Файл: История развития Менеджмента (Основные вехи в развитии менеджмента).pdf

Согласно ситуационному подходу в основе управления лежит ситуация, которой нужно управлять. Ситуации разнообразны и руководитель должен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций.

6-й – начинается в 1980-х гг. и связан с опубликованием работы «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» (Питерс, Уотерман). В данной работе Питерс и Уотерман выделили восемь основных принципов совершенного менеджмента:

• приверженность к действию;
• близость к потребителю;
• автономия и предприимчивость;
• производительность;
• страстность и ориентация на ценности;
• «кирпич к кирпичу»;
• простая форма и небольшой штат;
• единство свободы и дисциплины.

В настоящее время менеджмент также находится в развитии, поскольку экономические процессы требуют адекватной и разумной реакции управленцев на происходящие во внешней среде изменения. Одним из ярких примеров является необходимость совершенствования современного менеджмента под воздействием мирового экономического кризиса. Дело в том, что одной из причин экономического кризиса, по мнению специалистов, явился неэффективный менеджмент в корпорациях.

Речь идет о целевой функции развития бизнеса, которая, по-мнению специалистов, за последние полтора-два десятилетия претерпела серьезную трансформацию [21, c.24]. Ключевым ориентиром развития корпораций стал рост капитализации. Именно этот показатель более всего интересовал акционеров, и именно по нему оценивается в наши дни эффективность менеджмента. Между тем стремление к максимальной капитализации вступает в противоречие с реальным основанием социально-экономического прогресса – с повышением производительности труда. Рост капитализации связан, конечно, с производительностью труда, но лишь в конечном счете. Однако перед акционером надо отчитываться ежегодно. А для получения красивых годовых отчетов, для обеспечения текущего роста капитализации требуется совсем не то же самое, что обеспечивает рост производительности. Для хороших отчетов надо проводить слияния и поглощения, поскольку объем активов способствует росту капитализации. И, разумеется, не следует закрывать отсталые предприятия, поскольку это ведет в текущем периоде к снижению капитализации. В результате в рамках многих крупных промышленных предприятий сохраняются старые, неэффективные производства и предприятия.

Таким образом, отметим, что развитие менеджмента – это непрерывный процесс, поскольку постоянно возникают новые вопросы и проблемы в области эффективного управления организацией.

1.3. Современные концепции менеджмента

В конце XX – начале XXI вв. получили широкое признание и распространение ряд концепций менеджмента. Среди них могут быть выделены идеи TPM (Total Productive Maintenance) – Система эксплуатации и обслуживания оборудования, концепции «Бережливое производство» (Lean Production), концепции «Кайдзен» и ряд других. Автором курсовой работы была изучена специальная литература [8; 14; 15; 22] по данным подходам и проведен сравнительный анализ этих идей, а также методик и программ в рамках указанных концепций. Были получены следующие основные выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что японская модель менеджмента принципиально отличается от всех других. Не останавливаясь подробно на описании японской модели менеджмента в связи с ограниченностью объема работы отметим следующие преимущества японской системы организации труда: положительный эффект от использования системы «пожизненного найма»; кадровая ротация, формирующая некий универсализм работников; внутрифирменное обучение внутренними силами и собственными высококлассными специалистами; формирование «семейного духа» внутри организации.

Одним из ярких примеров современной модели японского менеджмента является концепция «Кайдзен». Проводя сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен», следует выделить принципиальные отличия на уровне философии управления и фундаментальных основополагающих подходов. Краткое сравнение традиционного менеджмента и «Кайдзен» представлено в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительный анализ традиционного менеджмента и «Кайдзен»

Все компании стремятся получить прибыль. Но делают они это по-разному. Одни - вздувают цены на свою продукцию, используя свое монопольное положение, урезают заработную плату персонала, не выплачивают дивиденды акционерам, «экономят» на своих поставщиках, выбивают государственные льготы и преференции. Другие компании, наоборот, стремятся сделать себя полезными для всех, с кем они связаны - для акционеров и персонала, потребителей и поставщиков, общества и государства.

По-мнению специалистов проблема российской экономики в том, что компаний второго типа в стране очень мало. Их почти нет. На основании чего сделано это утверждение? Дело в том, что компании двух указанных типов радикально отличаются друга от друга тем, какие управленческие системы, инструменты, методы и даже терминологию они используют [33].

Деятельность современных компаний второго типа основана на концепции бережливого производства (таков наиболее распространенный перевод английских терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые переводят также как экономное, рачительное, стройное и даже «тощее», в смысле - без «жирка», производство) [8, c.7].

У истоков этой концепции стоял Г.Форд [45]. Классический пример ее практической реализации в то время - массовое производство универсального (стандартного) автомобиля. Благодаря широкому распространению «фордизма» рынки оказались насыщенными небывало дешевыми товарами. Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной трансформации данной концепции, осуществленной в компании Тойота. Японскими специалистами Т.Оно, Э.Тоёдой и С.Синго была создана система производства, позволяющая не менее, а даже более эффективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями, практически по индивидуальному заказу и гораздо более высокого качества (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Сравнение систем «фордизма» и «бережливого производства»

Американский вариант «производственной системы Тойоты» (Toyota Production System) и получил название бережливого производства. Оно строится на ликвидации потерь семи видов [27, c.50]:

1. Перепроизводство - производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.
2. Ожидание - перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.
3. Потери при транспортировке - транспортировка частей или материалов внутри предприятия.
4. Дополнительная (излишняя) обработка - усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.
5. Излишние запасы комплектующих - любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.
6. Перемещения - любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.
7. Дефектный продукт - продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

Слово «потери», предотвращение которых составляет суть бережливого производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. Они предпочитают говорить о затратах и издержках, а это - далеко не одно и то же. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки - это то, без чего ни одна организация существовать не может. Среди них есть абсолютно необходимые, есть такие, без которых какое-то время можно обойтись, и, конечно, такие, которые безусловно нужно исключить. Отличить расходы разного вида друг от друга не всегда просто. А потому их сокращение представляет собой, как правило, болезненный процесс принятия «непопулярных мер» в отношении одной или нескольких заинтересованных сторон. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек - разъединяет и тормозит преобразования. Из всего этого вовсе не следует, что от деятельности по сокращению затрат и издержек следует отказаться. Это лишь означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь.

Концепция бережливого производства, как и концепция Г.Форда, возникла в автомобилестроении. Однако она широко применяется и в других отраслях обрабатывающей промышленности, а также на предприятиях с непрерывным циклом производства. Ее основные принципы могут быть использованы и в компаниях, оказывающих услуги. При выборе стратегии развертывания концепции бережливого производства главным фактором является не отраслевая принадлежность предприятия, а структура имеющихся на нем потерь и их коренные причины. Например, неспособность выполнить заказ в установленные сроки может быть обусловлена длительным временем переналадки оборудования или его частыми поломками, низкой квалификацией сотрудников или их недисциплинированностью, срывами сроков поставок материалов и комплектующих или их низким качеством.

В зависимости от того, какие причины вызывают наибольшие потери, выбираются инструменты, с помощью которых эти причины могут быть устранены. Таких инструментов можно насчитать не один десяток, и важно уметь выбрать из них именно те, которые позволяют разрешить конкретные проблемы данного предприятия. Однако комплексных методик, включающих спектр инструментов не очень много. Ниже рассмотрены две из них.

Система 5S (ее название составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke, переводимых на русский язык как организация, аккуратность, уборка, стандартизация и дисциплина) позволяет создать упорядоченную производственную среду, чистые и светлые рабочие места (Существует российская модификация системы 5S - система «Упорядочение») [34].

Применение системы ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) дает возможность свести к минимуму простои оборудования из-за поломок и отсутствия заказов, а также потери, связанные с выпуском бракованной продукции и эксплуатацией оборудования с пониженной нагрузкой.

Говорят, в среде японских менеджеров бытует мнение: «Если менеджер не может развернуть систему 5S - он не может ничего, если сможет сделать это - он сможет все» [33]. В чем же суть этой системы, и почему ей придается такое значение?

Глубинное, а не косметическое преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места – «клеточки предприятия». Система же 5S и представляет собой изначально созданное, многократно проверенное и постоянно совершенствуемое средство оздоровления этих «клеточек», позволяющее преобразить весь «организм» - предприятие:

Seiri (организация) - удалить с рабочего места все ненужное и не плодить ненужные предметы;

Seiton (аккуратность) - расположить предметы в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы;

Seiso (уборка) - регулярно проводить тщательную уборку и проверку наличия и исправности оборудования, инструментов, инвентаря, придерживаться правила «чисто там, где не сорят»;

Seiketsu (стандартизация) - с помощью системы указателей, бирок с надписями и инструкций установить на производстве такой порядок, чтобы любое отклонение от нормы обнаруживалось с первого взгляда;

Shitsuke (дисциплина) - соблюдать установленные правила поведения и нормы общения, поддерживать атмосферу взаимопомощи и доброжелательности в отношениях между людьми.

Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние непрерывно поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать все более сложные задачи. Система 5S обычно служит основой для развертывания более «продвинутых» систем: JIT (Just in time - точно вовремя), ТРМ (Total Productive Maintenance - продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) и других.

Идеи системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании работников и формирование новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура ее развертывания. Но если руководство предприятия, на котором развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. Подтверждением тому могут служить результаты внедрения на одном из предприятий – группы компаний «Статус» (г. Тюмень) российской модификации системы 5S - системы «Упорядочение» [33].