Файл: «Методы управления инновационными проектами» ( Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬ ).pdf

Этап установки норм общения

Основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация*)

Трансформация является неотъемлемой частью основного этапа работы. Происходит при изменении количественного и качественного состава команды в случаях, вызванных: изменениями в проекте; изменениями в структуре управления проектом; завершением отдельных этапов проекта; изменениями в объеме и видах работ; завершением отдельных этапов проекта; заменой сотрудников из-за профессиональной несогласованности; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.

Заключительный этап (расформирование)

Итак, команда проекта представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих этапов: формирование, срабатывание, нормальное функционирование, реорганизация, расформирование.

Этап становления-это этап знакомства и изучения ситуации. Членам проектной команды будет интересно, чего от них ждут, хотят ли они работать, что им предстоит делать. На этом этапе руководитель проекта должен помочь членам команды лучше узнать друг друга, дать команде четкое направление и ясную цель, вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы, предоставить команде информацию, необходимую для начала работы. В зависимости от зрелости команды и имеющегося опыта может быть проведен обучающий семинар или тренинг.

На этапе эксплуатации команда проекта будет гореть, чтобы испытать сильные страхи. Члены группы теряют терпение из-за очевидного отсутствия успеха. На этом этапе очень вероятно возникновение конкуренции между членами команды, что обычно приводит к конфликтам. Это снижение связано с противоречием между ожиданиями членов команды и реальностью. В этом случае руководитель проекта должен решать вопросы власти и авторитета, изучать сильные и слабые стороны каждого члена команды, уделять больше внимания нематериальной мотивации, выявлять конфликты и браться за их решение. Тимбилдинг обучение также может быть очень полезным. Данный тренинг поможет создать командный дух, сформировать эффективное взаимодействие в коллективе, поднять настроение и направить работу коллектива на достижение целей проекта.

Стадии нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Члены команды достигают коллективного сообщества и соглашения о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями. На этом этапе руководитель проекта должен максимально использовать навыки, знания и опыт членов команды. Как и на этапе работы, мотивация очень важна: необходимо отметить успехи и признать сильные стороны команды. При необходимости проводят дополнительные обучающие семинары.

Этап реорганизации обычно происходит, если команда сталкивается с серьезными проблемами. Например, при замене одного или нескольких членов команды она может вернуться к этапу запуска. Члены команды не будут чувствовать себя комфортно с новым человеком. Могут возникнуть конфликты или проблемы. Команды, которые находятся в процессе реорганизации, должны сосредоточиться на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям присоединиться к команде. После этого вся команда сможет быстро вернуться к этапу нормального функционирования.

На этапе расформирования уровень мотивации членов команды может снижаться по мере приближения времени получения результата, так как команда хорошо работала вместе, и многим нравилось работать вместе. На данном этапе руководитель проекта должен уделять большое внимание чувствам и поведению членов команды: поднимать настроение и способствовать тому, чтобы члены команды тепло вспоминали совместную работу. Кроме того, этап расформирования-это правильное время для начала реализации нового проекта, а для руководителя проекта это возможность вывести уже сформированную команду на новый проект.

Другой важный цикл, коммуникация, тесно связан с жизненным циклом проекта. Управление проектными коммуникациями занимает место процессов, сопровождающих инициирование, планирование, реализацию и завершение проекта. Коммуникационное взаимодействие не только внутри проектной команды, но и со всеми заинтересованными сторонами должно быть эффективным и результативным. Менеджер проекта отвечает за динамику и качество взаимодействия.

Система отношений между участниками проекта предусматривает планирование, ввод в эксплуатацию и регулирование отношений между заинтересованными сторонами (КС). Они также информируются в контексте целей проекта и в интересах отдельных лиц. Большое внимание уделяется мониторингу и мониторингу коммуникационных процедур. Система включает в себя три основных процесса построения надежного взаимодействия в проектных коммуникациях.

План управления коммуникациями является основным выходом из первого процесса системы. План позволяет найти и формализовать оптимальные подходы к началу эффективной и результативной коммуникации с КС. Процедуры качественного обмена информацией между участниками проекта реализуются на основе процесса "коммуникационный менеджмент". Процедура управления коммуникацией отвечает за оценку и коррекцию коммуникации и взаимодействия на любом этапе процесса реализации проекта.

Эффективность коммуникаций обеспечивает своевременное получение КС информации в приемлемых и разумных форматах. Информация, полученная аудиторией, которой она предназначена, является объективной и оказывает плановое воздействие без искажений. Виды процессов управления коммуникациями и показатели их эффективности отражает схема, представленная на рис. 3.

Рисунок 3 - Процессы управления коммуникациями проекта и показатели их эффективности

Размещенная выше схема добавляет к традиционной модели несколько значимых акцентов.

1. До начала планирования управления коммуникациями должны быть сформированы организационные предпосылки, которые дают возможность создать план коммуникаций. Данная работа происходит на самых ранних этапах разработки проекта, в момент создания плана управления проектом. План управления коммуникациями учитывает виды и состав информационных потребностей ЗС, внешние информационные запросы, физическую архитектуру позиционирования участников.
2. В стадии управления коммуникациями включается этап создания инфраструктуры, в том числе программно-информационной платформы.
3. Схема включает блок архивирования, без которого невозможно продуктивное развитие активов процессов организации в терминологии PMBOK.
4. Схема дополнена шестью показателями эффективности, которые повышают возможности циклического регулирования управления коммуникациями на основе контроля и мониторинга.

Средства исполнения процесса управления коммуникациями уточняются в форме технологий, моделей, методов и элементов системы управления информацией. Сначала возникает план, затем он реализуются, по ходу событий подвергаясь контролю. Реализация дополняется аналитикой и отчетностью. По их итогам процессы могут войти в рецикл, если выявятся недочеты. Интерес может представлять схема поступательных преобразований входов в выходы управления коммуникациями в проекте (рис. 4).

Рисунок 4 - Модель динамики входов и выходов процессов управления коммуникациями

Управление конфликтами является важной частью системы эффективных взаимоотношений между участниками проекта. Эта тема локализована в области деятельности проектной команды, потому что существует особенно концентрированная взаимосвязь. Межличностные контакты чаще всего могут находиться в области противоречий, ценностных и целевых предпочтений. Конфликт - это всегда конкуренция на ценностном уровне или столкновение ресурсных, статусных и властных интересов между членами группы.

Прежде чем рассматривать виды управления конфликтами, рассмотрим полезность конфликтов, рассмотрим стадии их развития. В последнее время психологи говорят, что не каждый конфликт внутри проектной команды вреден. Конфликт имеет внутренние функции, которые делятся на конструктивные и деструктивные. Функции дизайна важны для проекта и варьируются в зависимости от направления конфликта.

1. Информационная функция, дающая импульс к осознанию ценностей и интересов сторон команды в противоборстве.
2. Конфликт как способ снятия стрессовой напряженности и разрядки обстановки в команде.
3. Функция стабилизации команды как социальной системы и ликвидации источников неудовлетворенности.
4. Конфликт как способ консолидации команды вокруг общей цели и формирования чувства причастности и активизации участников.
5. Функция стимулирования командного творчества, мобилизации энергии для решения задач.
6. Средство формирования новых форм общения внутри команды.
7. Функция конструктивной инициации личностного развития члена команды.

Управлять конфликтами целесообразно с учетом стадий их жизненного цикла. Еще до момента инцидента противоречия формируются и начинают «вызревать», а противостояние носит скрытый характер. Постконфликтная фаза характеризуется либо относительно безоблачными деловыми отношениями между бывшими соперниками, либо производными столкновениями в иных сферах взаимодействия.

Аналитики предлагают выделять следующие стадии конфликтов :

• предконфликтная фаза, которая никак не проявляется и остается на уровне внутренних процессов участников события;
• начало конфликта;
• эскалация (нагнетание) конфликта;
• завершение ситуации;
• постконфликтная фаза.

Владение одной из ролевых классификаций в проектных командах также помогает менеджеру проекта в управлении конфликтами. Известный британский ученый-психолог Мередит Белбин разработал общепринятую ныне классификацию, в которой участникам команды присваиваются варианты из девяти ролей. Автор методики считает, что успешная работа команды проекта обусловлена тем, все ли девять ролей нашли устойчивое распределение среди участников, и насколько они оптимально сочетаются для решения общей задачи.