полное, системное понимание всего спектра вопросов, касающихся проектного управления с учетом активного развития процессов глобализации и унификации УП.

2. 
   Создать единую методологическую и нормативную базу для осуществления национальных и международных проектов и программ, сформировать единую терминологию, а также функциональную структуру всех процессов и задач, необходимых для управления проектами.
   
3. 
   Классифицировать известные и потенциальные задачи управления проектами, определить и систематизировать потребности для разработки систем и средств, необходимых для удовлетворения всех требований проектного управления.
   
4. 
   Структурировать все знания в области УП, создать единую методологическую основу для целей образования, делового обучения и сертификации специалистов по управлению проектами.
   

Системная модель управления проектами (рисунок 4.1) апробирована в теории и практике управления проектами в России.

Возможные шаги процесса

1. 
   Определите элементы системной методологии, которые должны быть реализованы при создании системы управления конкретным проектом.
   
2. 
   Исследуйте существующие в компании возможности и инструменты, которые могут быть использованы при создании системы управления проектом.
   
3. 
   Разработайте и утвердите концепцию создаваемой системы управления проектом.
   
4. 
   Определите с помощью системной модели и согласуйте состав задач и процессов управления проектами, реализуемых в системе управления проектом.
   
5. 
   На основе анализа задач и процессов управления проектами определите в соответствии с рекомендациями системной методологии состав непосредственных участников и заинтересованных сторон проекта; сформируйте организационную структуру проекта.
   
6. 
   Обобщите опыт нескольких проектов и сформируйте обобщенную системную модель управления проектами компании.
   
7. 
   В соответствии с системной моделью управления проектами компании приведите организационную структуру к проектно-ориентированному виду; разработайте и согласуйте корпоративный стандарт управления проектами.
   
8. 
   Разработайте программы и проведите дифференцированное обучение (с последующей сертификацией) персонала методологии и техникам управления проектами в соответствии с его вовлеченностью в проектную деятельность компании.
   
9. 
   Задокументируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах.
   

---

Темы для изучения

• 
  Системный подход в управлении проектами
  
• 
  Проектный подход в управлении достижением целей
  

® Процессный подход в управлении проектами, программами и портфелями проектов

• 
  Сценарный подход в управлении проектами
  
• 
  Методы интеграции подходов в управлении проектами, программами и портфелями проектов
  
• 
  Системная методология управления проектами
  
• 
  Системная модель управления проектами
  
• 
  Свойства системной модели управления проектами
  
• 
  Назначение и применение системной модели
  
• 
  Принципы построения систем управления проектами и программами
  
• 
  Методологический инструментарий управления проектами
  
• 
  Области приложения и способы применения системной методологии
  

Критерии оценки компетентности по уровням

Уровень А. Кандидат удачно осуществил применение системной методологии к управлению важными программами и/или портфелями проектов организации или ес отделений.

Уровень В. Кандидат удачно осуществил применение системной методологии к управлению комплексным сложным проектом и его фазами.

Уровень С. Кандидат удачно осуществил применение системной методологии к управлению проектом ограниченной сложности и его фазами.

Уровень D. Кандидат обладает знаниями по системной методологии, необходимыми для управления проектами, и может применить их на практике.

Основные связи

1. Проект. 2. Программа, 3. Портфель проектов и программ, 4. Проектно­ориентированная организация, 6. Требования, цели и стратегия проекта, 7. Критерии успешности проекта, 8. Структуры проекта, 9. Фазы и жизненный цикл проекта, 10. Окружение проекта и деловая активность организации, 11. Заинтересованные стороны проекта, 12. Постоянная (родительская) организация, 13. Команды проекта, 37. Инициация проекта, 39. Организация и контроль выполнения проекта, 40. Анализ и регулирование выполнения проекта, 41. Закрытие проекта, 42.Управление предметной областью проекта, 43. Управление проектом по временным параметрам, 44. Управление стоимостью и финансированием проекта, 45. Управление качеством в проекте. 46. Управление рисками и возможностями проекта, 47. Управление человеческими ресурсами в проекте, 49. Управление закупками и контрактами в проекте, 50. Управление изменениями в проекте.

---

53. 
    Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами
    

Ключевые определения

Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами — уровень или степень развития, которого достигла компания в применении методов и средств управления проектами, программами и\или портфелями проектов.

Модель организационно-технологической зрелости компании — это методический инструмент, позволяющий объективно оценить, какого уровня достигла компания в управлении, а также спланировать ее дальнейшее развитие на основе непрерывного роста зрелости в области управления проектами, программами и\или портфелями проектов и программ.

Свод знаний

При оценке организационно-технологической зрелости компании осуществляется выявление степени использования методов и структур проектного управления, а также готовность компании к использованию этих методов для более эффективного управления всей деятельностью компании и, особенно, для управления ее развитием.

Существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

® СММ® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) — модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения);

• 
  Модель РМММ (Project Management Maturity Model) Гарольда Керцнера;
  
• 
  Модель оценки IPMA Delta® и другие.
  

Традиционные модели на основании набора фиксированных признаков позволяют отнести состояние управления проектами в организации к одному из нескольких (обычно пяти) уровней зрелости. Каждый уровень зрелости характеризуется определенным состоянием проработанности и применения методологии и инструментов проектного менеджмента, квалификации персонала и корпоративной культуры управления проектами.

Модель оценки IPMA Delta® основывается на концепции организационной компетентности в области управления проектами и анализирует как индивидуальные компетентности, так и организационные стандарты, структуры и ценности. Модель оценки направлена на проведение целостного анализа управления проектами в организации, включает три модуля: модуль «И» (Индивидуумы), модуль «П» (Проекты), модуль «О» (Организация). Модуль «И» предназначен для оценки индивидуальных знаний и опыта проектной работы сотрудников организации. Модуль «П» позволяет оценить проекты организации по степени совершенства управления и полученным результатам. Модуль «О» охватывает

---

широкий круг аспектов управления проектами, программами и портфелями в контексте организации, включая стратегию, культуру, организационные структуры, стандарты управления проектами и обеспечивающие процессы.

Модель IPMA Delta® предусматривает пять уровней зрелости.

Уровень 1. «Начальный». Данный уровень представляет собой первую ступень в развитии системного подхода к управлению проектами. В организации отсутствуют формальные стандарты, структуры и процессы управления проектами. Менеджеры проектов в первую очередь опираются на личный опыт при управлении проектами. Отдельные сотрудники прошли обучение и имеют опыт управления проектами. В компании формируется осознание преимуществ использования методов проектного управления, формируется понимание области применения проектного менеджмента в компании и единая понятийная база. Осуществляется разрозненное внедрение проектных методов при управлении отдельными проектами в различных подразделениях.

Уровень 2. «Определенный». Для второго уровня характерным является то, что понимание преимуществ проектного управления сформировалось на всех уровнях управления в организации, включая высшее руководство. Существуют отдельные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов, которые применяются для основных проектов организации. В первую очередь стандартизируются базовые процессы инициации, планирования и контроля исполнения на уровне отдельных типов проектов. Осуществляется расширение областей применения проектного управления. Данный уровень характеризуется способностью организации выделять, обрабатывать и применять на своих проектах лучшие наработанные внутри компании и привнесенные извне практики проектного менеджмента. Лучшие практики проектного менеджмента уже не являются достоянием отдельных опытных менеджеров, а описываются и распространяются внутри компании.

В организации есть понимание необходимости обучения и сертификации персонала в области управления проектами. Сформировано ядро компетентных специалистов. В компании появляется проектный офис. Уровень 3. «Стандартизованный». Данный уровень характеризуется осознанием важности проектного менеджмента как одного из конкурентных преимуществ компании. В организации существуют единые, четко определенные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов, которые применяются во всей организации. Процессы и роли управления проектами достаточно детально проработаны. Стандартизация методологии распространяется на все

---

основные области знаний проектного менеджмента, включая управление рисками, качеством, коммуникациями, поставками, персоналом. Процессы управления проектами частично интегрируются с корпоративными процессами управления (управление ресурсами, бюджетирование). Создается единая информационная среда управления проектами.

Отличительными характеристиками этого уровня также являются:

• 
  Политика развития корпоративной культуры. Интегрированные процессы, базирующиеся на единой методологии, позволяют добиться исключительно важных выгод. Практическое внедрение единой методологии осуществляется через политику привития корпоративной культуры, включающей обязательную поддержку управления проектами.
  
• 
  Поддержка со стороны руководства. Поддержка управления проектами должна быть, безусловно, очевидной и ощутимой на всех уровнях административной иерархии компании. Все руководители каждого из уровней управления понимают свою роль и осознают, какая поддержка от них требуется для реализации единой методологии.
  
• 
  Неформальное отношение к методологии управления проектами. Руководство и корпоративная культура компании поощряет сознательное и творческое использование единой методологии, что повышает эффективность ее внедрения и обеспечивает рост успешности проектов.
  
• 
  Базовое обучение и непрерывное образование. При наличии необходимой поддержки руководства в компании активно решаются вопросы финансирования целевого обучения и подготовки персонала — проектных менеджеров.
  

---

Смотрите также файлы

• воый файл.rtf

• Основные сражения Великой Отечественной Войны. Оборонительное сражение летаначало осени 1941.docx

• Методические указания для проведения практического занятия по физике.doc

• Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования московский финансовопромышленный университет синергия.docx

• Жалпы орта білім беру дегейіні 11 сыныптарына арналан Жаанды зыреттіліктер курсыны лгілік оу бадарламасы.docx