Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Общая характеристика сущность централизации и децентрализации управления).pdf

Децентрализованная форма управления предполагает создание производственных отделов внутри компании, которые обладают полной экономической независимостью, то есть обладают широкими производственными и маркетинговыми полномочиями и несут ответственность за получение прибыли. Высшее руководство компании сохраняет за собой функции контроля за оперативной деятельностью подразделений, координации их работы и определения основных направлений обеспечения эффективности и прибыльности компании, а также осуществления долгосрочного планирования. Производственные отделы обычно отвечают за организацию производственной и маркетинговой деятельности. Каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает в деловые партнерские отношения с любой третьей стороной на коммерческой основе. Однако тот факт, что были созданы производственные отделы, не означает, что управление компанией осуществляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или права принимать самостоятельные решения руководителями департаментов.В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.^[7]

Переход к децентрализованной форме управления в основном осуществляется крупными многопрофильными компаниями со значительным количеством производственных компаний, которые производят широкий ассортимент товаров, работают на крупных рынках сбыта и имеют прямые связи с конечными пользователями своей продукции.

«А. Файоль в свое время писал, что централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия».^[8]

В заявленной организационной политике Файоля есть ссылка на необходимость установить надлежащий объем управления, который является очень важным элементом всей концепции. Файоль и известный английский консультант по управлению Линдалл Урвик выступают за строгое ограничение верхнего числа подчиненных на одного менеджера. Урвик считает, что идеальное количество подчиненных для лидера любого размера - четыре. Однако существует множество факторов, таких как сложность, характер выполняемых операций, которые требуют, чтобы в их подчинении находилось более четырех человек.

1.3 Анализ соотношения централизации и децентрализации

Все возможные варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Выделим три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант - частичная централизация.^[9]

Полная централизация означает, что организация состоит из центрального офиса (управляющей компании) и подчиненных организаций, которые фактически не имеют рычагов воздействия. Реклама осуществляется централизованно из штаб-квартиры. Например, если организация является сбытовой организацией, то план составляется централизованно, соответственно. В соответствии с планом продаж создаются план поставки, график и схема поставок товаров (так называемая логистика). Товар поступает напрямую в точки доставки, которые могут контролировать только один параметр - желание потенциального покупателя купить что-то, как только он поступит в магазин. Управление такой «проблемной точкой» может изменить только дизайн, освещение, цвет стен (если он имеет внутренний бюджет). Вы можете изменить температуру подаваемого кофе клиенту или способ поведения продавцов, отображение товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации с полным отсутствием бюджета для управления продажами точки доставки не имеют никакой другой возможности влиять на продажи. В то же время руководство компании требует реализации плана продаж, который начался сверху. Но как они могут справиться с этим процессом? Ведь на всех предыдущих этапах - доставка товара, привлечение внимания покупателей к товару, к магазину и т. д. - они не несут ответственности, у них нет на это средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и наиболее распространенная ошибка заключается в том, что руководство холдинга заставляет «выдающие места» отвечать за план. (Хотя на практике они не несут ответственности, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван - это не ежеквартальный набор персонала.) Но у головного офиса все еще есть иллюзии: мы все делаем правильно, мы минимизируем общие расходы. Пока продавцы ничего не делают, кроме собственного обаяния. Если каждый день к вам приходит только один покупатель, вы не сможете продать свой товар до пяти любым способом, даже с отличной способностью продавать.

Торговый холдинг - это структура, состоящая из материнской компании и множества дочерних компаний, которая отличается от других организационных структур тем, что материнская компания обязательно приобретает долю владения в остальной части капитала.

С точки зрения управления (функционал), торговая холдинговая компания состоит из трех взаимосвязанных подсистем:

1. Управление спросом (привлечение клиентов), включая маркетинг, рекламу и т. д.

2. Доставка и перемещение товаров;

3. Управление продажами.

Это очень большая проблема. Сильные лидеры и владельцы бизнеса, как правило, берут на себя ответственность за основные этапы и сводят план продаж не к структурам продаж, а к точкам доставки. Поэтому хроническое несоблюдение плана и примирение с ним (от отчаяния); следовательно, отсутствие или нарушение обязанностей между как низшими, так и высшими руководящими работниками. Это объясняется выше: почему мы должны нести ответственность за продажи, если они там плохо продаются. И мы хотели бы ответить ниже, но без средств и полномочий они не могут - они повсюду против централизованных функций. Таким образом, чтобы полностью освободить их от ответственности за план? Это тоже плохо - тогда они будут просто стоять в углах за зарплатой и позволять клиенту ходить взад-вперед.

Уязвимость этого подхода также заключается в том, что у людей на более низких уровнях нет стимула улучшать нюансы продаж, когда они видят огромные неиспользованные резервы в руках центрального правительства. Это создает ощущение безнадежности и бессмысленности в их работе, и люди начинают уходить. Остаются неопытные и мало инициативные инициативы. Они неконкурентоспособны, потому что им приходится сталкиваться с небольшими, раздробленными, но независимыми решениями от "конкурентных волков"

Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя - его нет. Я бы сформулировала так: полная централизация – это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план - пусть боятся. ^[10]

Эта модель, которая включает механизм добровольного принуждения, касается отношений между родителями и детьми: ребенок всегда виноват, все делает неправильно, не имеет прав. Такая модель оправдана только при создании бизнеса, когда никто не понимает ничего, кроме владельца. Тем не менее, это скоро станет устаревшим. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации. ^[11]

Действовать на основе бизнес-логики является наиболее эффективной задачей для департаментов в период кризиса.Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.^[12]

Тенденции к децентрализации обусловлены преобладающими в современной жизни объективными процессами: индивидуализацией и динамикой поведения человека (как покупателей, так и работников компаний); разработка новых технологий, в том числе информационных и коммуникационных; глобализация спроса и предложения.

Подразделения не должны создавать препятствий, напротив, они должны быть обучены, чтобы стать независимыми. Вы не можете следовать руководящим принципам управления подразделениями, вы должны поддерживать создание неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализации зависит от необходимости сосредоточения ресурсов на достижении целей, функциональной эффективности и синергии.

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Проблемы централизации в управлении организацией

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры.^[13]

Широкий охват контроля позволяет передавать децентрализованное управление. Создаются условия для деятельности профессионально подготовленных менеджеров, сокращения сети связи и сокращения административного расстояния между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, растущая роль стратегических и маркетинговых функций в условиях растущей конкуренции приводит в некоторых случаях к активному привлечению операторов исследования и других сотрудников новых специальностей к принятию решений. Существуют различия между стратегическими функциями руководителей высшего звена и текущими функциями руководителей среднего звена.

Возможные зависимости могут быть оценены здесь на основе данных повторных опросов. Особенно с 10 сотрудниками в организации возникает проблема разделения обязанностей; с 50-100 сотрудниками существует проблема делегирования нескольких руководящих должностей; с 50 до 300 сотрудников, это сокращение нагрузки на менеджеров. Количество сотрудников в диапазоне от 100 до 400 представляет собой задачу определения новых функций. Проблема координации функций управления в целом возникает, когда число сотрудников составляет 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой с числом сотрудников более 500. Существует большая корреляция между размером организации и ее формализацией. С ростом размера организации легче управлять им, если он достаточно формализован.

Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности этой среды.^[14] Если неопределенность высока, организация сформируется вокруг гибких линий, которые адаптируются к быстрым изменениям, то есть это будет органическая структура. Если неопределенность низкая, механическая структура подходит. Определенная и стабильная внешняя среда приводит к высокой формализации. Если внешняя среда велика и разнообразна, организация стремится децентрализовать и, следовательно, передать некоторые полномочия.

Во-первых, когда делегация позволяет лидеру высвободить время и силы для решения наиболее важных вопросов, реализация которых является прерогативой только высшего руководства. Лидер должен только лично решать вопросы, которые являются критическими.

Во-вторых, когда переутомление не позволяет руководителю решить эту проблему самому. Время и усилия руководителя не безграничны, и до сих пор никто не смог выполнить всю работу самого подразделения и, более того, вовремя. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы прерывания работ и обеспечивает их своевременное выполнение.

В-третьих, когда подчиненный может выполнять эту работу лучше, чем сам лидер. Некоторые менеджеры избегают делегирования всеми возможными способами именно потому, что не рискуют самим признать, что их подчиненные лучше знакомы с чем-либо, чем они. Между тем в репутации лидера нет ничего опасного. Никто не ожидает, что лидер поймет все лучше, чем кто-либо другой. Главное, чтобы он мог максимально эффективно использовать знания своих подчиненных.