развития экономического потенциала.

Наиболее экономически целесообразной может выступать интеграционная стратегия развития организации, которая включает в себя такие процессы (рисунок 3)^[3]:

Рисунок 3. Виды стратегии интеграции^[4]

Таким образом, стратегии развития организации являются одними из базовых элементов, демон­стрирующие стремление руководства предприятия к новым высотам, положительной динамики финан­совых и экономических результатов. Стратегии развития являются привычным выбором организаций, ведь они позволяют достичь целей, которые ставят себе предприниматели и акционеры компании.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ (СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ) НПО «РОСНАНОЭНЕРГО»

2.1 Экономическая оценка совокупного потенциала производственного предприятия