Уровень 4. «Управляемый».

В организации полностью внедрены единые, четко определенные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов, которые применяются во всей организации. Высшее руководство и руководители всех уровней активно участвуют в управлении проектами, программами и портфелями проектов. Определены цели и стратегия развития управления проектами в организации. Разработаны показатели эффективности. Руководство осуществляет постоянный контроль эффективности применения методов и инструментов управления проектами, программами и портфелями проектов.

Цели и потребности компетентности организации в области управления проектами основываются на потребностях всех заинтересованных сторон, включая клиентов, акционеров и сотрудников организации. Управление качеством осуществляется на всех фазах жизненных циклов проектов, программ и портфелей проектов.

Уровень 5. «Оптимизируемый».

При достижении данного уровня в компании обеспечивается устойчивое развитие методологии управления проектами, ее совершенствование приобретает характер цикличных (непрекращающихся) улучшений на основе бенчмаркинга.

Бенчмаркинг в управлении проектами — это процесс непрерывного сравнения эффективности управления проектами в компании с эффективностью методик мировых и национальных лидеров в этой области. Цель сравнения в том, чтобы получить информацию, которая поможет улучшить свои методики управления проектами, дополнить и обновить используемый компанией инструментарий. Информация, получаемая в ходе бенчмаркинга, должна способствовать совершенствованию различных управленческих процессов и способов их выполнения и используется компанией в целях повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг в управлении проектами может выполняться с помощью обзоров, опросников, участия в обсуждениях, конференциях, симпозиумах и конгрессах, проводимых Российской Ассоциацией Управления Проектами, Международной Ассоциацией Управления Проектами IPMA и др. Часто наиболее ценным источником информации становятся личные контакты.

---

На этом уровне зрелости компания осознает, что единственным способом сохранения преимуществ перед конкурентами является непрерывное совершенствование.

Модели оценки зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель внедрения эффективной системы управления проектами, возможность оценить текущее состояние системы управления проектами, определить целевой уровень развития системы, разработать стратегию и тактику развития корпоративной системы управления проектами.

Возможные шаги процесса

1. 
   Выявите и определите интересы компании в оценке достигнутого ею уровня организационно-технологической зрелости в области управления проектами.
   
2. 
   Сформулируйте, каких результатов сможет достигнуть компания, повышая уровень своей зрелости.
   
3. 
   Изучите требования эталонной модели зрелости IPMA Delta®, предъявляемые к каждому уровню организационно-технологической зрелости.
   
4. 
   Предварительно проведите самостоятельную оценку достигнутого уровня зрелости.
   
5. 
   Оцените текущее состояние системы управления проектами.
   
6. 
   Определите целевой уровень развития системы управления проектами
   
7. 
   Разработайте стратегию и тактику развития КСУП.
   
8. 
   Определите текущий и целевой уровень развития КСУП
   
9. 
   Последовательно проводите интегрированные улучшения, соблюдая целостность и баланс
   
10. 
    Оцените эффективность улучшений процессов УП.
    
11. 
    Задокументируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах.
    

Темы для изучения

• 
  Корпоративная система управления проектами
  

» Бенчмаркинг/перенимание передового опыта

• 
  Бизнес процессы
  
• 
  Управление изменениями
  
• 
  Модели организационной зрелости
  
• 
  Развитие персонала
  
• 
  Проектный офис
  
• 
  Стандарты и нормативно-регламентная документация
  
• 
  Системы и технологии
  

Критерии оценки компетентности по сертификационным уровням

Уровень А. Кандидат успешно осуществил менеджмент внутренних проектов, связанных с повышением зрелости компании, а также осуществлял управление повышением квалификации в области управления проектами. Возглавил управление всеми процессами, связанными с непрерывным цикличным развитием компании на основе проектной методологии.

---

Уровень В. Кандидат успешно осуществил менеджмент проектов внутри компании, связанных с повышением зрелости компании, а также осуществлял управление повышением квалификации в области управления проектами.

Уровень С. Принимал активное участие в осуществлении процесса усовершенствования управления проектами.

Уровень D. Обладает знаниями, необходимыми для усовершенствования управления проектами.

Основные связи

7. 
   Критерии успешности проекта, 14. Организационная структура проекта, 16. Вовлеченность и мотивация, 22. Ориентированность на результат, 26. Конфликты и кризисы, 27.Надежность, 28. Понимание ценностей, 35. Проектно-ориентированное управление, 45. Управление качеством в проекте, 46. Управление рисками и возможностями проекта, 48. Управление коммуникациями в проекте, 50. Управление изменениями в проекте.
   

53. 
    История и тенденции развития управления проектами
    

Ключевые определения

Управление проектами за рубежом — раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития управления проектами как профессиональной сферы деятельности за рубежом. Включает основные этапы и результаты развития управления проектами за рубежом от его истоков до современного состояния.

Управление проектами в России — раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития профессионального управления проектами в России. Включает основные этапы и результаты развития управления проектами в России от его истоков до современного состояния.

Свод знаний

Управление проектами за рубежом.

Истоки управления проектами уходят вглубь истории. Однако зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США — авиационных в USAirCorporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.
Основные вехи истории управления проектами:

1930-1950 годы — начало современного управления проектами на Западе:

• 
  1937 г. — американским ученым Лютером Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
  
• 
  1956 г. — компания «Дюпон де Немур» (DuPontdeNemoursCo.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
  
• 
  1957 г. — коллективом RemingtonRand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
  
• 
  1957-58 гг. — для программы «Поларис» (USNavy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
  
• 
  1959 г. — комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по фазам его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
  
• 
  Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП во всем мире.
  
• 
  Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.
  

---

1960-е годы — развитие методов сетевого планирования:

• 
  Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ.
  
• 
  Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты.
  
• 
  Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации.
  
• 
  Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы.
  
• 
  Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966 г.).
  

«Появляется система GERT (1966 г.), использующая новую генерацию сетевых моделей.

• 
  Создаются первые профессиональные организации управления проектами:
  

1965 г. в Европе — Международная Ассоциация Управления Проектами (INTERNET, с 1996 г. IPMA);

1969 г. в Северной Америке — Институт Управления Проектами (PMI).

1970-е годы — развитие системного подхода к управлению проектами:

• 
  Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
  
• 
  Метод СРМ получает законодательную поддержку.
  
• 
  В УП учитывается «внешнее» окружение проектов и формальное влияние внешних факторов — политических, экономических, экологических, общественных и др.
  
• 
  Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971 г.).
  
• 
  Разрабатываются методы управления конфликтами (1977 г.).
  
• 
  Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79 гг.).
  
• 
  Создаются национальные профессиональные организации управления проектами:
  

в Австралии — Австралийский институт управления проектами (AIPM);

- в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный «Мир управления проектами», который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии УП.

1980-е годы — управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности:

• 
  В начале 80-х — высокий уровень неудач применения УП.
  
• 
  В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП — он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы).
  
• 
  Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
  
• 
  В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями в проекте.
  
• 
  Развивается управление качеством в проекте.
  
• 
  Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.
  
• 
  Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
  
• 
  Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.
  
• 
  В США публикуется первая коллективная работа института PMI- ProjectManagementBodyofKnowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.
  
• 
  УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
  

---

1990-е годы — новые направления и сферы приложения управления проектами:

® 1991 г. — в Германии выходит в свет капитальный труд — учебник и практическое руководство по УП, подготовленный национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

• 
  Начало передачи знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
  
• 
  Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: политические, социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования методов и средств УП для управления социально-экономическими реформами.
  
• 
  Осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
  
• 
  1994 г. — подписание в Ванкувере обращение к участникам конференции PMI по УП и создание ГЛОБАЛФОРУМА, объединяющего мировое сообщество экспертов по управлению проектами.
  
• 
  Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.
  
• 
  Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта АРМ, IPMA, PMI.
  

«Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006-10007) и национальных (АРМ, PMI, Al PM, NCB для стран-членов IPMA) стандартов по управлению проектами.

2000-е годы — глобализация и новые направления развития управления проектами:

• 
  Развитие комплексных системных подходов и расширение дисциплины УП и областей ее применения:
  

Управление комплексными проектами (Management of Complex Projects); Классификация проектов и элементов УП;

Корпоративное руководство проектами (Project Governance);

Интеграция УПП с общим менеджментом, инжинирингом, эксплуатацией и информационными технологиями на протяжении ЖЦ продукта и организации или бизнеса;

Человеческий фактор и поведенческие аспекты (Soft Factors).

• 
  В ноябре 2001 г. в г. Нешвилл, Теннеси, PMI проводит очередной симпозиум.
  
• 
  Японская Ассоциация ENNA совместно с Японским Форумом по Управлению Проектами (JPMF) проводит свой первый Международный Конгресс «Развитие управления проектами в Азиатско-Тихоокеанском регионе в новом веке». На этом форуме JPMF представляет Р2М «Руководство по Управлению Проектами и Программами для инноваций предприятий». В этом документе представлено новое видение структуры знаний по УП и обобщен богатый японский опыт. Конгресс показал, что центр тяжести в развитии и применении УП перемещается с Запада на Восток.
  
• 
  IPMA принимает решение о ежегодном проведении Всемирных конгрессов:
  

---

Смотрите также файлы

• воый файл.rtf

• Основные сражения Великой Отечественной Войны. Оборонительное сражение летаначало осени 1941.docx

• Методические указания для проведения практического занятия по физике.doc

• Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования московский финансовопромышленный университет синергия.docx

• Жалпы орта білім беру дегейіні 11 сыныптарына арналан Жаанды зыреттіліктер курсыны лгілік оу бадарламасы.docx