Файл: «Методы управления инновационными проектами» ( Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬ ).pdf

Формирование и управление проектной командой-трудоемкая и дорогостоящая деятельность. Время, деньги тратятся на планирование и подбор членов команды. Сформированная группа должна быть развита до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет за собой определенные затраты. PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае Университет не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы .

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда мобилизуются усилия участников. Из-за своей природы, легче генерировать инновационные идеи в команде. Команда проекта способна лучше решать сложные проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Команда проекта имеет больше возможностей для смелых, возможно даже рискованных решений, чем каждый из ее членов в отдельности, так как в совокупности команда имеет больше опыта и видения ситуации.

Продолжим список особенностей командной работы:

-совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;

-более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;

-возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;

-обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;

-особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;

-члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;

-команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;

-если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

В разделе "Управление людскими ресурсами" руководства PMBOK пристальное внимание уделяется набору проектной группы. "Набор персонала" является частью кадрового плана проекта. В нем подробно рассматриваются источники набора персонала, расстояние между сотрудниками, стоимость ресурсов и степень участия службы персонала в наборе персонала.

Формирование проектной команды описывается отдельным процессом, ответственным за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса является описание и управление подбором членов команды с консолидацией сфер ответственности для создания эффективной команды.

Команда проекта развивается в силу двух обстоятельств. Первым посылом к развитию является его становление как субъекта деятельности. Вторым определяющим фактором являются плановые и внеплановые мероприятия, которые происходят непосредственно во время реализации проекта после того, как команда начала действовать в "полную силу".

Динамика развития проектной команды подчиняется социально-психологическим закономерностям поведения малой группы. Их следует не только учитывать при создании команды и обеспечении ее продуктивной работы, но и направлять происходящие процессы в нужное русло.

Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта (рис. 2).

Рисунок 2 - Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, - это возможное противодействие функциональных менеджеров отбору своего персонала для участия в команде (частично или полностью). Руководитель проекта должен быть готов вести эффективные переговоры с должностными лицами компании и уметь влиять на них .

При наборе персонала Группы ее людских ресурсов должно быть достаточно для предотвращения невыполнения задачи проекта. Способность набирать людей с необходимыми компетенциями и необходимым количеством-одна из важнейших характеристик ТЧ. Любые ограничения в решении проблемы подбора персонала являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей следует считать неисчерпаемым. Важен только вопрос о цене ресурсов.

Входы в процесс найма: план управления человеческими ресурсами, экологические факторы компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI отбор членов команды и их набор осуществляется в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по подбору персонала. Затем идет переговорный процесс с руководителями функциональных подразделений, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

-доступность;

-расходы;

-опыт;

-способности;

-знания;

-навыки;

-отношение;

-международные факторы.

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Гармоничные отношения с функциональными руководителями имеют большое значение для руководителя проекта в стратегическом плане. Выбирая лучших специалистов для своего проекта, несложно составить "недоброжелателей", которые завтра могут стать пользователями продуктов новых задач проекта. Поэтому подбор членов команды-очень деликатный вопрос, несмотря на сжатые сроки и требования к качеству его решения. Учитывая вышесказанное, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Задача является результатом двух воль: директора и ответственного ресурса. Постановка задачи показывает миру намерение достичь результата. Он как бы выставляет на обозрение узкий круг потенциальных исполнителей. И если среди них есть человек, внутренние задачи которого синхронны задачам директора, то происходит соединение двух добрых Воль. Таким образом, внешний вид добровольцев значительно смягчает властно-административное напряжение при наборе текста.

Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта.

В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы:

1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.

2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.

3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.

4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.

5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников.

Рассмотрим некоторые признаки:

-цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;

-индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;

-руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;

-в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;

-ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;

-команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;

-проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;

-высока мотивация членов команды на решение задач.

Самая признанная модель- это модель американского социального психолога Б. Такмана. Как раз таки он предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы :

1. Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.

2. Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.

3. Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.

4. Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их.

5. Стадия завершения.

В данном разделе разобраны не только методологические основы формирования проектной команды, но так же наборы ее участников. Выявлены главные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса.

1.3. Жизненный цикл команды проекта‬‬‬‬‬‬

В жизненном цикле команды проекта можно выделить несколько этапов:

• формирование;
• этап конфликтов;
• установка норм общения;
• основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация);
• заключительный этап (расформирование).

Ниже приведены основные характеристики каждого этапа, а также рекомендации для руководителя проекта по управлению командой на каждом этапе.

Этап ориентации

Этап конфликтов