Файл: Методические указания для обучающихся по выполнению типовых практических заданий по дисциплине Управление персоналом ( О. 10).docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 183
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.
Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.
Приказ о приёме работника на работу - это документ, на основании которого согласно трудовому договору отдел кадров заводит учетную карточку сотрудника, делает запись в его трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счет и присваивает табельный номер. Для оформления приказа о приеме на работу (приказа о назначении на должность) применяется унифицированная форма № Т-1 (Утверждена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1) - на одного работника, форма № Т-1а - на группу работников. Такие приказы составляются лицом, ответственным за прием, на всех граждан, принимаемых на работу в организацию на основании заключенного трудового договора.
При разработке трудового договора и приказа о приеме на работу в ОАО «РЖД» необходимо изучить и использовать распоряжение ОАО "РЖД" от 07.10.2014 N 2362р "Об утверждении типового трудового договора с работником филиала, иного структурного подразделения открытого акционерного общества "Российские железные дороги", а также форму № Т-1.
Типовая задача № 4. – Разработка командной стратегии
4.1. Содержание задания и требования к нему
Разработайте стратегию развития команды по форме таблицы 4.1. Необходимо: сформировать команду, ориентированную на успех; отбирать тщательно членов команды; осуществлять обучение, нацеленное на цели; отслеживать неформальное лидерство в команде; обеспечивать поощрения за работу в команде.
Таблица 4.1
Стратегия команды проекта
4.2. Методические указания к выполнению задания
Разрабатывая модель командного взаимодействия компании, необходимо весь производственный процесс разделить по закрепленным за командами задачам на каждом этапе жизненного цикла, упорядочить связь взаимодействия элементов (команд) данной системы или преобразовать систему из менее в более организованное состояние. Команда в своем составе и функционале является главным составляющим звеном (элементом) в этой модели, которая, выстраивая цепь взаимодействия между членами команд в точках соприкосновения, дает понимание о зонах ответственности, что является основой для определения и установления ключевых показателей эффективности (KPI) и их значений в системе мотивации персонала.
«Команда» рассматривается, как формирование целостности группы людей, объединённых одной общей целью, и как результат взаимодействия их друг с другом.
Следует отметить, что при этом члены команды заинтересованы в получении своей сугубо личной выгоды, а именно материального поощрения и стимулирования.
Эффективно простроенная и работающая модель командного взаимодействия - успех разработки системы мотивации и стимулирования персонала, а значит, достижения стратегических целей компании, ее роста и развития.
Существуют различные форматы документирования и распространения информации о ролях и сферах ответственности членов команды. Большинство из них представлено в форматах иерархических схем, матриц или текста. Для представления ролей на высоком уровне можно использовать формат иерархической схемы, а текстовый формат лучше подходит для подробного документирования сфер ответственности.
Иерархические структуры работ (ИСР). Одним из способов обобщенного представления сфер ответственности высокого уровня является ИСР, основное назначение которой заключается в разделении поставляемых результатов на пакеты работ.
Организационнаяиерархическаяструктура (organizational breakdown structure, OBS). OBS похожа на ИСР, но организована не по поставляемым результатам, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций или пакеты работ. Таким образом, конкретный функциональный отдел может узнать обо всех своих обязанностях (например, отдел информационных технологий или отдел закупок), изучив свою часть OBS.
Иерархическая структура персонала — это иерархическое представление кадровых ресурсов команды с разбивкой по категории и типу, которые используются при планировании и контроле работ, а также управлении ими.
Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM) показывает ресурсы, выделенные для каждого пакета работ. Она используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах RAM могут использоваться на различных уровнях. Например, RAM высокого уровня может определять сферы ответственности команды проекта, группы или подразделения внутри каждого компонента ИСР. RAM низкого уровня используются внутри группы, чтобы показать роли, сферы ответственности и уровни полномочий применительно к отдельным операциям. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение утверждающими полномочиями на одно задание только одного человека во избежание путаницы с тем, кто является старшим ответственным или имеет полномочия авторизовать работу. Одним из примеров RAM является диаграмма RACI (отвечает, утверждает, консультирует и информируется / responsible, accountable, consult and Inform). В качестве примера в левой колонке в виде операций показана работа, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц. Руководитель проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс», в зависимости от особенностей проекта. Диаграмма RACI является удобным инструментом для обеспечения четкого распределения ролей и сфер ответственности, когда в команде есть внутренние и внешние ресурсы.
Текстовые форматы. Сферы ответственности членов команды, требующие подробного описания, могут быть определены в текстовом формате. Данные документы, как правило, в описательной форме содержат следующие сведения: обязанности, полномочия, компетенции и квалификации. Такие документы называют по-разному, например, «должностные инструкции» или формы «роли-обязанности-полномочия». Они могут использоваться как шаблоны для будущих проектов
, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит с использованием извлеченных уроков.
Стратегия управления и развития команды является компонентом плана управления проектом, который содержит руководящие указания относительно порядка категоризации, распределения, управления и высвобождения ресурсов проекта. Стратегия управления командой может включать, среди прочего, следующие разделы:
Идентификация ресурсов. Метод идентификации и определение количественного состава команды.
Приобретение ресурсов. Указания о порядке найма команды.
Роли и сферы ответственности.
Организационные диаграммы проекта. Организационная диаграмма проекта—это графическое представление состава команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от требований проекта она может быть формальной или неформальной, подробной или обобщенной.
Управление ресурсами команды проекта. Указания о порядке определения, подбора, управления и, в конечном счете, высвобождения человеческих ресурсов проекта.
Обучение
Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.
Приказ о приёме работника на работу - это документ, на основании которого согласно трудовому договору отдел кадров заводит учетную карточку сотрудника, делает запись в его трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счет и присваивает табельный номер. Для оформления приказа о приеме на работу (приказа о назначении на должность) применяется унифицированная форма № Т-1 (Утверждена Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1) - на одного работника, форма № Т-1а - на группу работников. Такие приказы составляются лицом, ответственным за прием, на всех граждан, принимаемых на работу в организацию на основании заключенного трудового договора.
При разработке трудового договора и приказа о приеме на работу в ОАО «РЖД» необходимо изучить и использовать распоряжение ОАО "РЖД" от 07.10.2014 N 2362р "Об утверждении типового трудового договора с работником филиала, иного структурного подразделения открытого акционерного общества "Российские железные дороги", а также форму № Т-1.
Типовая задача № 4. – Разработка командной стратегии
4.1. Содержание задания и требования к нему
Разработайте стратегию развития команды по форме таблицы 4.1. Необходимо: сформировать команду, ориентированную на успех; отбирать тщательно членов команды; осуществлять обучение, нацеленное на цели; отслеживать неформальное лидерство в команде; обеспечивать поощрения за работу в команде.
Таблица 4.1
Стратегия команды проекта
| Название проекта: | | Подготовлен: | |
| Дата: | | Утвержден: | |
| Примечание: Проект — временное предприятие (заранее известна даты начала и окончания), направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Название проекта должно быть кратким, емким, имеющим прямое отношение к цели. | |||
| 1. Обоснование (назначение) проекта | |||
| Примечание: Причины инициации проекта. Потребность в реализации проекта, связанная с требованиями внутренней или внешней среды организации (например, стратегические возможности; требования рынка; технологический прогресс; требования заказчика; законодательные требования; потребности внутренней среды организации). | |||
| 2. Цель проекта: | |||
| Примечание: Цель формулируется в глагольном выражении (например, «разработать», «создать» и т.п.). Цель должна быть конкретной, направленной на результат, измеримой, достижимой, ограниченной во времени. | |||
| 3. Перечень заинтересованных сторон | |||
| Примечание: Лица, которые могут оказывать влияние на проект (как положительное, так и отрицательное). Как правило, команда управления проектом (включая менеджера и спонсора проекта) в данный перечень не входят. Необходимо помнить, что работа и взаимодействие с заинтересованными сторонами ведется на всем протяжении проекта. | |||
| 4. Описание контрольных событий | |||
| Примечание: Вехи по проекту или итоги фаз жизненного цикла проекта, они же базовые точки для контроля и переоценки усилий при реализации проекта. | |||
| 5. Менеджер проекта и его полномочия: | |||
| Примечание: Краткое изложение должностных инструкций и полномочий менеджера проекта. Зачастую, как минимум, разрабатывает Устав проекта, план управления проектом, и утверждает «входы» для разработки плана управления проектом. | |||
| 6. Спонсор проекта: | |||
| Примечание: Спонсор проекта - лицо, авторизирующее проект, принимающее ключевые решения по проекту (включая финансирование), и обладающее правом последней подписи. | |||
| 7. Управление и развитие команды | |||
| Примечание: В данном разделе кратко опишите инструменты управления и развития команды по исследуемому проекту. Помните, что для представления ролей на высоком уровне можно использовать формат иерархической схемы, а текстовый формат лучше подходит для подробного документирования сфер ответственности. | |||
| 8. Набор команды проекта | |||
| Примечание: Опишите ключевые вопросы планирования набора персонала. Например, задействованы ли имеющиеся человеческие ресурсы организации, либо они будут набираться извне на контрактной основе; члены команды работают в одном месте, либо они могут работать удалённо; стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), необходимых для проекта; возможный уровень помощи отдела по работе с персоналом и функциональных менеджеров команде управления проектом. | |||
| 9. Риски высокого уровня по работе с персоналом | |||
| Примечание: Базовые риски - те, что очевидны уже на стадии начала проекта. | |||
| 10. Признание заслуг и вознаграждение | |||
| Примечание: Чёткие критерии и спланированная система вознаграждения помогают стимулировать и поддерживать желаемое поведение людей, занятых в проекте. Чтобы признание заслуг и вознаграждение были эффективными, они должны основываться на действиях и показателях производительности, подконтрольных данному лицу. Критерии устанавливаются по содержанию, срокам, бюджету и качеству (с указанием лица, утверждающего параметры состояния успеха). | |||
| 11. Фонд оплаты труда | |||
| Примечание: Предполагаемая сумма денежных средств, необходимая для оплаты труда команды, с указанием источников финансирования. | |||
| 12. План обучения персонала | |||
| Примечание: Краткое изложение того, кто и каким образом осуществляет обучения персонала в ходе реализации проекта. | |||
4.2. Методические указания к выполнению задания
Разрабатывая модель командного взаимодействия компании, необходимо весь производственный процесс разделить по закрепленным за командами задачам на каждом этапе жизненного цикла, упорядочить связь взаимодействия элементов (команд) данной системы или преобразовать систему из менее в более организованное состояние. Команда в своем составе и функционале является главным составляющим звеном (элементом) в этой модели, которая, выстраивая цепь взаимодействия между членами команд в точках соприкосновения, дает понимание о зонах ответственности, что является основой для определения и установления ключевых показателей эффективности (KPI) и их значений в системе мотивации персонала.
«Команда» рассматривается, как формирование целостности группы людей, объединённых одной общей целью, и как результат взаимодействия их друг с другом.
Следует отметить, что при этом члены команды заинтересованы в получении своей сугубо личной выгоды, а именно материального поощрения и стимулирования.
Эффективно простроенная и работающая модель командного взаимодействия - успех разработки системы мотивации и стимулирования персонала, а значит, достижения стратегических целей компании, ее роста и развития.
Существуют различные форматы документирования и распространения информации о ролях и сферах ответственности членов команды. Большинство из них представлено в форматах иерархических схем, матриц или текста. Для представления ролей на высоком уровне можно использовать формат иерархической схемы, а текстовый формат лучше подходит для подробного документирования сфер ответственности.
Иерархические структуры работ (ИСР). Одним из способов обобщенного представления сфер ответственности высокого уровня является ИСР, основное назначение которой заключается в разделении поставляемых результатов на пакеты работ.
Организационнаяиерархическаяструктура (organizational breakdown structure, OBS). OBS похожа на ИСР, но организована не по поставляемым результатам, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций или пакеты работ. Таким образом, конкретный функциональный отдел может узнать обо всех своих обязанностях (например, отдел информационных технологий или отдел закупок), изучив свою часть OBS.
Иерархическая структура персонала — это иерархическое представление кадровых ресурсов команды с разбивкой по категории и типу, которые используются при планировании и контроле работ, а также управлении ими.
Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM) показывает ресурсы, выделенные для каждого пакета работ. Она используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах RAM могут использоваться на различных уровнях. Например, RAM высокого уровня может определять сферы ответственности команды проекта, группы или подразделения внутри каждого компонента ИСР. RAM низкого уровня используются внутри группы, чтобы показать роли, сферы ответственности и уровни полномочий применительно к отдельным операциям. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение утверждающими полномочиями на одно задание только одного человека во избежание путаницы с тем, кто является старшим ответственным или имеет полномочия авторизовать работу. Одним из примеров RAM является диаграмма RACI (отвечает, утверждает, консультирует и информируется / responsible, accountable, consult and Inform). В качестве примера в левой колонке в виде операций показана работа, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц. Руководитель проекта может выбрать другие варианты обозначения, такие как «руководитель» или «ресурс», в зависимости от особенностей проекта. Диаграмма RACI является удобным инструментом для обеспечения четкого распределения ролей и сфер ответственности, когда в команде есть внутренние и внешние ресурсы.
Текстовые форматы. Сферы ответственности членов команды, требующие подробного описания, могут быть определены в текстовом формате. Данные документы, как правило, в описательной форме содержат следующие сведения: обязанности, полномочия, компетенции и квалификации. Такие документы называют по-разному, например, «должностные инструкции» или формы «роли-обязанности-полномочия». Они могут использоваться как шаблоны для будущих проектов
, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит с использованием извлеченных уроков.
Стратегия управления и развития команды является компонентом плана управления проектом, который содержит руководящие указания относительно порядка категоризации, распределения, управления и высвобождения ресурсов проекта. Стратегия управления командой может включать, среди прочего, следующие разделы:
Идентификация ресурсов. Метод идентификации и определение количественного состава команды.
Приобретение ресурсов. Указания о порядке найма команды.
Роли и сферы ответственности.
-
Роль. Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Примерами ролей в проекте являются инженер-строитель, бизнес-аналитик или координатор тестирования. -
Полномочия. Право задействовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать одобрения, принимать поставляемые результаты и влиять на других членов команды для выполнения работ проекта. Примеры решений, для принятия которых требуются четкие полномочия, включают в себя выбор способа выполнения операции, определение критериев приемки качества и порядка реагирования на отклонения в проекте. Члены команды осуществляют свою деятельность лучше, когда уровень полномочий каждого из них соответствует их индивидуальной сфере ответственности. -
Ответственность. Назначенные обязанности и работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта. -
Компетентность. Навыки и способности, необходимые для выполнения назначенных операций в рамках ограничений проекта. Если члены команды проекта не обладают необходимой квалификацией, то выполнение проекта может оказаться под угрозой. При выявлении подобных несоответствий необходимо инициировать проактивные действия, например, обучение, найм, изменения расписания или содержания.
Организационные диаграммы проекта. Организационная диаграмма проекта—это графическое представление состава команды проекта и отношений подотчетности между ее членами. В зависимости от требований проекта она может быть формальной или неформальной, подробной или обобщенной.
Управление ресурсами команды проекта. Указания о порядке определения, подбора, управления и, в конечном счете, высвобождения человеческих ресурсов проекта.
Обучение