Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Общая характеристика сущность централизации и децентрализации управления).pdf

Вернемся к централизации и ее проблемам. Полная централизация означает, что сеть продаж состоит из центрального офиса (управляющей компании) и точек продаж, которые на самом деле не имеют рычагов для управления продажами, а фактически являются только местом доставки товара. Реклама осуществляется централизованно из штаб-квартиры. План также составляется централизованно, соответственно. В соответствии с планом продаж формируется план доставки, график и схема движения товаров (которая называется логистикой). Товар поступает напрямую в точки доставки, которые могут контролировать только один параметр - желание потенциального покупателя купить что-то, как только он поступит в магазин. Управление такой «проблемной точкой» может изменить только дизайн, освещение, цвет стен (если он имеет внутренний бюджет). Вы можете изменить температуру подаваемого кофе клиенту или способ поведения продавцов, отображение товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации с полным отсутствием бюджета для управления продажами точки доставки не имеют никакой другой возможности влиять на продажи. В то же время руководство компании требует реализации плана продаж, который начался сверху. Но как они могут справиться с этим процессом? Ведь на всех предыдущих этапах - доставка товара, привлечение внимания покупателей к товару, к магазину и т. Д. - они не несут ответственности, у них нет на это средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и наиболее распространенная ошибка - это принуждение руководства холдинга к «пунктам выдачи», которые будут нести ответственность за план. Но у штаб-квартиры все еще есть иллюзии: мы все делаем правильно, мы минимизируем общую стоимость, а вы, ребята, продаете не те места. Пока продавцы ничего не делают, кроме собственного обаяния. Если к вам каждый день приходит только один покупатель, то даже имея совершенную способность продавать, вы никоим образом не можете продать свой товар пяти.

Эта модель, которая включает механизм добровольного принуждения, является частью отношений между родителями и ребенком: ребенок всегда виноват, все делает неправильно, не имеет прав. Такая модель оправдана только при создании бизнеса, когда никто не понимает ничего, кроме владельца. Тем не менее, это скоро станет устаревшим. Люди на более низких уровнях со временем приобретают опыт и уже хотят и могут что-то ответить серьезно. Тем не менее, они должны предоставить возможности для этого. Настало время для децентрализации.

2.2 Проблемы децентрализации в управлении организацией

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. Что приводит иногда к печальным результатам, обратимся к примерам: фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению важнейших вопросов расходов и стратегических планов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долларов, заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов.^[15] По результатам одного исследования в настоящее время «Bank Of America» он резко сокращает число своих филиалов, которые могут предоставлять кредиты, и поэтому старшие сотрудники центрального филиала банка обязаны регулярно проверять свою работу.

Хотя в организациях с высоко децентрализованными структурами полномочия по принятию решений следует делегировать руководству среднего звена, наиболее важные решения в крупных компаниях по-прежнему принимаются только сотрудниками, которые занимают относительно высокие должности на уровне не ниже, чем руководство департамента. Эта форма децентрализации в крупных компаниях называется федеральной децентрализацией.

Итак, недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие навыки мобилизации;

2. В целом, длительное время реакции системы на внешние воздействия;

3.Высокая степень свободы принятия важных решений децентрализованными органами.

Так называемый принцип управления бизнес-единицами помогает предотвратить все проблемы, связанные с высоким уровнем приемлемости децентрализованных структур.

2.3 Проблемы соотношения централизации и децентрализации в управлении фирмой

Одна из центральных проблем в моделировании или анализе контроля - степень централизации децентрализации. Важность этой проблемы особенно выражена в руководящих органах с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. Следовательно, наиболее рациональной является степень централизации или децентрализации, при которой организации удается достичь наилучших результатов.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией так же могут влиять следующие факторы:

1. Капиталоемкость решений. На практике в нормативных документах компании даже указывается конкретная сумма, в пределах которой менеджер может принимать определенные решения. Поэтому, если организация допускает относительно большую сумму этой суммы для среднего или низшего звена управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

2. Единообразие политики. Например, банковская или коммерческая организация предполагает, что одна и та же компания во всех своих филиалах должна строить свои отношения с потребителями одинаково. Это в свою очередь заставляет ее использовать очень стандартизированные процедуры.

3. Размеры предприятия. До сих пор возможные пределы успешно управляемой организации уже упоминались. Поскольку в любом случае имеет место централизация, вопрос децентрализации возникает тогда, когда она превышена.

4. Организационная культура. Ценностные ориентации, нормы и модели поведения, которые организация приобрела с момента своего создания, в целом стабильны и не могут быть проигнорированы при выборе разработанной системы.

5. Философия управления.Субъективные убеждения топ-менеджмента в одном из подходов к управлению могут отговорить организацию от выбора в течение некоторого времени.

6. Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, которые являются организациями, отделение части от целого сопровождается желанием этой части стать новым целым, стать независимым. Тенденция тем сильнее, чем больше разница между бывшей частью и отделенной частью.

7. Наличие соответствующих кадров. Нежелание руководителей с более низким уровнем ответственности брать на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации и иногда может стать скрытым сопротивлением этому процессу.

8. Развитие техники контроля. Широкое развертывание электронных информационных систем в организациях значительно снижает искажения информации и позволяет быстро перейти к децентрализации.

9. Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании обычно строятся на децентрализованной основе: продукт, проект, потребитель, рынок, территория.

10. Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, которая характеризуется разными темпами изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях строгой централизации.

11. Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогов и др. может способствовать развитию одного из оцениваемых процессов.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком.^[16] Возможен вариант, когда эти идеи реализуются в компании одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров во «внутренний холдинг»). В любом случае децентрализация обеспечивает тот же набор мер, от определения полномочий до создания системы стимулов, и представляет собой сложный объемный проект. Так что лучшим решением для любой компании является правильный баланс?

Принцип сочетания централизации и децентрализации в управлении требует умелого использования единоначалия и коллегиальности. Управление одним человеком означает, что топ-менеджер компании или подразделения получает доверенность, необходимую для принятия решения, и личную ответственность за поставленную задачу.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей различных уровней, и в частности исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделов. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Тем не менее, коллегиальное принятие решений намного медленнее, чем индивидуальное принятие решений.

На коллективность решений влияет ряд коллегиальностей. Коллективные решения зависят от обстоятельств, например, от собрания акционеров. Роль руководства заключается в подготовке и поддержке решений, предложений по выбору и согласованию зданий.

Но особенно можно выделить модели организации процессов управления фирмой:

1.Модель «децентрализованного менеджмента»;

2.Модель «централизованного менеджмента»;

3.Модель «сбалансированного менеджмента».

Основные различия между этими моделями заключаются в степени централизации и децентрализации управления и, следовательно, в целях и приоритетах управления, а также в возможности обеспечения устойчивого социально-экономического развития. Исходя из вышеизложенного подхода, мы анализируем возможность децентрализации корпоративного управления.

Первая модель - децентрализованное управление - предполагает полную независимость образований в обществе. Среди достоинств этой модели можно четко назвать приоритетное рассмотрение решений и идей конкретного сообщества, эффективное решение задач и использование имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следует отметить, что эта модель может быть очень эффективной с точки зрения обеспечения достаточной безопасности организации всеми видами ресурсов, а также при наличии хорошо функционирующей связи с другими аналогичными объектами с целью обмена продуктами. В противном случае отдельные местные общины будут обречены на провал в условиях полной независимости из-за элементарной нехватки средств к существованию - нестабильного слабого производственного потенциала (а также людских, материально-технических, природных ресурсов), отсутствия способности сотрудничать с соседними субъектами. Кроме того, ограниченные ресурсы приведут к отсутствию инновационного развития и снижению потенциала экономического роста в долгосрочной перспективе. С точки зрения принятия управленческих решений также существует вероятность сосредоточиться на проблемах текущего и оперативного характера, развития в вашем собственном ограниченном пространстве.

Вторая модель - централизованное управление - основана на доминирующей роли руководства в лице центрального правительства. Руководство использует сильный организационный и экономический эффект воздействия, чтобы успешно выступать в качестве основного стабилизирующего фактора в случае неожиданных изменений. Консолидация средств в центральном бюджете обеспечивает эффективное перераспределение имеющихся ресурсов, что обеспечивает значительные выгоды в условиях их ограниченного характера, особенно при реализации стратегических целей. Этот подход также объективно способствует созданию интегрированной и взаимосвязанной производственной и социальной системы. Централизованный подход, как показывает опыт работы системы управления и безопасности, очень эффективен при условии, что существует хорошо функционирующая система для управления информационными потоками. Информация должна передаваться немедленно вверх и вниз с минимальными искажениями - только тогда центральный блок управления сможет принимать эффективные решения, которые будут четко реализованы на местах. Следует в основном использовать экономические методы воздействия на деятельность других хозяйствующих субъектов. В конечном итоге это может привести к неоправданному превышению власти центральными властями или, в лучшем случае, к конфликту между формами управления и его фактическим содержанием, что приведет к деградации производительных сил и необходимости трансформации производственных отношений.

Суть третьей модели - «сбалансированное территориальное управление» - это рациональное сочетание централизации и децентрализации управления в обществе. Предполагается, что реализация этой модели приводит к устойчивому развитию организации путем балансирования социальных и экономических решений на разных уровнях общества.

Таким образом недостатки использования первых двух моделей управления явно перевешивают их преимущества. Однако мы считаем, что применение третьей модели - «сбалансированного управления» - является всеобъемлющим, но мы считаем, что речь идет не о преимуществах самой модели, а об определении динамического баланса между централизацией и децентрализацией управления социальными и экономическими процессами в обществе. Стабильный рост организации может быть обеспечен рациональным балансом между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального разделения функций между всеми руководящими органами компании. Однако само разделение функций управления включает в себя несколько этапов реализации, на которых децентрализация управления является непосредственной основой. Необходимо четко определить области, в которых принимаются основные решения на уровне центрального управления, а контроль за осуществлением можно контролировать на более низких уровнях.